第14章 用专业精神寻觅真正的一流人才——大前研一的人才管理战略
对于企业来说，人才是企业的最重要资本。竞争，实质上也是人才的竞争。所以，企业管理的核心是加强人才管理。过去，管理是指对事物的管理；如今，对人的管理成为企业管理的重要趋势。人才既是管理的对象和手段，也是管理的动力和内容。综合来讲，企业的竞争就是人才的竞争。
人才作为企业最重要的资源，最关键的是管理者能否意识到人才的重要性。
松下幸之助曾经说过：“松下是生产什么的？是生产优秀人才的，顺便生产电器。”由此可见，正确的人才管理将会成为企业在未来的竞争中成功或者失败的关键。
大前研一表示，在未来，人才的竞争将会越来越激烈，人才将会成为企业发展最大的瓶颈和缺口。因此，如何应对高速增长的经济对人才的需求，将会成为每一个企业所要面对的最重要问题。同时，人才供应的短缺也使企业必须从战略上注重人才的长期管理。那么，企业如何在人才资源日益短缺的今天获取人才、留住人才，如何将人才管理做到最好，并在短期内解决人才资源稀缺的问题？在此，我们通过解读管理大师大前研一的人才管理战略，来对这些企业面对的问题进行一一解答。
1 信任：人才管理中的长寿基因
大前研一认为，在全球化的趋势之下，人才管理的难度将会成为制约全球企业发展的瓶颈。在未来，人才的重要性将会高于企业，他们将会成为未来创造利润的根源。因此，对于企业来讲，创立合理的人才管理战略是重中之重。日式管理思想自20世纪80年代风靡全球至今，人才管理一直被奉为管理中重要的一环。和很多管理者一样，大前研一认为，人才管理的前提是围绕企业建立一种牢固、信任的人与人的关系。人心是易变而不可靠的，但是如果能够建立牢固的依赖和信任关系，那么将不会有比人心更加可靠的东西。
信任在企业管理当中的重要作用在于，具备了信任的前提，企业管理者才会对人才给予充分的授权。这样，员工可以有机会同时也能心甘情愿地发挥自己的潜能。同样，得到了充分的信任，员工就会感觉到被尊重，这样即使有意见的分歧他们也不会产生抱怨，而是会竭尽所能去解决问题。大前研一认为，充分的信任，对于人才管理是必不可少的前提，因为有了信任的存在，人才才可以最大限度地发挥自己的价值，为企业创造利润。反之，对员工缺乏信任的企业或者团队，将很难获得长期稳定的发展。
惠普公司有“硅谷常青树”的美誉，在人才管理方面，它认同大前研一的观点，认为人才最需要的就是尊重和信任，这两点是人才管理的前提。因此，对于企业的员工，惠普从来不会在意他们的学历和过往经验，而是更加关注他们能够做什么。对待需要处理的问题，惠普公司高层很少参与问题决策的细节，只是将大的原则指明，剩余的部分则交由负责人处理，这样就能够给更多的员工留有发挥的空间。同时，惠普公司还允许员工在家中工作，实行分权管理，企业的管理层支持员工畅所欲言、自我管理，并且从来不会歧视离开公司后又返回的人才。
正如大前研一所表述的那样，从惠普公司对待人才的信任和尊重态度上，我们可以看到，一个企业运营发展的前提和根本就是与员工建立一种信任的关系，并且长期维持。那么，如何建立企业与人才的信任呢？大前研一通过多年对日本企业的管理和观察，认为信任关系的建立需要企业和员工共同努力，具体需要做到以下几点：
大前研一表示，对于一个企业的管理者而言，如果能够做到信守承诺、始终如一，那么他就会在员工的心中激发更大的信任。守信，不仅仅是一个道德范围内的课题，对于企业来讲，管理者守信与否还是关系人才去留的管理命题。如果管理者朝令夕改，任意而为，那么员工就会对企业失去信任，对管理者不再尊重。
日本大阪一家技术研发公司就曾出现过这样的事例，当时，该公司通过猎头招聘到一位核心技术人员。入职时，公司老板许诺半年之后给他高薪，结果一年过去了这个承诺依然没有兑现，而且也没有人向他说明原因。后来这位技术人员愤然提出离职，有人通过向企业的老板求证，了解到那位技术人员没有得到加薪的原因是老板忘记了。事后，虽然企业一再挽留，但是那位员工表示已经对企业失去了信任，最终选择离开。因此，对于企业的管理者来说，在员工之间营造信任关系，就必须做到诚信，要做到言出必行。唯有如此，才能够留住人才。
