20世纪90年代中期以来，许多发达国家和地区相继建立了医院各层级的绩效考核系统，并开展了一系列实践项目，全国性或者地区性的尝试遍布医疗保健服务的各个环节，并由此形成了较为系统的评估体系。这些绩效评估项目的共同特点包括：平衡计分卡思想被广泛地运用于绩效考核指标体系的设计；一般以关键指标和附加指标相结合，突出重点，便于比较；医疗质量和以人为本的医疗服务成为绩效考核的主要内容；员工导向得到重视；参与评价的医院数达到了一定规模，强制性参与选择性参与并行；数据收集和处理日常化；反馈形式和对象多样化；各维度和指标的权重相对稳定，管理层期望突出某一指标的重要性时，往往采用其他的激励方式，而非改变权重；评估活动本身的成本被纳入分析范畴等。

2003 年，WHO欧洲办事处发起了“用于质量改进的医院绩效评价工具（PATH）” 项目，用于发展和推广医院绩效评价方法。该系统超越了基于财务绩效或临床绩效的传统评价方法，采用了绩效评价的多维视角，包括临床效果、效率、员工行为导向、响应治理4个纵向维度和安全性、患者为中心2个横向维度，并选定17个核心指标、24个附加指标，允许医院自行选择附加指标。

PATH 基于大量的文献综述和对20个国家的调查，由国际专家共同研讨完成，作为标准化的评价工具，使得其在操作层面上与其他国际项目保持一致。PATH于2004年到2005年8月试用。WHO资助的研究项目以PATH为基准比较了10个国家的医院评审标项目框架的涉及维度、指标数量、指标生成方式、是否自愿参加、参加的医院数量、数据收集、结果发布、反馈机制、反馈时间以及项目预算等10个方面。

英国医院绩效评价始于1983年。2001年为了改善医疗服务效率，英国卫生部引进星级评审制度，按照21项指标以达到、未达到和显著未达到3个标准对173家医疗机构进行打分。其中9项关键指标包括等待预约住院患者的数量少、门诊等待的时间减少、无等待预约住院18个月以上的患者、无被急诊全科医生怀疑为乳腺癌等待门诊治疗大于2周的患者、满意的财政情况、在推车上等待12小时以上的患者少、当天取消的手术小于1%、改善员工生活条件的承诺以及医院清洁状况。

9项指标中，全部达标视为三星级医院，有1~2项未达标视为二星级医院，再有1项显著未达标视为一星级医院或最差医院。2001年9月在英国国家保卫者杂志公布了医院星级评审的结果：35家达到三星级标准的医疗机构有自由奖励员工和开展新技术服务公司的权利，而12家无星级医疗机构会受到国家卫生机关现代化的严密监视，并限期3个月改正，否则医疗机构的CEO将被解除职务。星级医院评审不考虑医院规模大小与技术高低，主要看服务水平。2008年6月英国卫生部与国民医疗服务体系（NHS）共同发布了《发展国民医疗服务体系绩效评价制度》，在NHS系统医院中实行新的绩效框架。其评价维度包括财务绩效、服务绩效、董事局能力三个维度；服务绩效中又包括临床操作标准与目标、质量与安全、患者体验三个方面。评价结果按不合格、运行不佳、一般、优秀分为4类，每季度在国家卫生部的出版物上发布。为推进绩效管理，联合体建立了以信息化系统为支撑的质量评估体系，即绩效管理信息系统。各方面数据都从一个中央在线入口进行输入，并可以进行向下的数据钻取，即可细分为临床科室、专科、病房、员工、患者等不同层面。

美国1917年就率先开展了医院评审，1951年成立美国医院联合评审委员会，1988年更名为美国医疗机构联合评审委员会，1999年美国医疗机构联合评审委员会国际部（JCI）开始推行国际特别工作组开发的《国际医院评审标准》，并根据医疗机构的发展，不断修改完善。JCI的宗旨是通过医疗机构评审，促进医疗质量持续改进和医疗机构绩效提高，以促进全球卫生保健质量与患者安全改善。

JCI医院评审标准主要包括以患者为中心的服务和医疗机构的管理两个维度，涵盖368个标准（其中197个核心标准），和1035条衡量要素，主要针对医疗、护理过程中最重要的环节，例如患者获得医疗护理服务的途径和连续性、患者健康状况的评估、医院感染的控制与预防、患者及其家属的权利以及健康教育等。同时JCI标准也重视公共设施及安全管理、员工资格与培训、质量改进、医院领导层的协调合作以及信息管理等。

