第20章 如何提升管理者的团队协作能力——高级总裁也要读商学院的团队领导课
哈佛商学院领导力教授尼汀·诺瑞亚于2010年7月就任哈佛商学院院长，诺瑞亚就任院长是团队领导力这门学科的一件大事，因为曾经有人预言，三十年内都不会有领导力教授当上哈佛商学院院长。团队领导力课程是一门“软科学”，在商学院的教学中处于次要的位置。然而，尼汀·诺瑞亚出任哈佛商学院院长显示了领导力课程的发展前景。
什么是团队领导力？无论是在企业界还是学术界，团队领导力都成为了一个热门学问。圣克拉拉大学列维商学院的教授詹姆斯·库泽斯认为，领导是每个人都可以做的事情，无论是任何人。他将领导者的行为概括为基本的五种：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。詹姆斯·库泽斯对领导力的独到见解令人耳目一新，在他看来，团队领导力不是一种特权，而是一种影响别人的艺术。领导与追随是相对的，有追随者才有领导者，因为领导者的力量在于感召与影响。即使没有领导者的命令，下属也会自觉地完成任务，体现的就是领导者的真正力量。让他人发自内心地做事情，这就是团队领导的本质。
1.合理授权——卓越领导力的体现
在哈佛商学院的领导力课程中，有一项关于“如何合理授权”的内容。企业领导者如果已经到了琐碎杂务缠身的境地，且无法集中精力专注于对企业的管理，就应该学习如何合理授权。在日常生活中，人们总能看到一些企业领导者像陀螺一样忙得团团转，而他的下属们却整天悠闲自得，不是聊天就是做些与工作无关的事情。哈佛商学院教授在分析这种被琐事缠身的领导者以及其无所事事的下属后认为，之所以会出现这种局面，就是因为该领导不懂得合理授权。
尼汀·诺瑞亚教授通过《圣经》中的一个故事来说明合理授权的重要性。在摩西带领犹太人走出埃及的时候，他的这支队伍已经达到了几十万人。为了保障族人的安全，统一发号施令，摩西事事亲力亲为，不厌其烦地处理着繁杂的事务。无论是规划队伍的行军路线还是族人的日程安排，甚至是族人内部因为鸡毛蒜皮的小事引发的争吵，摩西都亲自出面进行安排和处理。由于事无巨细地操劳族内事务，摩西在受到族人尊重和爱戴的同时，也因过度操劳而使得身体每况愈下，他日渐消瘦，甚至感觉自己快被劳累打败了。摩西的岳父叶忒罗非常担心摩西的身体，为了让摩西能够得到休息，叶忒罗向摩西提议，将族人之间的小争端和一些基本的组织动员与发号施令等工作，交给可靠能干的族人，摩西自己只需要过问那些事关本族命运的大事。叶忒罗认为，这既能够减轻摩西的负担，也可以提高族人凝聚力以及整个部族的工作效率。
摩西采纳了叶忒罗的建议，将这支几十万人组成的队伍以人口以及姓氏为依据划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长等，分层次对这些分支进行管理，而自己则将注意力集中到行进路线、作战方针以及祭祀等对部族生死存亡起着重要作用的大事。在将队伍分成若干分支，并任命百夫长和千夫长等分层次管理这些分支，自己只专注于族内大事之后，摩西非常惊喜地发现，整个队伍的指挥变得更为灵活，号令传达变得更为快捷，部族成员之间也变得更加团结，队伍的凝聚力有了很大程度的提高，与此同时，他自己的负担也减轻了不少，他的身体得到了调整，可以精力充沛地投入到祭祀以及指挥战争等重大事务中。在授权之后，摩西终于带领着犹太人克服了重重困难，顺利摆脱敌人的围追堵截，到达了物产富饶的以色列。
摩西的授权就是一次非常合理的政治授权。那么，领导者怎样做，才算做到合理授权呢？尼汀·诺瑞亚教授表示，合理授权就是在适当的时机、在制定详尽可行的计划后实施的授权。
第一，授权需要把握正确的时机。如果领导者总是被那些无关紧要的小事困扰，或者因而非常艰难地应对着一些不擅长的挑战而耽误了在企业发展等问题上的事情，那么，授权的时机就到了。领导应该在这个时候放下事必躬亲的模式，认真考虑授权的事情。
第二，实施授权前应进行详尽的规划，在明确自己权责的情况下有所取舍。授权是一种管理方式，它集中体现领导者的管理水平。而要做到合理授权，领导者就必须合理安排自己的工作，制定详尽的工作计划，在明确自己职责的前提下做出取舍，才能将自己真正从繁重的事务中解脱出来，使自己更好地掌控企业发展的全局。
尼汀·诺瑞亚认为，领导者必须对自己的职责了如指掌，充分把握哪些事务是必须亲自动手，哪些事务是可以授权于他人的。肩负不同责任的领导，可授权的范围也存在很大差异。但无论是什么样的领导，都应懂得领导者必备的计划、组织、领导和控制等职能。领导者要将精力专注于这四项职能，而对于那些无关紧要的繁杂事务，如日常后勤事务以及人事安排等工作，完全可以安排其他人来执行。对于那些专业性和技术性很强的执行性工作，领导应该授权给专业人士，即便自己对这种专业和技术非常在行，也只应该履行监督和检查职责，或者解决执行过程中的一些问题，而不应亲力亲为，事无巨细地过问这些具体工作。