在日本传统企业文化当中，企业管理拥有严格的等级制度，只是作为战略管理大师，大前研一虽然是土生土长的日本人，他的管理思想和理念也没有受到日本传统企业文化中的负面因素的影响。对于人才管理，他主张企业的管理者应当关爱员工，这是留住人才、建立信任的必要条件之一。
管理者对待员工表现真正的关怀，不是借助一些口号和宣传就能实现的形式主义，而是应该付诸实实在在的行动。大前研一认为，企业对员工真正的关怀表现在遇到问题之时，企业的中上层能够勇于承担，而不是把责任推卸给其他员工；另外一点就是，对于取得的成绩，管理者应当学会和每一个员工分享。当然，这样积极的现象在日本的企业当中还是比较普遍的，虽然日本企业文化等级制度分级明显，但是一个部门如果出现问题，部门的领导者一定会负有主要的责任。出于对员工的关爱，很多日本企业都建立了一套完善的福利体系，可以看出，他们对人才的关怀是发自内心而非流于形式。而当代，受大前研一观念的影响，日本很多企业管理者也注重对员工的关怀，他们用这样的方式来留住人才，为我所用。
大前研一表示，授权是对员工信任的一种表现，同时也是获取员工信任的一种重要方式。信任关系的维系有很多变量的存在，我们无法预知在这样的关系当中，企业内部的哪一种变量起决定作用。不过对于员工来说，工作是他们的主要任务，也是体现他们自身价值的最重要形式。因此，把工作分派给员工，并且给他们最大化的自主权力，那将会激发员工更多的信任。
大前研一认为，授权是人才管理当中激励员工最重要的形式。当代日本企业的管理模式已经逐步向国际化接轨，吸收外界优秀企业的管理经验，所以在以往值得借鉴的人才管理模式的基础之上，更大程度地信任员工、给他们充分的自主权，将会为企业注入更多的活力。
大前研一认为，平等沟通是管理者对员工真诚的一种表现。如果员工的工作方法存在问题，或者成绩遭到质疑，作为企业当中相对弱势的一方，员工很容易存在畏惧感。这时管理者如果能够以一种平等的身份去面对员工的错误，而不是去指责，那么就会很容易获得员工的感激。或许，深入到员工的内心，管理者会发现更多的宝藏。
无论如何，对于企业管理者来说，人才信任的获取是一项简单而又复杂的事情。而平等沟通作为一种重要的渠道，它的作用不仅仅在于人才管理那样简单。正如大前研一所认为的那样，沟通在商业中的任何一个环节都发挥着极其重要的作用，企业的人才管理不仅仅是建立信任体系，而且时时刻刻都需要沟通。而作为人才管理的前提，信任关系的建立发挥了越来越重要的关键作用，如果能够做到与员工平等沟通，那么对于信任体系的建立将有莫大的帮助。
除了以上提到的四点之外，大前研一认为，企业管理者获取员工的信任需要做的还有很多，例如坦诚相待、以心为本等，而信任就是这些变量元素组合在一起而营造出来的。如今，越来越多的企业意识到人才管理的重要性，信任作为人才管理的前提，在管理战略当中扮演着重要的角色。正所谓得民心者得天下，获取员工的信任，建立完善的信任体系，是获取“天下”的重要前提。
正如大前研一所言，对人才的信任和尊重是一个企业成长和发展最大的内在动因，也是一个企业文化的精髓所在。他的人才管理战略告诉我们，企业内员工的价值观念可以转化为行动，正是因为有了信任的存在，员工才会为自己所在的企业而自豪。日本企业文化当中关于这方面的优秀观念正在显露出越来越多的优势，正是因为信任体系的建立，企业人才管理才得以保持良性循环。在这一点上，这样的方式值得任何后继者借鉴和学习。
2 知人：任何人都可以成为精英从业者
知人，就是要了解人，能对他人的能力进行正确的识别和判断。大前研一表示，企业的人才管理当中，想要掌握真正的用人之道，必须要做到知人。知人，才能善于用人，才能将相应的人才分配到合适的岗位上，让他们在自己擅长的领域内发挥特长、施展才干。对于企业来说，知人是人才管理的根本任务之一。一直以来，日本的企业都非常注重人才的选拔和任用，为此，大前研一认为，企业应当继续保持这样的方式，同时更要在人才管理上投入更多的精力。他强调，企业应当学习欧美，领导者需要将40%以上的时间用在人才的选拔上，这项工作将会成为企业成功发展的秘籍。