在美国，衡量医院管理绩效主要采用的指标包括财务指标、运作指标和临床指标。财务指标主要包括出院均次费用、流动资金利润率和总资产与产出比。运作指标主要包括患者平均住院天数和门诊患者收入所占比例。临床指标主要包括死亡率和并发症率。

德国2000年启动BQS评价体系，该体系以服务的有效性为主要考核内容，考核指标分为强制项目和自愿项目，其中强制项目含17个领域169个指标，自愿项目含14个领域95个指标。超过1500家医院参加了测评。德国的医院在参加BQS的同时，也参加了国际项目IQIP、PATH等，然而多个评审框架的运用既有积极的一面，也有可能造成重复和冲突以及增加收据收集的工作量，影响医务人员参与评审的意愿。

1996年法国政府为提高效益，在大区级（相当于我国的省）成立区域医院管理局，对医院统一授权管理。2003年法国启动了COMPAQH项目，围绕服务的有效性，以患者满意和员工满意为导向开展评审，评价指标包括了6个领域的26个核心指标，43家医院参加了评审。2004年，法国医院实施按病种付费，医院内部实行大科室管理，成立国家最高医疗评估委员会，评估医院的医疗质量。

2003年荷兰医疗机构检查处牵头，荷兰医院联盟、学术医院协会和荷兰医疗专家协会等部门共同合作，开展了医院绩效评价指标项目，评价指标包括医院整体、急诊室、手术室与特护病房、特定情况与介入等3类，每类指标又按结构、过程和结果分别制订了具体的指标。该项目没有对医院评价结果进行排名、评定星级或发放绩效报告，而是重视评价对医院绩效提高的内在激励作用，鼓励医院之间的比较与竞争。

澳大利亚医院评审工作始于1976年，由澳洲政府授权给澳大利亚医疗卫生标准委员会（ACHS）执行。自政府授权以来，为使医院评审更科学、合理，ACHS几乎年年修订评审标准。1996年ACHS出台了EQUIP新标准，反映了为患者提供不间断服务，医院各部门在评审前需对照标准自我评估。EQUIP包括服务连续性、绩效改善、领导与管理、人力资源管理、工作与环境的安全性和信息管理。核心标准是防火安全、感染控制、质量改善（包括绩效测量评估）和适宜的合格职员。

1999年澳大利亚成立国家卫生系统绩效委员会，其2000年制订的绩效评价框架包括健康状况和健康结果、影响健康的决定因素、卫生系统绩效3个评价层次。每个层次都设定了评价维度，提出了需要解决的问题，并推荐了一系列指标来解决上述问题。其中卫生系统绩效评价层次中有6个评价维度，为效果、安全、反应性、连续性、可获得性、效率与持续性。医院绩效评价的框架涵盖了4个评价维度和11项指标。

境外医院内部绩效考核以对医生的考核和分配为主，如美国、英国、新加坡都建立了系统的医生绩效考核体系，我国香港、中国台湾地区也建立了全面的医务人员绩效考核和基于绩效考核的薪酬分配制度。这些内部绩效考核体系构建了以患者为中心、以医疗质量为重点的绩效考核指标体系；形成了绩效考核结果反馈机制，加强绩效沟通，充分发挥考核的导向作用，提高医院医疗质量与效率、促进整体绩效提高；以考核为基础，建立严格的医师准入制度和规范的医生薪酬标准。

NHS员工绩效考核的目的并不是为了绩效分配，而是帮助员工总结工作得失，促进其职业生涯发展。这种绩效考核往往与年度工作计划和总结相结合，更类似于年度工作目标考核。NHS医院通过积极参与塑造愿景、制订服务计划等方式激励员工。通过协调个体和团队之间的绩效评估来使得绩效评估的效应最大化，整合多种激励手段来激发员工的工作动力以得到持续的绩效改善。具体的员工激励包括NHS服务杰出贡献奖，在最高薪水的基础上，可以提供可观的附加报酬。

