组织职能是管理的基本职能之一，是根据组织的任务和目标，设计及维持合理的组织结构，对组织各项资源进行有效安排，并通过完善的组织运作来实现既定目标。组织职能是人力资源管理、领导、控制等管理职能开展的前提。组织结构、组织设计、组织文化建设等是组织管理的重要内容，是做好各项护理管理工作的基础。

组织（organization）一词有名词和动词两种词性。名词性组织是指为了实现既定目标，按一定规则和程序设计的多层次、多岗位并有相应人员形成隶属关系的责权机构，如医院、学校、工厂等。动词性组织是指一种工作过程，是对人、财、物、信息、时间进行有效组合，为实现目标而进行的活动。组织的概念具有以下几方面的含义：

任何组织都是为目标而存在的，这个目标是组织活动所要达到的目的，它是组织存在的前提。

组织不是自然形成的，管理学上的组织是为了实现既定目标，由两个或两个以上的人组成的集合，进行分工合作，建立某种责权关系。它是实现目标的工具，是人为的结果。

组织的目标是单独的个体所无法达到的，组织的效率也是单独的个体所无法比拟的。组织为了达到其目标和效率，就必须分工合作。

这是由于分工之后，就要赋予每个部门以及每个人相应的权力和责任，以利于实现组织的目标。

组织的基本要素是每个组织结构、组织活动以及组织的生存和发展最基本的条件，包括以下内容。

是组织有形要素中的最主要因素，人力资源是其他资源不可替代及转换的。因此，合理的人才结构及人力资源是组织生存发展的基本条件及保证。

是指实施组织活动的基本物质条件，包括活动场所、土地、房屋、机器、设备、原材料等。一个组织要正常运作，必须有及时稳定的物质供应。

即一个组织的资金情况。它是组织占据重要市场地位的必要条件，是推动组织各项活动的动力之一。一般情况下，财力及物力可以根据市场的供求情况进行互换。

信息化的今天，信息在组织中的作用越来越重要，也成为组织必不可少的要素之一。有时一条有用的信息可以使企业迅速发展壮大，而一条错误的信息可能会毁了一个组织。

技术也是组织实现自身目标、满足社会需要的根本保证，良好的技术力量，为组织的发展提供了技术保证。

组织是为了实现一定的目标而存在的。目标是组织自我设计和自我维持的依据。组织的目标必须与社会需求相适应，组织才具有生命力。

是组织实现自己的使命，履行社会责任的基础。组织目标建立后，接下来的就是确定为实现目标必须进行的工作任务。组织工作就是分配任务的过程。

职权是指被组织正式承认的权力，是履行岗位责任的重要手段之一。组织根据各成员所承担责任的大小，赋予其相应的职位权力，使各级管理人员能够采取一系列有效行动完成本部门的工作任务，最终实现组织目标。

组织的内外环境总是处于不断变化的过程中，组织必须根据环境变化调整自己做出适应性改变，才能在市场竞争中求得生存和发展。

组织可以按不同标准进行多种分类。根据组织的性质，可分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；根据组织的规模大小，可分为小型组织、中型组织和大型组织；根据组织的目标，可分为经营组织、服务组织、互益组织、公益组织；根据个人与组织的关系，可分为功利性组织、规范性组织、强制性组织；根据组织形成方式分类，可分为正式组织和非正式组织；根据组织存在形态分类，可分为实体组织和虚拟组织。本节重点介绍正式组织和非正式组织。

正式组织是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。正式组织一般有组织系统图、组织章程、职位及工作说明书等正式文件。医院、学校、医院内各部门均是正式组织。

正式组织一般具有以下特点：①有共同的目标；②明确的信息沟通系统；③协作的意愿，即人们在组织内积极协作，服从组织目标；④讲究效率；⑤分工专业化但强调协调配合；⑥建立职权，权力由组织赋予，下级必须服从上级；⑦不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换。

非正式组织是指人们在共同工作和活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。如护理队伍中的登山爱好者团队、同乡会、校友会等均为非正式组织。

非正式组织具有以下特点：①由成员间共同的思想和兴趣相互吸引而自发形成，不一定有明确的规章制度；②有较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助；③具有一定的行为规范控制成员的活动，有不成文的奖惩办法；④组织的领袖不一定具有较高的地位和权力，但一定具有较强的影响力（见图4-1）。