大前研一曾经复述过管理学家汤姆·彼得斯的观点，他认为，不论是企业还是事业，它们真正的唯一资源就是人。因此，面对日益重要的人才资源，在人才管理上知人择人就成为一种管理艺术。在一个企业当中，不同的岗位对人才的需求会相应的不同，所以不同的人适合不同的工作。例如，有人善于协调组织，能够统筹全局，这样的人才适合做管理；有人学识渊博，敢于直言，这类人适合做智囊；还有人正直公正，坚定忠实，这样的人才适合做监督。总之，人力资源的有效配置，是一个企业正常运行的关键所在。
正所谓“尺有所短，寸有所长”，就是这样的道理。大前研一认为，天下没有无用之才，人才管理只有做好知人这一环节，才能够将每一个人的专长发掘出来，并合理运用，只有这样，才能让每一个员工成为自己工作领域内的精英从业者。那么，作为企业的领导者，应当如何做到知人，将每一个员工放到适合的岗位上，让他们发挥所长，创造价值呢？大前研一认为，人才管理当中要做到知人，领导者应当特别注意以下几个方面：
也就是说，领导应当勤于思考，愿意花费时间去考察每一个员工的特点和专长。或许有人会问，日本企业一般为终身雇佣制，在这样的大环境之下，大前研一的这种观念将很难实现——有了“铁饭碗”的存在，谁还愿意花费精力和时间去考察每一个员工呢？但是我们不应该忽视，虽然终身雇佣制仍旧是当前日本企业的主要人才管理模式，不过日本企业对员工特别是干部的考察是非常严格的。从这一点来讲，领导者的成绩包括对下属员工的合理配置，所以也在一定程度上调动了他们考察人才的积极性。另外，大前研一的人才管理战略是综合多年考察优秀企业人才管理方式所得的结果，因此对于每一个企业来说，他的思想具有积极的指导意义。结合日本企业的管理模式，如果大前研一的人才管理思想得以广泛运用，那对企业的未来发展来说将是巨大的福音。
大前研一表示，企业的领导者可以忽略员工的缺点，但是不能无视他们的长处。对于人才管理来说，如果只是单方面纠结于员工的短处，就会很难找到适合企业发展所需要的人才。所以，对于企业来说，领导者的胸怀和眼光非常重要，毕竟人无完人，一个人既有专长也有所短，关键在于怎样看待和合理运用。日本三泽公司的创始人三泽在企业人才管理方面，就深受大前研一的人才管理战略影响，并且把它应用到企业的人资配置当中。每年在招收新员工之时，三泽一定会亲自面试。对于即将入职的新员工，他从来不看重笔试成绩，而是更加关注他们的爱好和专长。三泽非常喜欢有想法和个性的员工，注重发现员工的特长、挖掘员工的潜能，将他们分派到最适合的岗位上。三泽的人才标准是：设计技术人员应善于独立思考，有创造性；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；经理财会人员要认真细心，一丝不苟。从中我们可以看出，工作对人的需求不同，每个人对应的各个岗位也有所区别。就如同三泽公司一样，只有真正把人才放到合适的位置，才能维持公司的良好运作，因此，企业的领导者要认识到自己员工的所长。
从心理学的角度出发，每一个人对于与自己意见爱好不同的人都会有或多或少的排斥，更喜欢那些与自己志趣相投的人。大前研一认为，这一现象可能会在无形当中运用到人才的管理上。领导者会在无形当中划定一个圈子，圈子内是与自己相同或相似的人，圈子外则是与自己爱好兴趣相左的人。这样很容易形成一种以自我为中心的人才选拔标准，这是不公平的，也不利于企业的发展和工作的展开。另外，大前研一表示，很多企业领导者在考察人才时对有才能的员工视而不见，这样就无法实现人尽其用，甚至会导致人才流失，而即使做到了知人，也无法实现善任，这同样是一种不可取的行为。
所以，知人作为人才管理的重要一步，一切应当从工作的角度出发，而不是以考察选拔人才的领导者为标准。作为企业的领导者，更应当克服自我的排斥心理，毕竟，不论是出于什么样的目的，如果无法做到以一种平等公正的态度去面对员工，那都是对人才的压制，更是对事业的一种极大浪费。只有增加不同观点和意见的相容性，领导者保持客观的态度和宽大的胸怀，才能够保持工作目标的一致，才能做好知人这一人才管理的重要环节。
在这一点上，大前研一非常认同我国古代“亲贤臣而远小人”的观点。他认为，人才管理作为企业管理当中的重中之重，领导者必须要把好知人这一关。怎样知人，对于企业的领导者来说是一项重大的考验，那么，具体有哪些知人要领呢？
