战略管理是高层次、规范化管理手段。它从高层管理者的角度，以医院为研究对象，将医院投入到社会的大环境中进行研究，为医院的长远发展确定宗旨、明确方向、分配资源。它可以使医院在激烈的竞争中主动设计并改变自己的行动，从而使其可以积极地把握自己的未来，而不仅仅是被动地应付环境变化。

战略管理具有全局性和长远性，它以高层管理者为主体，并涉及大量资源的调配与使用。有利于医院调动整体的资源条件来关注核心的业务流程，并对其整体能力加以培育。同时，战略管理是一个动态的过程，这种动态过程有利于医院综合实力的提高，能帮助医院为适应市场和其他环境条件的变化及时选择新的起点。此外，战略管理将长远目标和近期行动结合起来，能够将医院的战略目标与日常管理工作协调起来，从而使医院资源集中在医院关键能力的培育上。

战略管理是一个有成效的管理体系的基础。同时，战略管理可以振奋士气，使其对目前的战略充满信心，或是提出措施以改正组织目前战略中存在的问题，推动医院提升管理效能，提高工作效率，改进工作作风。

医院战略管理的目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。医院应该随时监视和扫描内外部环境的变化，找出内部环境中的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，理清它们之间的关系，据此提出战略规划以强调机会和实力，清除或减少威胁和劣势的影响，从而在竞争中取得优势。

医院的战略规划管理是以医院的全局为对象，根据医院总体发展的需要而制订的。它所管理的是医院的总体活动，所追求的是医院的总体效果。虽然这种管理也包括医院的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分。战略管理通过制订医院的使命、目标和战略来协调医院各单元自身的表现，促进发展目标的实现。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

医院的战略规划管理既是医院谋取长远发展要求的反映，又是组织对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制订要以医院外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对组织当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。

医院战略规划是医院发展的行动纲领，因此医院的战略规划必须符合医院的发展阶段、服务特点，适应医院发展的内外部环境；战略规划的目标必须切合实际，且有可落实的指标；战略规划的举措、项目必须具有良好的科学性、合理性、可行性。

由于医院战略规划规定了医院的发展目标，具有长远性，所以战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。只有在在处理具体问题而不影响全局的情况下，可以有一定的灵活性。

战略规划管理为医院的发展明确了方向，便于组织齐心协力建设发展和推进改革。但是战略规划是对医院长期发展的统筹，由于战略的长期性和稳定性，会使医院对战略形成路径依赖，当外界发生变化时，医院在原有的惯性下发展，可能会偏离正确的轨道。

战略规划管理是一项系统工程，涉及医院发展的方方面面，是一项连续性的工作。战略管理包括三个阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。三个阶段相辅相成融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。

医院实施战略管理是为了实现医院的生存和发展。医院发展战略的制订要体现时代要求和发展趋势，要突出前瞻性，要代表医院的发展方向和未来的发展水平。因此医院的发展战略无论是在其内容还是编制程序、过程管理等方面都要体现先进性。

医院战略管理的制订和实施应注重医院与其所处的外部环境的互动关系。医院应该随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，找出内部环境中的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁，理清它们之间的关系，据此提出战略计划以强调机会和实力，清除或减少威胁和劣势的影响。

医院战略管理要取得成功必须将医院战略的制订、实施、检查完善看成一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率，忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。战略管理也需要实践来检验，如果没有实事求是的检查和评价就不可能发现战略管理中的问题，只有坚持全过程管理、全过程监控，不断调整完善，才能保证战略目标的有效实现。

成功的医院战略管理是将医院视为一个不可分割的整体来加以管理，其目的是提高医院整体的管理效能、运行效率，实现社会效益和经济效益相统一。医院战略规划管理通过制订医院的宗旨、目标、重点和策略来协调各部门、各单位的活动，使之形成合力。

医院战略管理不仅要求医院高层管理者的决策，而且也需要全体医务人员的参与和支持。在战略制订阶段，需要全员达成共识，形成共同愿景，在战略实施阶段，战略目标的实现更是在相当大程度上取决于全体医务人员的理解、支持和投入，因此，在战略管理全过程都要注重全体员工的广泛参与。

医院战略管理关注的是医院长期健康发展，医院战略规划的时间跨度一般较长，其实施通常包括一系列中短期行动计划、年度计划、阶段计划，但医院战略实施过程不可能一帆风顺，政治、经济、社会环境的变化往往会对医院的战略部署产生影响。因此，只有不断的跟踪反馈才能确保医院战略的适应性。战略规划执行过程中要定期对规划的实施情况进行严格审查，并总结经验、教训，适时进行必要的调整，在此基础上，建立战略规划滚动式管理，持之以恒，确保医院战略意图的达成。