第三，实施授权的领导应该具备敏锐的洞察力。授权不是盲目地将权力下放，只有在了解下属的个人能力以及优势的情况下，将权力交给适当的人，才足以真正发挥下属的才能，也才能实现权力和下属能力的高度匹配，从而使授权的作用事半功倍。否则，将权力授予不合适的人，不但会加重领导的负担，也会给企业带来损失。
第四，实施授权的领导应该具备良好的协调沟通能力。只有在和下属有效沟通的前提下完成授权，才能够有效传达授权信息，争取到下属的积极配合；也只有经过和下属的有效沟通，领导才能够赢得这位下属的信任，提高他的工作积极性，使得该下属充满工作的热情以及完成任务的信心。
尼汀·诺瑞亚强调，领导者看到下属并未认真投入到自己工作中时，应该采取措施让他们心甘情愿地忙碌起来，而授权就是一种不错的方法。
领导者以改变下属消极状态为目的的授权，需要分几个步骤进行考虑。
第一，领导者要保持理性思维，不要急于对这些下属进行训斥，可以通过命令或请求使他们停止与工作无关的事，回归工作岗位。
第二，领导者应该进行自我反省，反省是不是自己将所有事都揽在自己肩上，导致下属无所事事？是不是自己忽视下属的工作状态而使他们疏于工作？是不是自己在人、事、物的调度上出现了不合理的情形，或者由于自己在组织纪律以及执行规范等问题上过于宽松，而使自己没有树立起应有的权威？是不是因为自己指令不明而让下属无所适从？
第三，领导者要从下属的问题上探究他们缺乏工作积极性的原因。是不是因为薪酬过低，下属存在抱怨心理？是不是下属难于从工作中获得成就感？是不是他们的能力有限，无法完成工作，或者缺乏承担责任的勇气？
第四，针对实际情况对员工做出处理。如果员工出于消磨时间的缘故而偷懒，领导就应该坚决做出惩罚，用纪律来约束他们。而对于其他原因引起的偷懒问题，领导者应该注重批评教育。每个下属对自己应该完成的任务要做到有所了解，领导者可以通过批评教育使他们明确自己的责任和目标，清楚自己偷懒要承担的后果。
第五，授予下属一定的权力，再让他们获得一定权力的同时赋予他们相应的责任。将授权工作和下属的工资、晋升以及奖金等福利待遇联系起来，从而使下属能够主动承担自己职责内的事务，并端正工作态度，向领导提出更多的工作要求。
通过合理授权，领导者可以改变下属的消极怠工思想，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，增强企业的凝聚力。合理授权可以使领导者摆脱事必躬亲的忙碌局面，也可以充分调动员工的积极性和工作热情，从而使企业实现更为合理有效的运营。所以说，合理授权是成为卓越的领导者必修的一种能力。
2.集思广益，从团队中汲取领导智慧
哈佛商学院实施的是案例教学，事实上，注重实践的案例教学不仅仅是让学生理解知识那么简单。案例教学的方式不仅可以帮助学生练习应变复杂商业环境的能力，更重要的是它可以引导学生们进行“头脑风暴”，让他们集思广益，吸收其他同学的智慧。案例教学是一种开放而生动的教学模式，哈佛商学院的这种模式引得其他大学纷纷效仿。其实，这种教学模式不仅向学生们传递了更多的知识，更是向学生们传达了一种领导智慧。
一个人的能力再强，他的智慧也是有限的。在企业中，领导者无法解决企业发展中的所有问题，因此，要通过集思广益，将员工们的智慧汇集起来，得到有利于组织发展的执行性强的决策。如果员工参与到决策当中，那么他们的实践也是在践行个人针对企业提出的发展理念，这样，他们就可以以更大的热情投入到实践中去。因此，领导者在实施管理的过程中，一定要坚持集思广益的原则，广泛听取员工们的意见，从而不断获得组织发展的活力、创造力以及生产力，以团队的智慧来激发自己的决策灵感，从而获得企业可持续发展的动力。
韩国五大财团是引领韩国经济的商业巨鳄，也是韩国管理实践方面的翘楚。五大财团不只在很多投资问题上有共同的见解，而且在“集思广益，从群众中汲取领导智慧”方面也是不谋而合。为了广开言路，五大财团纷纷在企业内部设立“建议箱”，鼓励员工们发挥个人才智，为企业发展提出切实可行的建议。
现代财团规定，旗下员工每人每年都必须提出2～6条意见。除此之外，公司各部门每月都要召开一次建议发表会，在这个会议上，各部门领导者要广泛收集下属们的有效建议，那些有价值的建议会被交由专门的审查委员会进行审查。审查委员会将审查结果分为10个等级，如果一等建议得到采纳，那么提建议者将会得到50万韩元的奖励。而被采纳的其他建议，也会按照等级获得不同的奖励，比如如果被采纳建议被评为十等，那么提建议者将会得到3000韩元的奖励。
乐喜金星集团也鼓励员工提建议，该公司的员工平均每月都会提出一条建议，建议内容五花八门，涉及门类从计划到售后服务，简直是应有尽有。集团为提建议者设置了很多奖项，公司按照月、季、年来评定建议奖，比如“乐喜建议大奖”“最优秀建议奖”“最多建议奖”“建议最多部处奖”等，只要员工们努力提建议，就有可能成为获奖者。