概括来讲，判定一个人的品行和道德需要从细节来看，在这方面，大前研一强调领导者应当善于发现，不能一叶障目而不见泰山。领导者既要看到员工的优点也要看到其劣势，并通过综合分析作出合理的判断。另外，领导还需要具备鉴别不同人才的本领。大前研一指出，根据不同的个性特点，人才主要可分为目标明确的意志型人才、平易近人的情绪型人才、冷静自控的理智型人才、热情奔放的外向型人才、稳重温和的内向型人才和开拓创新的开放型人才。这几种分类的人才各自有不同的特点，但又有相似之处，因此领导者在考察之时需要仔细地甄别和区分，并且在日常工作当中特别注意他们的不同。
在日本，很多企业经历了漫长的岁月洗涤而依然长盛不衰，成为我们所说的长寿企业。金刚组创立于公元578年，但今天它已经有了1400多年历史；松井建设集团成立于1586年，距今也有430多年，是目前上市公司当中最古老的企业。这些企业从创立之初就非常注重人才的管理，尤其是现代，它们的人才管理更是结合大前研一的战略，它们的领导者对于人才愿意花费足够的时间去考察、去了解，并尽力将他们放到合适的岗位上，让企业的每一个人才都各尽其能。
大前研一表示，对于企业来说，管理最终的走向是流程化，人才管理也不例外。知人作为人才管理当中重要的一部分，一方面需要企业领导者去努力，另一方面也需要人才自身勇于毛遂自荐。毕竟领导的个人精力是有限的，所以无法面面俱到，不遗漏每一个人。因此，大前研一认为，企业建立一个合适的人才机制，用一种公正、公开、公平的制度去甄别人才，让他们自动出现在伯乐面前，然后对他们进行合理的配置，达到人尽其才，这是未来人才管理方面最重要的方式。
总之，对于企业管理来讲，知人是人才管理当中让个人发挥作用和价值的重要保证。企业如果能够做好知人这一环节，那么就可以让每一个员工成为精英从业者。
3 人才不是捡来的，应当用心去培养
“十年树木，百年树人”，管仲的这句话意在强调人才培养的重要性。同样，大前研一也持有相同的观点，他认为，在人才管理当中，相比较于去发现、寻找人才，企业应当更加注重培养人才。在日本的企业文化当中，劳动力的严重不足，致使日本的企业管理者更加重视每一个员工，并重视对员工的培养。实际上，日本企业一直存在着严重的人才不足问题，尤其是日本经济泡沫结束之后，经历了沉重打击，日本企业的运营开始转攻为守，这也导致其内部难以孕育出合适的人才。
大前研一认为，当前以及未来的经济形势不断地表明，人才管理已经成为企业运营和发展的必要因素，如果失去了人才，企业将会失去一切。而人才不是凭空而降的，需要企业用心去培养。从大前研一的人才管理战略思想当中，我们可以看到，他对于人才培养具有以下几点建议：
一、企业需要制定具体的人才培养目标
大前研一表示，在各类企业尤其是日本本土企业当中，目标的制定需要结合企业自身的实际现状，这一定是制定人才培养目标的关键。如果只是一味地借鉴或者照抄其他企业培养人才的成功模式，而不依据企业自身的实际战略和发展规划，那么就很容易犯下东施效颦的错误。所以，在制定人才培养目标时，一定要结合当前企业人资状况和未来发展需要，只有这样，才能培养出适合企业的人才。具体来讲，人才培养目标的制定需要考虑到以下几个方面的要素：首先，企业当前的人资效益。主要是公司员工平均的盈利额，在明确这一点的基础之上制定一个总体的目标。其次，人才结构分析。即不同时期的员工学历、性别、工龄以及增长或流失量等因素，根据局部分析获取企业人资的分配情况。最后，分析企业当前的人才现状和培养目标的差距。在具体明确分析以上三个要素的基础之上，企业再着手制订人才培养计划和目标，就能够做到有的放矢，也更能够获得预期的成功。
二、在人才培养之上应当更加注重企业文化
企业文化是一个企业的灵魂和精髓所在，大前研一认为，在人才培养工作当中，企业不仅需要关注培养的成效，更应该关注人才对企业的忠诚度。解决人才忠诚度的主要方法就是在培养当中以文化范围为主导，对于企业来讲，如果人才培养后流失，将会是非常重大的损失，同时也代表着对人才的培养工作是非常失败的。留住人才的关键在于让员工感受到企业的尊重和认同，使他们在工作当中可以发挥自我的专长和价值。在这一方面，良好的企业文化能够发挥重要且积极的作用。大前研一表示，企业文化对于人才培养的重要性是不言而喻的，在人才培养当中，以企业文化为主导，对于人才培养而言，不仅能够加强人才对企业的认同感，还能在培养他们实际能力的同时增强他们对企业的忠诚度，将人才的流失率降到最低。