医院战略管理是一个系统工程。战略规划管理的各项原则不是独立存在，而是相互统一的，不可顾此失彼。但是在现实中确实存在对某些方面偏激和重视不够的问题，这就需要用系统思维的方法，从全局的角度统筹兼顾，推动医院健康、协调、可持续发展。

总体发展战略让组织目标在组织结构中能有效地分解并成为各工作单元的绩效指标，既而评估和控制成本、时间并进行绩效考核。在医院的愿景、使命、目标的执行过程中，根据医院发展阶段选择医院的重点发展项目，并通过合理配置医院内的各种人、财、物等资源，提高资源的组合力和使用效率。

职能战略是强化医院总体战略和业务战略在各职能部门中的执行，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。各医疗单元和职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等。职能战略特别要注意目标或指标分解的科学性和适时性，以及绩效考核的结果是否首尾呼应。

医院每一个临床科室都有自己区分明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局，以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

医院战略规划管理过程是医院通过系统分析、发展定位和战略选择以达到卓越绩效并实现办院目标的系列过程。

环境分析是对医院的外部环境和内部自身能力进行分析，包括研究宏观外部环境的一般环境分析，研究中观外部环境的竞争环境分析以及研究微观环境的医院内部环境分析。环境分析的结果，使医院能够发现外部环境中存在的机遇和威胁、医院内部环境的优势和劣势。这一结果将帮助医院明确发展定位。医院环境分析的重点包括对政治环境、法律环境、社会环境和竞争环境的分析。

政治环境主要包括政治制度、方针政策、政治团体、政治形势等，其影响具有直接性、难以预测性、不可逆转性等特点。因此，医院要密切关注政治动态，具有高度的政治敏锐性，及时掌握国家有关政策方针的调整和变化。

经济结构、经济发展水平、体制和经济政策直接制约和影响着医院的经济发展。医院既要注意外部经济环境，也要注重内部经济环境，把握经济发展趋势，制订适合自己发展的战略。

主要包括国家法律、法规、规章和制度，国家司法、执法机构及人们的法律意识等。医院战略的制订必须考虑法律环境，做到知法、懂法、研法、用法。

公共卫生事业正经受重大的挑战，一些突发公共卫生事件的发生（如SARS、禽流感等），以及与城市工作压力和生活方式相关的健康问题。

主要指新进入者的威胁、现有医院间的竞争、替代品、供应商的威胁、来自患者的压力等。患者的需求就是市场需求，以患者为中心，是医院制订战略的出发点和根本归宿。

愿景是医院对未来发展的共同期许。医院愿景的提出要有影响力、感召力，要体现医院的核心价值和核心文化，在院内形成共同的信念和支撑医院前进的强大力量。

医院战略目标是医院战略构成的基本内容，它是在医院战略期内欲达到的一个结果，为医院指明了未来的发展方向。战略目标是医院战略的前提和关键，是战略计划的核心内容，是制订和选择战略策略的判断标准。

战略目标从不同侧面反映了医院的自我定位和发展框架。从总体来看，医院的战略目标内容包括以下几个方面：

医院的任务为满足人民的健康需求，提供卫生服务。

包括公共关系目标和社会责任目标。公共关系目标通过患者满意度和社会知名度作为保证和支持性目标。社会责任目标强调医院应承担和解决部分的社会问题。

创新目标包括：①制订资源创新目标，即对医院资源配置方式的改变与创新；②技术创新目标，即诊断技术和治疗技术的创新；③管理创新目标，即管理者思路、风格、手段和模式的创新。

制订战略目标是医院实施战略时所预期的成果，包括制订医院的发展规模、人力资源发展、医疗服务发展、医学教育与科研发展、学科建设和医院文化建设等。然后根据目标制订战略方案，应尽可能多的列出可供选择的战略方案，根据一定的标准对它们进行评估，确定一个最有助于实现战略目标的方案。

将医院制订的战略加以应用，称为战略实施。战略实施中，要求医院的管理者正确地处理实施新战略时医院中出现的变化，同时，要求管理者必须拥有较高的管理技能。

战略控制是一种典型的组织控制行为，对战略实施的结果进行监测与评估。战略控制要求管理者必须懂得如何应用医院的信息管理系统。组织内部的战略管理过程完全取决于它所依赖的信息的准确性。

战略规划管理具有刚性，医院战略规划不应随意调整。但当医院的发展环境面临重大变化，或医院在发展过程中发现原有规划的部分目标、内容或举措不再适应需要时，应严格按照规定程序，进行规划调整。

规划实施的效果评估包括中期评估和期末评估。中期评估是在规划实施中期对实施进展进行评估，期末评估是在规划期末对总体实施效果进行全面评估。规划评估的重点是目标的实现情况、举措的落实情况、重点项目的推进情况，以及存在问题分析和改进措施等。医院战略实施效果评估的重点包括：医院战略规划的先进性可行性评估；医院战略规划的策略评估；医院战略规划成效评估。