三星财团早在20世纪八十年代初期，就开始实施表彰提建议者的制度。公司为出色的提建议者设置了金银铜三个奖项，金奖得主的奖金为200万韩元，银奖和铜奖的奖金额分别为100万和50万韩元。
大宇财团不只设立了供员工提建议的“建议箱”，还在公司内部实行“电话建议制度”。按照电话建议制度的规定，员工们如果临时有了想法，要在闪念间立即通过电话提出来。公司特意安排了专职人员负责接听提建议人员的电话、记录建议内容。按照电话建议制度的规定，员工们将按照建议的内容和价值，获得金、银、铜、鼓励奖四种奖项中的一种。
相对于其他四大财团，鲜京集团对建议的奖励方式较为特别。如果公司中的一名或者几名员工提出的建议被采纳，那么这些员工将获得公司提供的资金，并用这笔资金来独立经营，在实践中将建议变为现实。
五大财团在韩国的地位是举足轻重的，而这些财团不约而同地重视集思广益，重视员工们的智慧，可见集思广益的重要性。
集思广益，一方面是吸取下属的实践智慧，使领导者在下属的帮助下做出正确的决策；另一方面则是要认识到自己的不足，通过广开言路来全面认识自己的决策能力、对某一事物的看法以及实践等，从而完善自己的领导思路，避免因为偏听偏信或者个人认识的不足而做出错误的决策。
美国通用电气公司是一家效益良好的集团公司，1981年，杰克·韦尔奇成为该集团公司的总裁。杰克·韦尔奇上任后，发现公司有着复杂的管理程序，而这会对员工的工作积极性产生非常不利的影响。他在开会时说，对于手头的工作，工人们的熟悉程度要远远超过经理们，经理们横加干涉，只会影响到工人工作水平的发挥。因此，他决定在公司内部实施改革。于是，在杰克·韦尔奇的支持下，通用电气公司开始实行“全员决策制度”，这个制度规定，公司上下，无论是普通工人还是中下层的管理人员，都可以出席公司的决策讨论会，而且参与会议的各级员工都可以平等地发表自己的意见。
在杰克·韦尔奇的坚持下，全员决策在通用电气公司得以深入开展，在该制度推行过程中，公司中的官僚主义受到极大的打击。公司原来购买一把螺丝刀需要10个领导或者部门加盖印章，而在实施这个制度之后，这些繁琐的程序在公司中出现的频率大为减少。不只如此，在这个制度实施后，通用公司此前存在的经济不景气情况也取得了极大的改观。杰克·韦尔奇也因为这项英明的决策而受到公司员工的喜爱，并获得了“全美最优秀的企业家”的美誉，甚至成为全球最受尊重的CEO，这都和他采用集思广益的方法来领导员工有密切的关系。
杰克·韦尔奇的全员决策，让每个企业中的员工都能以主人的身份为企业发展建言献策，以主人翁的精神为公司的发展不遗余力。这样，员工们从实践中得来的智慧都能运用到通用的发展过程中，而这些经得起实践检验的智慧必将起到促进通用发展的作用。所以说，一个高明的领导者要懂得集思广益，将众人的智慧凝聚起来，为企业谋得更好的发展。
3.协同合作是领导者必备的能力
哈佛商学院有一个关于团队精神的研究：调查医生及其团队要在什么样的情况下才能迅速掌握新的医疗仪器的使用方式。这项研究的设备是一个心脏手术的新仪器，使用这个仪器的流程很简单，医生只需要在病人肋骨开一个小孔，就可以进行手术。但是新事物的出现，必定会产生新的流程、新的分工，医护人员需要有适应的过程。研究人员挑选了两组实验者进行观察，发现学得最快的一组，医生的经验很少；而学习较慢的一组，却是由丰富经验的医生带领。
两组学习快慢的差别主要在于，经验浅的医生选择了与自己合拍的医护人员，在几次的手术中，团队成员没有换过。这个医生在手术完后还会有总结检讨，重视团队成员的平等沟通，而非“名医”的高高在上。相反，那名有经验的医生过于自信，团队成员随意选手术后也不做总结。结果，他做手术不仅时间长，而且效果也不好。
可见，一个团队离不开合作，即使是团队的领导者也应该谦虚地认识自己的不足。在企业中，一个伟大领导者的最伟大之处就是可以使团队中的每一位员工都能发挥出自己的能力，齐心协力地为实现企业的目标奋斗。
古往今来，任何一个时代都需要伟大的领导者，都需要崇拜英雄。然而在任何时代，伟人的成就都不是单靠他一人之力而创造的。尤其是在人才辈出的21世纪，一个伟大的团队远胜于一个英雄的个人主义。人们常说，时代造英雄，现实生活也印证了这一点，中国改革开放以来，IT界造就了柳传志、杨元庆等众多时势英雄。但是最近联想也出现了很多问题，原因是多方面的，不过有团队专家指出，团队建设不足是问题的原因之一。人力资源专家章仪伍曾写过一篇文章，揭示了联想与麦当劳的文化差异。文中提到，联想与麦当劳的文化差异主要体现在领导团队建设方面，联想的总裁无人不知，但是中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就没有几个人知道了。这种现象在一定程度上说明，联想强调的是领导者的能力，而麦当劳重视的却是团队管理；联想的优秀主要体现在以杨元庆为代表的领导班子，主要是经理这个层面，联想的多数高层领导都是内部提拔的，而麦当劳的经理则一直是60%左右的内部提拔，40%的外部招聘，以此来确保管理层的内外融合。从章仪伍的分析中我们可以得出，一个企业不只需要优秀的领导者，还需要形成具有凝聚力的团队，更需要全体员工的团队精神。幸运的是，现在联想意识到了团队的重要性，并提出了“打造虎狼之师”的口号，为的就是找回联想创业初期的团队合作力。
