“走出去”战略与跨文化管理

2006年3月28～29日“第一届全球商学院院长论坛”在上海交通大学召开，全球200余位商学院院长济济一堂，共谋发展之计。本次论坛的一个重要议题便是“跨文化领导力”。这是经济全球化背景下的重要命题，对中国企业发展战略来说尤为重要。改革开放40多年来，中国企业一直以“引进来”的形式参与全球化。随着中国经济发展水平的提高，这种“引进来”的国际化外向型模式已经不能适应新的形势，故国家外向型经济模式正在由“引进来”战略转向“引进来”与“走出去”相结合的战略。

中国企业“走出去”，在境外与跨国公司共舞，是更高层次的国际合作与竞争，具有更大的风险性。在全球竞争中，与跨国公司相比，中国企业还处于转换机制和学习、适应国际化经营阶段，不仅国际竞争力不够强，而且面临文化之间的冲突和挑战。“走出去”战略再一次把跨文化管理推到了风口浪尖。这是因为跨文化管理并不限于跨国经营和跨国并购之中，而是普遍地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之中，技术、产品相对容易地从一个市场复制到另一个市场。然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本就是把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。

一个企业跨出国界经营，要实现其战略目标，必须融合三种文化——自己国家的文化、境外所在国的文化、独特的企业文化。实现三种文化融合的根本途径是加强对三种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制。综观经济全球化过程，文化冲突与融合的问题在跨文化管理中比比皆是。因此，如何协调不同文化特性显得极为重要。《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》以AMD公司在德国芯片厂的管理为例，探讨了一个精心设计的“超越国界的企业文化”的建立过程。而后又以中兴通讯为案例进行分析，从中总结出跨国文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。

同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和运营情况的了解，帮助他们最大限度地融入公司的日常运作。

规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范管理。

融合，是要发挥企业独特的文化优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，在工作、学习和生活等方面对各类员工加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感。

此书作者特姆彭纳斯教授的经验总结值得重视。当前，真正走出国门的中国企业还为数不多，很多国家和地区对中国的了解也不够，外籍员工对中国企业的文化和管理模式也感到十分陌生。这就需要已经或者准备“走出去”的中国企业深入学习跨文化管理知识，努力提高跨文化管理能力。不是吗？