三、注重激励
大前研一表示，企业良好的激励能够更加直接有效地带动人才的积极性。这种积极性能够使员工主动地投入到工作当中，也更有利于企业开展人才培养工作。激励作为人才培养的一项重要手段，企业需要做的不仅仅是对员工成绩的物质激励，还包括情感激励以及增强员工的自主权利等。同时，激励还能够使员工更加自信，使他们自愿去学习新的能力和技能，改变自身工作的想法和态度等。
四、将培养人才作为一种无偿的行为
在这一点上，大前研一有独到的见解。他认为，企业培养人才并不能仅仅是为了将工作顺利地推进。正是因为有人，才有了公司和企业，而员工不是工作的手段。培养人才最终的目的应当是让员工的个人能力得到提升，同时兼顾公司的成长。只有做到了这两点，企业才能够真正实现培养人才的目标。大前研一关于人才培养的这一观点被日本很多知名企业所借鉴，并应用于人才管理当中，而运用最成功的，当属日本丰田公司。
“造车必先育人，丰田不只制造汽车，丰田还塑造人”，这是丰田公司的核心人才理念。丰田公司将每一次产品的研发和改进都当作培养企业人才的机会，在这一点上，他们非常认同大前研一的观点。正如同丰田汽车北美制造公司的总裁酒井敦所说：“在丰田公司，每一位经理人都必须承担教师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务。”
丰田公司始终认为，正是因为有了人才，丰田才能够从日本一个偏僻的乡村小公司成长为全球最大的汽车制造商。丰田的领导人也表示，公司的唯一竞争优势就是人才，所以培养人才是丰田公司的第一要务。在丰田公司的企业文化阐述当中，他们也重点强调人才培养为企业的重要使命。他们认为，一个优秀的团队绝对不是由几个明星成员构成的，只有每一个成员同心协力，才能组成一个杰出而优秀的团队。而一个人的才能，90%以上是依靠努力学习和实践而获得的。
因此，丰田公司培养人才的秘诀就是：员工以有学习能力和求知欲望这一良好的基础为起点，通过不断的努力与练习，开发自己的特定才能。为此，丰田公司还作过这样的类比：聪明的农夫只知道挑选最好的种子去播种，但是，即使经过精心的选择，也没有人能够保证这些种子可以在秋天结出甜美丰硕的果实。所以，辛勤的耕耘是非常必要的，因为只有这样才能增加丰收的可能性，但如果不精心照料，即使是最好的种子也不可能自己茁壮生长。由此可见，丰田公司对人才培养的注重。丰田总裁丰田章男曾经说过，“公司运转，依靠的不是经营层，而是公司里的每一个员工，将每位员工都培养成为具有不可替代价值的人才的公司才是强大的公司。”正因为如此，丰田公司才得以长盛不衰，成为全球最成功的汽车制造商。
五、注重示范，适当指导
大前研一非常喜欢一句名言：“做给他们看，说给他们听让，让他们试着做，不表扬就不能激励人。”这句话是日本太平洋战争时期，联合舰队司令官山本五十六的名言，而大前研一将它作为人才管理当中培养人才的一个方法，可谓道出了人才培养的精髓。企业培养员工的新技能，首先需要指导者做出示范，让员工有所了解，之后再让员工自己试着去做。大前研一非常看重这种示范培养法，他认为这样的方式能够让新员工在工作当中增加兴趣、更加自信，而不是一头雾水、无所适从。不过大前研一也强调，在对员工的培养当中，领导者的指导应当适可而止。因为过于细致的指导不仅无法让员工获得真正的成长，还会使他们失去思考能力，这样是很难培养出适合的人才的。
六、注重员工的职业技能培训
终身雇佣制让日本企业一直重视以员工为主体的人才培养，大前研一表示，自20世纪90年代至今，日本企业的经营模式发生了很大的转变，如今，企业的人才培养应当更加注重员工的职业技能。因为在当下和未来，技能型人才将会成为企业人才的缺口，特别是在制造业和大企业当中，让员工普遍掌握技能，将会成为企业人才管理的主要战略。大前研一认为，在未来，企业的人才培养观将会由员工本位主义向企业本位主义转变，所以，人才的技能培训，无论是对于员工还是对于企业本身来说，都是一件具有战略性意义的事情。
4 如何发掘和吸引高潜力人才