生活中的每个人都需要精神力量的支持，同样，一个企业想要生存发展也是需要精神的，而企业的精神是由所有员工的精神积聚成的，这就是团队精神。拥有了团队精神，企业才能得到强大的发展力量，从而使基业长青。
微软向全球推出Windows 95产品时，举行了一场场面宏大的市场推广活动，它整合了市场营销中的所有层面，包含媒体关系、名人效应、广告行销等。所有的这些推广活动都体现了整个营销的强大力量，也同时体现了微软营销部门与所有参加这次活动的其他部门团队合作精神。这场令人叹为观止的活动涉及全球，经费超过了2亿美元，整个活动从新西兰首都惠灵顿开始，随后移至澳大利亚，一个巨大的Windows 95箱柜被拖送至悉尼港。其中最令人惊奇的是，微软在波兰宣传时，租了一个全封闭式的无窗潜艇运载记者，目的就是提示大家：如果世界上没有Windows，生活将会是怎样？另外，微软在美国举办了一场Windows 95嘉年华会，而且这场嘉年华会通过互联网向全世界直播，当嘉年华举行到最后一刻时，比尔·盖茨与著名电视主持人杰·雷诺一同亮相将活动推向高潮。这么一场声势浩大的营销活动需要投入大量的人力、物力，需要一个团结、协调一致的团队发挥作用。在这场活动中，有超过100多家的公司参加了推广活动，几千人组成的团队共同将这场新产品推向世界。活动中，微软的管理人员与世界各地的经销商与零售商，共同协调工作。微软的每一个部门都有专门负责的促销任务，没有微软的各部门与各层次的员工合作，Windows 95就不可能有如此成功的营销活动。
团队的精神就是共同承诺，而领导最大的责任就是将所有员工凝聚起来，遵守共同的承诺，实现共同的目标。领导想要构建一个优秀的团队，就要组织大家共同分享信息、观点与创意，共同决策以帮助每一位成员足以更好地发挥自己的能力，为企业的目标贡献出自己的力量。
4.用人格魅力冲破领导的瓶颈
李嘉诚在长江商学院的演讲，总是让人深深地感受到他的谦和，他的智慧思想，他的人格魅力。一个人的成功与他本身的人格特质是分不开的，企业中，领导者的人格魅力直接影响着他的管理能力。有才能的人不一定具有领导魅力，领导魅力主要是在管理活动中所产生的凝聚力、号召力。美国著名心理学家拿破仑·希尔也说过：“真正的领导力来自令人敬佩的人格魅力。”
李嘉诚在总结自己多年的管理经验时说：“你想做老板，简单，你的权力来自于你的地位；如果你想做领袖，那就比较复杂了，你所需要的力量来自于你的魅力人格与号召力。”可见，领导者只有将自己的素质、品格与管理活动相结合才能更好地完成领导任务，体现出领导能力。领导者如果不具有人格魅力，就难以实现完美的领导力，权力再大，在工作中也是被动的。对于那些具有领袖特质的人来说，他们一个典型的特点就是能够调动、激励、影响他人。那么，领导的人格魅力主要表现在哪些方面呢？
第一，思想的魅力。所罗门王说：“具有什么样的思想，就会成为什么样的人。”思想的力量可以影响一个人的作为，一个魅力领导者必定是一个思想家。无论是海尔张瑞敏的“海尔是海”“斜坡球体理论”，还是联想柳传志的“鸡蛋论”“拐弯论”等等，都体现出了领导者对于企业发展的深刻洞察力，都闪烁着思想的光辉，影响着他们各自的追随者。
第二，梦想的魅力。梦想是实现未来的种子，是奋斗的目标。领导者正是通过不断地描绘一个个梦想的图景，来引导、凝聚他的员工与追随者，不断地从一个梦想奔向下一个梦想。曾经有人问奥康董事长王振滔最喜欢的一个词是什么，他说是“梦想”，并说自己最大的梦想就是站在月球上看着地球上不同肤色的人穿着奥康皮鞋走来走去。
第三，高贵的品质。优秀的领导者应该将真诚、善良、公平、博爱融入到自己的血液里，只有高尚的品质才能成就伟大的事业。美国《领导力》的作者库泽斯与波斯纳调查发现，“真诚”的品质是领导者最基本的原则，也是最基本的道德品质，更是赢得追随者的一种能力。本田宗一郎曾经说过：“有些人鼓动为企业而死，不忘公司之恩，我绝不会要求员工这样，我要他们为自己的幸福而努力……”
第四，激情与理性兼具。这也正如复兴总裁郭广昌所言：“商业中的理性就是要看清自己的目标，清楚自己的资源，并具备激情，才能拥有一个为宏大目标而奋斗的耐心。”
第五，冒险精神。经济学家樊纲曾经表示，企业家的精神就是创新精神，所谓“创新精神”就是冒险加理智。西方社会学家都认为，冒险精神是人类不断进步的动力来源，可以说，真正的政治家、企业家、科学家、艺术家等都是冒险家，正是他们勇于冒险的精神推动了人类文明的发展。基于这种观念，经济学家熊彼特甚至将领导者的冒险精神视为资本主义的基础，他认为，当那些雄心勃勃的冒险家都成为了循规蹈矩的文员时，资本主义的末日就要来到了。