医生必须每年提交年度工作计划，包括临床工作、培训和科研工作安排，医务主任负责对年度计划的具体性、可操作性、承诺进行监督，必要时面谈以确保员工都明确其角色，自觉参与，将个人职业发展聚焦于服务国家、地区和本地的服务目标，以此作为年度考核依据，与薪酬水平调整挂钩。剑桥大学医院认为，个人年度目标的细节可能会有所不同，但NHS的要求是基本原则，只有让每个员工的工作责任和努力方向与医院绩效要求一致，医院的服务才是可持续的。协调个体与团队间的绩效，激发员工参与，最终将实现医院绩效评估效应最大化。

NHS要求医院个人考核目标必须与国家对医院要求的目标相一致，这样做让员工聚焦于总体目标和个人目标的统一，一旦绩效偏低，需及时反馈，尽早启动干预。考核是全方位的，360°反馈法是具体应用的方法之一。

NHS体系内医务人员薪酬按统一标准执行，与医院和个人完成的业务量和业务收入无关，与服务科室无关，仅与工种岗位和年限职级相关。绩效考核结果与医生职业生涯相关，并可以获得相应的临床卓越奖励（共12级，自2957英镑到75 769英镑（医生中仅5%~10%人员可获此奖励）。

UMMS对职员实行分级考核制度。医院CEO 由UMMS 理事会聘任，集团理事会下设专门机构，每年对CEO 进行绩效考核，考核主要包括管理和质量等内容。CEO 薪酬由基本薪酬（约70%）和绩效奖励（约30%）组成，年度考核结果决定了绩效奖励部分。

员工的考核聘任和薪酬安排如下：

UMMS 根据各医院的工作量和发展需要，核定医院岗位和员工人数，再根据当地医疗行业各岗位的平均工资水平核定医院工资总额。医院年度工资总额须符合UMMS 的财务管理规定，若有较大差异，医院须向集团报告、获批后执行。

医生和护士由医院聘任（部分医生由马里兰大学医学院聘任，医生可以双聘，医院购买服务），聘期均为两年，合同期满后根据绩效表现决定是否续聘。医务人员薪酬基本都有行业价格，医生收入与资质、工龄有关，年收入约为社会平均工资的4~5倍；新入职第一年的护士年收入约6万美金，护士平均年收入7.5万美金，约为社会平均工资的2倍。据介绍，UMMS 的医生收入低于其他医疗集团和私立医院，因为马里兰大学为当地医生提供了额外的教育福利，医务人员子女可免费就读马里兰大学；HOPKINS 医疗集团也如此，医务人员子女就读约翰霍普金斯大学，每年学费最高可减免2.5万美金。

新加坡保健集团将平衡计分卡引入集团层面和医院内部的绩效管理，集团非常强调集团与医院平衡计分卡的同步，而医院的运营行为持续围绕其关键绩效指标进行。在集团、医院以及科室等各层面，平衡计分卡的四个方面及具体指标均不划分权重，也不定量计分，均用“好”与“不好”来衡量，虽然所有指标均为量化指标，且考核时要求计算运营结果相对初始目标的高/低百分比，但总的绩效是定量和定性考核的综合结果。考核对绩效目标完成比例及对应的好坏均有详细约定。

员工的绩效管理均由其主管负责，在管理工具上，医生、护士均采用个人平衡计分卡进行绩效管理，管理和行政人员由于工作无法量化以及工作内容难以固定的原因，不采用平衡计分卡，而采用绩效评价表格方式进行绩效管理。

新加坡保健集团内部实行统一的薪酬制度。员工薪酬由3个因素决定（3P）：一是个人（Person），专业人员（医生、护士、工程师、普通管理人员等）薪酬不同，主要考虑两个因素，即市场薪酬与医院内部薪酬的平衡和员工个人的才能，后者包括个人经验、技术和知识；二是职位（Position），职位级别差异，医生、护士均分为不同级别；三是绩效（Performance），根据绩效考核结果，个人考核分为1~4级，逐级降低。此外，医生薪酬还与工作量有关。

香港公立医院的绩效考核分为两个层面，一是香港医管局对联网的绩效考核与拨款，二是通过年度检讨对各级各类人员进行的绩效考核。年度检讨（Staff Development Review，SDR）是一年一度开展的员工绩效考核，由上级医师/主管评价下属员工的年度目标完成情况、核心才能和整体表现。SDR 绩效考核采用等级评定法，属定性评价。除上述评价外，SDR 还有员工发展计划等工作内容和流程，考核结果作为年度增薪、续签合约的依据。