在日本企业之内，即使是非常优秀的毕业生，从基本的科员到系长也需要四年以上的时间。这是由日本企业的管理文化所致，升迁缓慢是日本企业人才管理的特色之一。在全球化影响不断深入的今天，人才已经无法适应这种缓慢的升迁制度，这也在一定程度上导致了现在很多日本企业优秀人才的流失。大前研一认为，对人才的争夺将会是未来企业之间竞争的焦点，能否招到高潜力的优秀人才对于企业的重要性是不言而喻的。他指出，在当下和未来，人才的标准就是潜力。例如，大前研一所在的企业麦肯锡，它在招聘员工时最注重的就是应聘者的潜力，而不会去关注他们当前拥有什么样的技术和技能。在麦肯锡公司，人才招聘有这样一条原则：考察一个面试者时，只要有一个面试官强烈推荐，即使其他人都不同意，这个应聘者也会被录取。大前研一就是这样进入麦肯锡的。那么，怎样才能发掘高潜力的优秀人才呢？大前研一表示，高潜力的优秀人才往往具备一些相似的特质，具体来讲，主要有六点：
使命感这一特质表现在坚韧不拔的精神和无所畏惧的态度上。他们能够发现普通人无法发现的机遇，一旦确立目标，无论面对多么困难的挑战，他们会排除万难去实现。
这种创造力不等同于广告创意和技术创新，而是即使在普通的岗位之上，也能够表现出来的一种能力。例如，长时间的记忆力或者丰富的联想和想象。这些能力能让他们在面对工作当中的问题和障碍时，可以由点到面去思考，让工作方法更具创作性。
大前研一表示，高潜力优秀人才的决断能力不仅仅表现为清晰理性的分析，还包括直觉。一个企业内部，不可能任何工作都能做到有条不紊，有时，即使不是身居要职的员工也可能会处理一些复杂的事。能否在混乱之中分清轻重缓急，快速作出正确的决策是对他们的一项基本要求。
这是一种与生俱来的能力，拥有这一特质的人才可以最快速地感知他人的心态。尤其是在谈判过程当中，感知力具有非常重要的作用，可以让人通过正确感知他人的想法和心态来作出相应的对策。在工作当中也是如此，感知力强的员工可以因事而变，让工作更加顺利地进行。
大前研一表示，分析能力强的人才善于逆向思考，在工作当中他们善于做减法。这种人思路清晰，够化繁为简。此外，分析能力强的人才对于数据非常感兴趣，同时也更喜欢以数据为支撑去工作，他们能够在纷杂的数据当中找到核心所在。
大前研一认为，高潜力优秀人才还具有极强的感召力。与其他管理学者不同的是，大前研一认为，感召力并非只是企业领导者的专利，这种特质应该是每一个优秀人才所具备的。拥有感召力的人才，他们的举手投足都能够感染其他人，能够让人感受到他们的存在。同时，具有感召力的人才可以在企业出现困难之时，号召大家在关键的时刻挺身而出，有所作为。
大前研一表示，高潜力优秀人才所具备的六项特质对于企业人才的招聘和人才管理具有非常实用的参考价值。在日本，他主张国家和企业采取各项优惠措施来吸引这类高潜力优秀人才。据相关调查，在21世纪的前10年，日本企业仅仅科技人才的短缺就由160万上升到了445万人，高潜力优秀人才已经成为企业发展和国家经济建设的重大缺口。为此，日本政府也采取了很多相应措施来吸引和留住高潜力优秀人才。例如，日本参照2002年英国的“高级技能移民计划”，提出高级技能人才只需要在日本工作达到4年以上，就可以申请在日本永久居住的“绿卡”等。
不过，大前研一也表示，不仅仅是日本，放眼全球，吸引高潜力优秀人才，单单依靠国家政府的力量还是不够的。能否吸引人才、留住人才，最关键的还是企业自身。为此，大前研一以日本知名企业松下集团的人才管理为例，论述了企业吸引人才应当到做好哪些方面，以及企业自身对留住高潜力优秀人才的重要性。
“人才常兴，松下长青”是松下集团的人才管理理念，为了吸引高潜力的优秀人才，松下认为，为员工提供良好的工作环境是对人才的重视和尊重。正如大前研一所认同的那样，良好而愉悦的工作环境能够激发人工作的潜能和斗志，这是很多人才所寻求的。一般的企业在招揽人才时只是更加注重福利待遇和薪资，松下认为，这一点固然重要，但是大多数的企业已经能够解决这方面的问题，吸引高潜力优秀人才应该首先为他们提供一个良好的工作环境。为此，松下无论是总部还是下属各个门店，都做到尽最大限度为工作的员工提供便利，让他们在一种舒适的氛围中工作。