冒险虽然要付出一定的代价，但是回报往往是丰厚的。当王石以知天命的年纪登上珠峰时，就引起了一场“不务正业、不负责任”的舆论风波，但王石却泰然自若，并表示，年过半百就不再冒险是对人生的巨大浪费。而也正是这种冒险精神使他顶着巨大的压力，硬是给多元化的万科做了“减法”，舍弃了营业额超过沃尔玛与家乐福的万佳百货，终于使万科成了中国房地产的第一品牌。冒险对他来说无疑是人生巨大的财富，为他赢得了独特的领导魅力。
第六，幽默的魅力。哲学家奥修认为，一个“活生生”的人应该具备幽默感，具有一种游戏的心情。事实上，幽默是一种激励的艺术，在人际交往中足以产生巨大的作用。富有幽默感的领导，往往能够让所有员工为他效力，领导的幽默可以化解很多尴尬，可以维护下属的自尊。
运用幽默往往可以使管理取得很好的效果，据美国调查，有77%的领导在会议上会用讲笑话来调节气氛，52%的人认为幽默可以提高业务水平，还有一半的人认为企业应该找一位“幽默顾问”来帮助员工解压。在某些大企业，领导者已经开始把幽默运用到管理活动中，并将它作为一项新的培训手段。
第七，擅长讲故事。作为一个领导者，会讲故事是一种很重要的能力，讲故事胜过任何精细的统计数据与深刻理论。人们从小就喜欢听故事，喜欢听故事是人的天性，所以会讲故事的人往往深受大家的喜爱。
综上所述，我们可以看出领导者的人格魅力主要体现在“德服”上，就是以品德、品质为基础的人格魅力。人们总是乐于与那些激情洋溢、朝气蓬勃的人相处，他们总会给人带来阳光与活力的劲风，给人安全与信赖感，他们总是不显山露水地成就自己、快乐别人。他们的言行所散发的人格魅力，凝聚成强大的力量，使追随者们心甘情愿地追随左右，形成浩浩荡荡的人脉洪流。
5.企业成功的最重要因素：领导激励的魔力
卡罗尔·阿德尔曼在沃顿商学院就职时是学院的“领导力”讲师，在领导力的课程中，阿德尔曼讲述了亨利五世的故事。1415年，英王亨利五世带领6千人的队伍大败人数超过3万的法军。在这场战役中，法军都是能进攻的铁甲骑士，而英军既无铁甲也无战马，而且是历经两个月的艰辛到达战场，已经疲惫不堪。那么，英军究竟是凭什么取得这伟大的胜利呢？
事实上，英军具有决定性作用的优势，那就是亨利五世的领导才能以及化劣势为优势的能力。在战争开始前，亨利五世发表了一份历史上最著名的演讲。演讲时，亨利五世走到士兵的中间，他激励的语言成为战士们奋勇前进的号角。演讲中，亨利描绘着成功的前景，将成功的使命与每个士兵连结在了一起。他不强迫任何人跟随他，他说不愿意打仗的士兵可以自由离开。最后他对那些剩下的人说，他们将成为“家喻户晓的传奇。”亨利五世的激励鼓舞了英军的斗志，使他们足以积极地面对这场战争，毋庸置疑，这是战争胜利的基础。
同样，企业经营与战斗一样，需要很多人完成，所以企业管理者就要学会如何激励、影响自己的团队。激励下属的方法有很多种，可以不同程度地满足或者限制员工的需求，从而激发员工的欲望，促使他们调动自己的情绪，充分挖掘自己的潜在能力，为实现某个特定目标而努力。而员工为特定目标努力的过程，也是员工调动积极性、提高工作效率、改进工作方法的过程，是企业可以获得更大收益的过程。通常情况下，如果激励形式得当，领导者对员工的激励就可以对员工以及企业起到良好的作用。
第一，领导者对员工的激励可以提高员工的凝聚力。一个团队的特性就是把不同的人统一在共同的体系下，为了共同的目标而努力。因此，一个团队要想成长，要想不断发展壮大，就需要团队所有成员的力量凝聚在一起，充分发挥团队所有成员的凝聚力。激励能够极大地促进团队凝聚力的形成，通过领导者的激励，员工们就会理解和接受共同的目标，这个共同目标成为员工们共同的信念和理想，成为员工不断努力的动力，他们会为了实现这个共同目标而调动自己的积极性，也会为了实现这个共同目标而紧密地团结在一起，从而提高整个团队的核心竞争力。
第二，领导者对员工的激励可以提高员工的自主性和工作自觉性。个人的行为往往会受到个人利益的驱使，因此，个人利益的改变就成为员工行为改变的重要原因。领导者通过对员工的激励，为员工传递在实现团队利益最大化的同时，个人利益也会实现的理念，从而实现员工个人目标和团队整体目标的统一。随着员工个人目标与团队整体目标统一程度的提高，员工的自主性以及工作自觉性也就越强，他们自发地为团队的整体利益而做出努力，从而带来个人利益和团队利益的增加。
第三，领导者对员工的激励可以使员工的潜力得到开发，使员工一直保持积极进取的工作状态。处于相同客观条件的员工，工作成绩与他们的能力以及受激励水平有着密不可分的联系。领导者采用一定方法对员工进行激励，会帮助员工充分发挥其潜力。员工由于受到激励，一方面会保持更为持久的工作热情，另一方面也会想尽办法提高自己的工作能力。在这个过程中，员工的潜力也会得到最大程度的发挥。
从上面几点我们可以看出，领导者的激励能够调动员工的积极性，提高员工的工作效率。根据激励的特点，卡罗尔·阿德尔曼教授表示，领导者在激励员工时，需要遵循一定的激励原则，才能更好地发挥出激励的作用。