医管局实行统一的、以职级为基础、参考公务员薪级点、与业务收入无关的薪酬分配制度。医务人员薪酬分为底薪、额外津贴和特别津贴。医务人员可选择根据收入高低不同的税率，或按平均税率纳税，薪酬收入的平均纳税比例为16%。医生执业期间若发生医疗事故，可由HA 或MPS 赔付。MPS（medical protection society）是一个非官方组织（NGO），医生自行向MPS 购买保险，每年的保险费用均为定额，与该医生上年是否发生过医疗事故无关。

为满足员工提升专业技能的需要，医管局建立了“培训+晋升”的激励机制，成立专职医疗进修学院，开设专科证书课程、深造班、网上学习课程等。如为护士的专业发展设置了5个层次的培训课程，护士取得相应的课程证书或文凭后就有条件获得专业职称提升和职务晋升。为护士职务晋升设置了“临床-管理-策略性领导”三大晋升层次，设立了从注册护士到总护理行政经理的7~9级的晋升阶梯。此外，还以给予特别津贴等形式吸引执业医师到公立医院兼职。

中国台湾医院通过绩效考核为员工岗位变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据，帮助检查医院规划目标和各项管理决策，如人员配置、医学发展、经济投入与分配等方面有否失误，提供各级管理者的管理水平。同时，对持续改进医院服务质量、提高医院总体绩效有较大的促进作用。

台北医学大学附设医院建立了以医疗质量为核心的绩效考核体系，通过整合患者安全、质量保证、质量认证来全面提升医疗质量，对各部门和科室制订质量标准进行监控管理和正确倡导，使员工能切实执行。考核指标包括全院医疗收入、全院总结余、自费比率、一般病床占床率和疾病严重度（CMI）等。医院对科室业务量增长制订短期（1年）、中期（1~3年）、长期（3~5年）三个层面的目标，通过调整医师阵容、结合社区资源、开发特色服务项目来提高医院发展力。特别之处在于考核初诊患者回诊次数，对未回诊的患者进行跟踪分析。另外还将节能减碳、节约用水作为重要管理项目。

中国医药大学附设医院以“责任中心”成本核算为基础配合“利润中心”、“费用中心”、“收益中心”、“产品中心”、“投资中心”建立绩效管理制度，使部门及员工有更大行动自主权，担起更大责任。医院通过建立分科经营体制——“责任中心”、合理成本分摊来进行全院绩效管理。绩效考核内容为医院经营绩效（包括财务和非财务指标）、医疗品质（包括结构、过程、结果指标）、教学研究（包括教育力、研发力指标）和其他指标。医院绩效管理层面则成立了20位绩效管理专员组成的医院经营绩效组，负责科室绩效实务的日常管理与沟通交流，管理范畴包括科室经营分析、绩效管理、人事管理、物料管理、设备管理、空间规划与工程管理、医务管理、专案作业、环境安全管理和其他等10个方面。

中国台湾地区薪资系统主要有职务薪给制（依员工工作内容确定）、绩效薪给制（依个人或组织绩效表现确定）、技能薪给制（依个人资格条件确定）。体系中包括年终奖金、绩效奖金（个人、科室）、医师费（Private Physician Fee，PPF）、绩效记点制（依据各种贡献度计薪）。一般来讲，行政人员以固定薪为主，医师以变动薪为主，医事人员固定与变动薪各半。

以中医药大学附设医院为例，员工考核和薪酬分配分为医师和非医师两部分，医师以指定医师费制度（PPF）为考核依据，非医师考核和薪酬根据不同部门人员采用全院平均绩效、各成本中心平均绩效、费用控制率、指标费率制考核、固定费率制考核、单价制考核、上级考核等办法来确定。通过实施绩效奖励制度来激励员工提高工作效率、提高服务品质。

在发达国家和地区的绩效管理体系中，通过建立绩效考核结果反馈机制，加强与被考核对象的沟通，在充分发挥考核的导向作用的同时，帮助医院提高医疗质量与效率、促进整体绩效的提高是非常关键的环节。境外医院绩效考核结果的应用主要有：进行医院等级排名，运行差的医院将面临处罚甚至是停业；与对医院的支付密切结合，例如，美国的JCI评审结果决定了医院是否能获得Medicare支付，澳大利亚的SHS的考核结果将影响医院申请政府投入，英国的星级医院评审结果与医疗服务价格挂钩；将绩效考核结果作为员工职位和薪资调整的依据。