大前研一认为，在企业的人才管理当中，吸引高潜力优秀人才的最重要原因在于企业拥有良好的口碑，这是人才的第一选择。松下认为，只有公司和商店具有了吸引人的魅力，才能够吸引到合适的人才。对于一个企业来讲，企业的口碑和形象是能够让员工感到自豪的重要因素，因此，良好的企业形象是吸引高潜力人才的前提。另外，大前研一表示，人才对于企业的一个基本要求在于企业能否长远发展，无论是新兴企业还是成熟的公司，具备长远的发展潜力无疑成为吸引高潜力优秀人才的一个必要前提。
大前研一表示，人才是动态的、相对的，对于高潜力的优秀人才，如果企业不注重培养，那他们也会很容易落伍。在今天，高薪已经不是吸引人才的唯一手段，松下认为，真正的完全的适合人才是可遇而不可求的，因此，企业人才培养的力度才是吸引人才的法宝之一。作为培养人才的主体，企业应当积极地去做好这项工作。大前研一认为，将人才培养纳入企业人才管理规划当中，既是企业长期发展的需要，也是吸引高潜力优秀人才的一种有效方法。在人才成为企业发展瓶颈的今天，将人才培养作为人才管理的重中之重，不但能够增强企业的竞争力和抗风险能力，还能增强人才的竞争意识，激发他们学习的动机，为新人才的到来提供终身学习的保障。
大前研一认为，这一点是企业吸引和留住高潜力优秀人才的关键。在当前，越来越多的人才意识到企业为员工提供培训和学习机会的重要性。当前的竞争是“不进则退”的形式，企业若想吸引和留住人才，除了给予他们以上提到的条件之外，还要给人才一个长远的发展空间。尤其是高潜力优秀人才，他们都对自己的职业生涯有明确而清晰的规划，所以企业应当帮助他们去更好地实现。
大前研一表示，为了吸引和留住人才，企业应当注重他们的职业发展规划，这与企业的管理并不冲突。对于员工来讲，除去薪酬，他们更加注重的是在一个企业当中有所学习和成就，能够实现自身的个人价值。如果员工在一个企业当中感受不到目标或者感觉无法实现自身的职业规划，那么他最终还是会离开。在这一点上，日本很多企业借鉴了美国微软公司的“职业阶梯”，为员工列举每一个岗位的职业走向。正如大前研一所言，一个企业走向辉煌，依靠的不仅仅是高质量的产品和完善的服务，高效的人才才是真正的关键。
总之，大前研一表示，企业若要吸引和留住高潜力人才，首先应当发掘他们，然后建立一个良好的企业氛围去吸引他们。在全球化加速的今天，一个优秀的企业，必然需要做好人才管理这一关键环节。吸引高潜力优秀人才并留住他们，对于企业的发展意义重大。
5 打破“终身雇佣制”之壁垒
在日本企业的人才管理上，大前研一认为，终身雇佣制在很长的一段时间内维护了企业的稳定，但是如今这种制度却只能加重企业的负担。终身雇佣制是第二次世界大战之后，松下幸之助于1918年所创的人才管理方式，当时，松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”之后，松下的这种人才管理模式开始被无数的企业所效仿。
大前研一表示，战后的日本，由于资本市场中劳动力供应不足，特别是20世纪70年代之前，人才紧缺成为当时日本企业发展所面临的重大问题。企业为了留住人才，普遍开始实行终身雇佣制和年功序列制，而终身雇佣制也的确为日本战后经济的重建发挥了巨大的作用。同时，大前研一也表示，终身雇佣制是一种非常符合日本传统文化的人才管理制度。日本人历来深受传统武士道精神的影响，忠臣作为一种道德规范影响着人们的思维，因此，人们对于职业的态度也是如此。因为个人原因而离开公司的人会被贴上“缺乏忠诚”的标签，这样的人很难在其他企业被重视。在日本，忠于企业是一种职业道德规范，员工应当和企业共存亡。
所以，这样的经济形势和文化氛围为终身雇佣制提供了诞生和成长的温床。在这样的人才管理机制之下，企业不会注重新人的经验，因为入职以后，他们会接受企业统一的培训。另外，无论学历的高低，新人入职后都要从基本的工作做起，如果不严重违反公司制度或者出现重大事故，他们是不会被解雇的，即使工作能力不高，也可以工作到退休。这种人才管理制度下的企业和员工已经不再是单纯的雇佣关系，对于员工来说，企业更像是一个大家庭。所以，终身雇佣制在保障员工享有稳定的福利和待遇的同时，也使员工获得了归属感和优越感，这种稳定性在保证了人才不流失的前提下，也让员工对企业能够忠心耿耿，为公司效力。