第一，领导者激励下属应遵循目标结合原则。目标结合原则是指领导者在激励下属时，要设立激励的目标，激励目标应建立在组织目标以及员工需求的基础上。
第二，领导者激励下属应遵循物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是领导者实施激励的基础，而精神激励是实现有效激励的根本。领导者在激励下属时应注重物质激励和精神激励的结合，在注重结合的基础上，逐步将重点侧重到精神激励的层面上。
第三，领导者激励下属应遵循引导性原则。领导者实施的激励措施只有转化为接受激励下属的自觉意愿，才能使激励达到预期效果，这就需要充分发挥领导者的引导作用，使激励措施能够真正转化为下属积极工作的内在驱动力。
第四，领导者激励下属应遵循合理性原则。激励的合理性原则主要包括两个方面的内容：第一，激励的措施应在合理的限度之内，要根据实现目标本身的价值大小以及企业和员工的实际情况来制定激励措施；第二，激励措施应体现公平和公正。
第五，领导者激励下属应遵循明确性原则。激励的明确性原则有三个方面的含义：（1）明确激励的目的以及达成措施；（2）激励措施要公开，尤其是在分配奖金等关系众多员工利益的问题上，激励制度的公开显得更为重要；（3）激励措施应具有直观性。直观性是指领导者在运用物质或者精神激励手段时，应直观地将激励指标、奖惩方式等展现出来。直观性越强，激励措施越容易对激励对象产生影响。
第六，领导者激励下属应遵循时效性原则。激励要把握适当的时机，及时的激励会让激励的效果达到最佳，从而使员工最大限度地提高工作热情，激发自身潜能。而如果激励错过了时机，则会使预期目标落空。
第七，领导者激励下属应遵循正激励和负激励相结合的原则。正激励是指对实现组织目标有着积极作用的行为进行奖励，负激励则是对违背组织目标、阻碍组织发展的行为进行惩罚。正负激励会同时对当事人以及周围其他人起到鼓励或者警示的作用，因此，领导者激励下属时遵循正负激励相结合的原则是非常必要的，激励产生的结果也是非常有效的。
第八，领导者激励下属应遵循按需激励的原则。领导者采用激励措施的出发点是满足员工的需要，但员工的需要因受到个体、时间等因素的影响而具有差异性，只有满足了员工最为迫切的需求，才可以使得激励的作用充分发挥出来。因此，领导者在制定激励措施之前，要深入地了解员工的实际情况，根据员工需要层次以及结构之间的变化趋势，有针对性地制定激励方案，从而最大限度地发挥激励的效用。
6.领导力提升重在以身作则
圣克拉拉大学列维商学院领导力教授巴里·波斯纳提出“领导行为五要”，其中第一要就是以身作则。人们常说，领导要身先士卒为下属做出榜样。领导都亲自行动，就会给下属的心理带来一定的冲击力，激励他们奋力前进。
管理学专家说，领导者的成功，在于99%的个人威信与魅力和1%的权力行使，而威信与魅力都是来自于领导者的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人。”只有自己喜欢做的事，才能让别人去做；自己能做到的事，才能要求别人做到。领导者需要以身作则，用无声的力量去激励员工，这样才能受到员工的崇敬，形成强大的凝聚力。
美国首任总统华盛顿很少对下属进行长篇大论的说教，而只是通过自己的行为来影响他们。在华盛顿还是美国独立战争总司令时，他总喜欢到下属中间指导他们的工作，关心他们的生活。有一次，他来到下属部队，发现一群士兵正吃力地抬着一根大梁，试图将这根大梁搁到房子上去。大梁显然是太沉重了，士兵们累得大汗淋漓，却始终不能将大梁放到预期的位置。眼看士兵们体力不支，大梁就要滑下来，在一旁指挥的士兵就是不搭把手，只是扯着嗓子在那儿喊着：“加油！加油！”
华盛顿见此情景，一个箭步冲了上去，托住即将滑下来的大梁，在华盛顿和士兵们的齐心协力下，大梁终于被成功地安置到房子上。华盛顿转身走向这位只顾喊口号的士兵，问道：“你为什么只是在那儿空喊加油，而不动手助他们一臂之力呢？”这位士兵振振有词地狡辩说：“难道你没有看到我的军装吗？我可是堂堂的班长。”华盛顿听了这位班长的话，礼貌地说了一句：“对不起，班长先生，我确实没有看到。”随后，华盛顿转向周围的士兵们，高声说道：“既然如此，大伙如果今后需要帮忙的话，就找我好了。”在士兵们窃窃私语时，华盛顿解开大衣，露出自己的军装，继续说道：“只要大伙开口，我这个上将，一定会来的。”
而后来在一次立功受奖时，这位士兵班长回忆起华盛顿帮忙抬大梁这件事，他说：“总司令虽然一句批评的话都没有说，但我当时受到的震动却是从来没有过的，他用实际行动为我上了人生中最重要的一课。”华盛顿并没有说一句批评的话，然而他以自己的行为教育了那位士兵班长，这样以身作则的领导方式显然比说教要更具有效果。