非正式组织对正式组织的影响具有两面性：一方面非正式组织可能对正式组织产生正面的积极的影响，另一方面也可能带来负面的、消极的影响。一般认为，非正式组织与正式组织在领导、成员、目标、价值取向等方面一致或接近时，前者对后者的影响是积极的、有益的；反之，则是消极的、有害的。正式组织的目标与非正式组织的目标总是呈一定的角度关系（图4-2）。当两维目标变量成0度即完全一致时，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用；当两维目标变量成0°～90°即基本一致时，非正式组织对正式组织目标的实现更大可能是产生促进作用；当两维目标变量成90°～180°即基本不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现更大可能是产生促退作用；当两维目标变量成180°即完全不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现有最大的阻碍作用。

非正式组织的存在及其产生的作用是一个客观现实，所以每一个管理者都应当承认这个现实，正确对待非正式组织。首先是对非正式组织性质、作用、形成原因、成员构成、“领袖”人物、发展趋势等有正确的分析和认识，尽量设法运用其正面的作用，减弱其反面作用，发挥其积极作用。

组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排，表现了组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理任务的结构。组织结构在管理系统中起到“框架”作用，它使组织中的人流、物流、财流、信息流保持正常流通，使组织目标的实现成为可能。组织能否顺利达到目标和促进个人在实现目标过程中作出贡献，在很大程度上取决于组织结构的完善程度。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，常见的组织结构类型有：直线型、职能型、直线-职能型、矩阵型、事业部型和委员会等。在现实中，大部分组织并不是“纯粹”的一种类型，而是多种类型的综合体。

是最早使用也是最简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。直线型组织结构有一个纵向的权力线从最高领导逐步到基层一线管理者，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线，结构简单而权力明显（图4-3）。

直线型结构的优点是：组织结构设置简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数几个人。一旦组织规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。因此，直线型的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

又称“U形结构”，是以工作方法和技能作为部门划分的依据，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属（图4-4）。职能制结构最早由美国学者泰罗提出，并曾在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。但由于职能工长制妨碍了统一指挥的原则，以后未被推广。职能制组织结构通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业采用。

职能型结构的优点是：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的结构，职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上级主管人员的负担。其缺点是：各种职能部门各自为政，难以实现横向协调，不利于培养全面型的管理人才；特别是妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导、多头指挥，使下级无所适从，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱。

是一种以直线型结构为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式（图4-5）。直线职能型结构既保持了直线的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。我国目前大多数企业、学校、医院等都采用直线职能型结构。

直线职能型的优点是：职能机构和人员按管理业务的性质分工，分别从事专业管理。既可统一指挥、严格责任制，又可依分工不同和授权程度的不同，发挥职能人员的作用。其不足之处是：权利集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。各参谋部门和指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。

是指由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。结构既保留了直线职能结构的形式，又设立了按项目划分的横向领导系统，即按组织目标管理与专业分工管理相结合的组织结构（图4-6）。有的组织同时有几个项目需要完成，每个项目需要配备不同专长的技术人员或其他资源，组织内横向成立项目管理协调小组就十分必要。如创建等级医院、开展器官移植和技术革新等，需多个职能部门派出有关人员形成矩阵型组织结构。矩阵型组织结构适用于需要对环境做出迅速、一致反应的组织。

矩阵型结构的优点是：加强各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适用性，实行集权与分权较优化的结合；有利于发挥专业人士的潜力，攻克技术难题；有利于培养和使用人才。其缺点是：实行纵向、横向的双重管理，容易出现分歧和矛盾，组织关系、资源管理复杂，权责不清，稳定性差。

事业部型组织是以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，在集权领导下实行分权管理。其优点是：提高了管理的灵活性和适应性；有利于组织最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于组织专业化生产。其缺点是：增加了管理层次、管理人员和管理费用；各事业部之间横向联系和协调性较差；分权不当容易导致各事业部的本位主义，损害组织的整体利益。

委员会型结构是组织结构中的一种特殊形式，是一种以集体活动为主要特征的组织形式。一个结构，尤其是处在发展中的机构，有许多重要的专业计划很难指派组织中的某个单位独立负责时，多会以委员会的形式与上述的组织机构相结合，发挥咨询、合作、协调作用，由来自不同单位的专业人员、专家等组成，共同研究各种管理问题，便于沟通，以弥补正式组织中一些管理上的功能，如由护理专家、护理行政领导者组成的护理职称评审委员会、各种护理学科委员会等。

委员会型结构的优点是：可以集思广益；防止个人滥用职权；决策时会充分考虑各方面的利益，有利于实现组织整体上的统一及团结；具有一定权威性；委员会的设置推动了参与管理的积极性，有利于动员更多的人来关心组织的发展，促进管理人员成长。其缺点是：责任分散，职责分离，决策成本高，易形成少数人专制等。