不过大前研一指出，伴随着经济趋势的变化，日本企业这种终身雇佣制的人才管理模式显现出越来越多的弊端。自2001年开始，终身雇佣制受到冲击，松下、索尼、富士通等日本大型企业开始裁员。日本本土的一项调查显示，对于终身雇佣制这一人才管理方式，只有9.5%的企业依然坚持，其他公司都表示这一制度已经不再适应当前的企业人才管理。对于终身雇佣制的衰落原因，大前研一认为主要有以下几个方面：
如今，日本的经济发展步入到低速增长时期，在这样的形势下，大前研一认为，企业的人才管理战略应当注重精而不是多。尤其是众多成熟的企业，它们的运营模式已经相对完善，如果依旧采用终身雇佣制，那么过剩的劳动力将会产生巨大的人工固定支出成本。一方面需要和缓慢增长的经济相博弈，另一方面还要支付巨额的不必要的人力成本，对于企业来说，这无疑是巨大的压力。
人才作为21世纪企业竞争的根本元素，终身雇佣制这种人才管理模式让很多有才华的年轻人无法发挥自己的专长，无法得到重用。这在很大程度上打压了人才的积极性，长久下去，必然会导致企业员工的创造力和上进心被磨损，让企业的整体氛围失去活力。
大前研一表示，在经济全球化的时代，经济形式的改变使得人才的思想观念也在发生着变化。随着与不同国家文化的交流加深，人才管理方式也在向西方先进的模式转化。很多年轻人思想逐渐开放，这些有开拓精神的人才崇尚更加灵活自由的人才管理模式，因此必然会选择脱离终身雇佣制的企业，也预示着终身雇佣制必然会走向崩溃。
大前研一指出，日本企业的人才管理必须要打破终身雇佣制的壁垒，只有如此，才能在日益低迷的经济条件之下抓住企业发展的重点，实现长久发展。虽然对于日本企业来说，终身雇佣制是“冰冻三尺非一日之寒”，但这却是当前必须要解决的问题。因为很多大企业如松下、索尼等，正是因为这样的人才管理制度的存在而陷入了巨额的亏损当中，因此不得不裁员。
不过，也有很多企业意识到打破终身雇佣制的重要性，纷纷主动突破这一人才管理的壁垒，要求创新。日本最大的IT通信企业富士通株式会社，就是最先施行终身雇佣制人事改革的企业之一。1993年，富士通开始在全公司内部推行“终身制转向工作成果制”的人才管理模式。因为，当时的日本，很多大企业依旧沿用终身雇佣制，所以富士通公布这项决定之后马上引起了日本经济界的巨大反响，富士通也遭受着巨大的压力。
但是，当时富士通正面临着美国IT企业更具创新性的竞争，新型IT人才成为富士通在竞争中的最大劣势，为了提高公司的创新能力，招徕人才是重中之重。然而传统的终身雇佣制已经无法适应当时富士通对人才的需求以及飞速发展的IT产业，于是，在巨大的压力面前，富士通坚持改革。从1993年开始，富士通出台了一系列人才管理改革措施，重新设定工作考核制度，不再使用年功序列制，而是让工作成果与收入挂钩。同时引进目标管理，让每一个员工自己设立一年内的工作目标，如果完成可以获得加薪，如果未完成就会被解雇。
1999年开始，富士通又施行以能力为原则的人员管理方式，废除过去企业内部的蓝领阶级和白领阶级，一切以个人的能力来衡量成果和报酬。这在很大程度上增强了企业员工的积极性和工作热情。同时，富士通也建立了先进的薪酬制度和晋升体系，一切以员工的能力和成果为依据，而不是以工作的年限论资排辈。“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头条。”
富士通这些人才管理的改革为企业带来了前所未有的活力，在提高了人才积极性的同时，也提高了企业的竞争能力。在1993年改革之前，富士通的营业收入为279亿美元，到了2000年，富士通的营业收益增长到了472亿美元，成为世界第三大IT公司，企业的综合实力仅次于IBM和惠普。正如大前研一所言，优裕的生活使得日本企业员工的上进心被消磨殆尽，在现代的日本企业，已经很难看到员工奋发向上的精神。而富士通通过多年的人才变革，在很大程度上使这样的精神重新出现。
因此，大前研一表示，尽管日本大型企业提出打破终身雇佣制的口号已经有十几年之久，但是真正像富士通一样去施行的却很少。在企业的人才管理方面，很多日本企业依然认可终身雇佣制。而实际上，正如富士通的人才管理改革措施那样，保障人才待遇的公平公正、在制度上鼓励人才流动、制定工作成果评价体系，这些先进的人才管理战略才是阻止日本企业没落的最有效办法。