二战期间，美国著名将军巴顿是一名很有魅力的领导者，他有一句很有名的话：“士兵什么都不是，将军却是一切……”这句话令人匪夷所思，他想表示的到底是什么意思？读了后面的故事就明白了。一次，巴顿带着自己的队伍在雨后行进，汽车突然陷入了泥潭。巴顿大声命令道：“你们这群小子赶紧下车，把车推出来。”所有的士兵都下了车，按照将军的命令推车，在大家的共同协作下，车终于被弄出来了。当一个士兵正准备擦去自己身上的污泥时，吃惊地发现身边弄得满身都是污泥的人竟然是巴顿将军。这个士兵内心受到很大震撼，一直将这件事记在心中。后来在巴顿的葬礼上，这名士兵跟巴顿的妻子说起了这件事，并告诉她：“夫人，我们都很敬佩他！”看到这里，再说说巴顿的那句话：“士兵什么都不是，将军却是一切……”从这句话中，我们能够看出背后的深意：士兵的表现取决于将军的表现，将军所展示的形象就是士兵们的榜样。同样，在企业中也是如此，凡是足以引领员工走向成功的领导者肯定是能够以身作则的领导者。
员工之所以心甘情愿地努力工作，为企业创造利益，主要是因为他们拥有一位有威望、以身作则的领导者。这样的领导者就像一块磁铁，凝聚着大家的心，激励大家奋勇前进。一位员工曾经这样评价自己的领导：“和他在一起能感受到他散发出的光和热，我之所以努力工作就是因为他有一种魅力深深地吸引着我。”IBM公司董事长汤姆斯·沃森就是一位很受人尊崇的领导，有一天他带着客人去参观厂房，当他走到门口时，保安突然阻止了他：“对不起先生，您不能进去，厂区的识别牌是浅蓝色的，您佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”汤姆斯的助理对保安说：“这是我们的大老板，正在陪重要的客人参观。”保安说：“这是公司的制度，必须依照制度办事。”结果，汤姆斯笑着说：“他说的没错，快去换一下识别牌。”最终，所有人换了识别牌后才进去。领导实际行动的影响力远胜过一切权力，领导者首先要为企业树立正确的价值观，使自己成为形象代言人。就像IBM公司的董事长一样，以身作则，这样才能树立自己的威信，将公司的理念传递给员工，最后形成一支具有强大向心力的团队。
北宋文学家欧阳修曾经说过：“行之以躬，不言而信。”如果一个领导者能够身体力行，不用多说什么就能受到人们的信任与钦佩。两百年前，拿破仑·波拿巴率军攻打叙利亚，由于鼠疫猖獗，他决定撤兵。他下令说：“将所有的马与车辆用来运送伤病人员，全体将领都要徒步行进，谁也不能例外。”管理马匹的士兵认为拿破仑应该例外，所以就去请示拿破仑要留下哪一匹马。不料却遭到拿破仑的厉声训斥：“全体步行！难道你没听明白吗？”俗话说“言传身教”，凡是取得大成就的人都能以身作则，在引导别人去如何做之前，都率先而为。他们严格要求自己，用实际的行动去影响周围的人，就是这样的行为塑造了他们高大、威严的形象，使下属能够心悦诚服地跟随他们创造伟大的事业。
7.领导者要点燃追梦者的愿景火花
圣克拉拉大学列维商学院创新中心的领导力专家詹姆斯·库泽斯认为，前瞻能力成就领导力。他所说的“前瞻力”并不是“先知先觉”，而是脚踏实地地确定团队的前进目标。每一个组织的成立，都源于一个梦想。梦想与愿景是开拓未来的力量，领导者要学会共启愿景，善于看到未来，并能激发别人对这个愿景达成共识。领导者必须抓住机会，描绘出充满吸引力的机会，向团队展望令人兴奋并能够实现的未来。从某种意义上说，领导者生活在未来，在项目没有开始前，他们就已经“看到”结果。就像设计师绘制蓝图一样，对未来的清晰想象是领导者必备的能力。没有追随者的领导不是领导者，而要让人追随就必须让追随者看到这个愿景。真正的领导力不是命令，而是激发人们献身于事业的能力。
领导者要将团队成员带到共同的愿景中，要做到这点，领导者就必须要了解团队成员，了解他们的想法。领导是一个交流的过程，而不是领导者独角戏似的命令。要想获得追随者，领导者就必须开启众人的梦想、愿景。
如果没有愿景，团队就会失去发展的方向。愿景是一种未来的景象，体现了领导者思维的前瞻性。詹姆斯·库泽斯花费了20多年的时间，向北美洲、南美洲、非洲、亚洲等世界各地发放问卷，向他们提出一个问题：“你希望自己的领导具有什么样的性格与品质？”受访者的回答有225种之多，被分析概括成20种品质，在这20种品质中，有4种品质超过了50%的人选择，而“领导者的前瞻性”则占了这50%人中的75%。如果领导者想要更多人加入到自己的队伍中，就必须要知道去往何处，而领导者的前瞻性就是关系到他将团队带到哪里去的问题。如果一个领导者不清楚团队的方向，就不能全身心地投身于它。如果员工的心中没有愿景，就很难对团队的事业表达忠诚。可见，一个优秀的领导者必须首先明确自己对愿景的认识，然后才能让团队成员接受共同的愿景。
一个人或者一个团队做一件事，其动机或外在或内在，如果只有某些外在的动机，那么就不可能将工作作为一项事业，这样的动机也不可能发挥持续的动力，只有内在的动力才能成就非凡的结果。那么，一个团队的内在动力源于哪里？源于团队的使命感与共同愿景。所以，詹姆斯·库泽斯在《领导力》一书中表示：“领导者必须创造动力，让每个人做事是因为他们想做事，而不是因为不得不做事。领导者最重要的任务就是描绘一个令人向往的愿景，赋予工作的意义。”如果领导者不懂得启发共同愿景，那么奉献的行为就不会产生，连服从的行为也不可能有。只有明确共同愿景，才能让团队成员愿意做出奉献。
领导者对共同愿景的激发对于公司的战略具有重要的作用，可以有效地抵抗风险，引导企业战略健康发展。愿景是一种描述团队目的、使命与未来理想状态的“企业蓝图”，愿景虽然不可能对企业的经营形态与制度进行详细的描述与设计，却可以为企业照亮前方的路，为企业指明发展的主要方向，从而将企业的战略引向一条正确的路线。企业愿景对于市场价值也具有一定的作用，可以引起企业客户、媒体以及其他企业的关注，从而提升企业在市场上的价值。甚至当公司陷入困境时，愿景也会让团队成员以及客户看到公司未来良好的前景等，帮助企业维护一定的支持与荣誉。一百年前，当亨利·福特描绘“让每一个人拥有一辆汽车”的愿景时，这听起来只是一个遥远的梦，但是员工还是不由自主地被它所感召。愿景并不是一种立即就能实现的目标，愿景的感召力恰恰是它处于可能实现又难以实现的虚幻状态。正因为如此，它才能够激励人心。有的领导者与团队面对愿景时，经常会热血沸腾，甚至热泪盈眶。愿景激起了他们的全部热情，使他们敢于冒险、克服一切困难朝着未来前进。
那么，领导者应该如何构建团队的共同愿景呢？
领导者的作用就是把愿景变成所有团队成员的共同梦想，领导者需要将众人的力量凝聚起来，需要创造吸引众人的能量，而愿景则是最有力量的能量源。优秀的领导力来自于共启愿景的能力，只有能够点燃团队成员愿景火花的领导者才是一名卓越的领导者。
世界女童子军协会是一个培养女童以及年轻女性的自发性与领导力的组织，目的是帮助成员获得平等的工作和待遇。弗朗西斯·赫是美国女童子军协会的常务董事，她针对协会目前的成就说道：“我们编写了一篇协会规划理论来激励60万成年志愿者的热情，以完成我们帮助年轻女孩的成长并发挥巨大潜力的使命。现在，我们已经变得比以前更加团结，更加具有凝聚力。我们用一个清晰的规划系统，区分了志愿者与政策规划者。通过这些，最小的童子军小队中的任何需求都可以顺利地传递到决策者那里。我们有3百万会员，我们设法去帮助处境各异的女孩。如果翻开我们的指南，即使你是少数民族，你也会找到你的认同，这个系统的优点在于可以让每个女孩看到这个规划并了解自己。”弗朗西斯·赫的成功就在于她对愿景的规划，她的一切活动都是围绕这个愿景来进行的。一个优秀的领导者无论是以身作则还是对员工进行激励，都是为了让员工积极参与，其最终目的就是为了实现愿景。所以，愿景是企业的最终梦想，领导力的最终目的就是实现愿景，引领员工共同奔赴梦想。
1961年，美国总统肯尼迪宣布了一个愿景，并使之成为美国太空计划科学家们的心愿。这个愿望是：10年内将人类送上月球。而正是这个愿景引发了科学家们的勇敢行动。在中国，任正非的愿望是“产业报国”，马云的梦想是“让天下没有难做的生意”。这些梦想就是企业家们所创造的愿景，是人们对未来的憧憬，是毕生为之奋斗的梦想。愿景决定着一个企业平庸还是伟大，如果没有愿景，我们很难想象福特、苹果电脑如何建立起今天傲人的成就。
作为领导者，不单要有梦想，还要让追随自己的人为共同的梦想而奋斗。一个领导者要想带好团队，就必须要学会经营梦想。很多企业都的领导不缺梦想，员工也很用心，但是企业却没有大的成效。导致这种现象的原因有很多，其中一个重要的因素就是领导者没有将“个人梦想”扩大为“共同愿景”，没有在团队中达成共识。因此，要想成为优秀的领导者必须善于经营梦想。那么，如何才算得上会经营梦想呢？这里有一个原则：会经营梦想的人让团队成员为自己实现梦想，而不会经营梦想的人让团队成员为领导者实现梦想。这两者的区别，就在于领导者是否将自己的梦想转化为共同的愿景，让团队中的每一位成员都为自己的梦想而奋斗。
领导者的个人魅力首先就在于清晰地描绘出一个美好的未来，以及明确企业在实现这个未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来与价值理念就是企业的愿景。企业愿景逐渐形成的过程，其实就是领导者“组织领导力”提升的过程。企业的愿景与价值观首先在领导者的头脑中形成，然后由决策者们达成共识，传递到团队成员中去，最终发展成为整个团队的愿景。
美好的愿景是领导者领导能力与个人魅力的综合体现，是作为领导者的领导力外化，当这个愿景成为整个团队的愿景、价值观时，它便成为了这个团队向人们展示出来的组织领导魅力。比如前面提到的福特公司，它的愿景是“让每个人拥有一辆汽车”。这个愿景起初可能只是福特先生的个人决心，但是当它成为整个公司愿景时，人们看到的是“福特”展示给人们的勇气与决心，感受到的是福特公司的魅力，而不是福特个人；是福特公司整个经营团队，而不是个体行为。这就是领导者强大组织能力的体现，是由“个人领导力”向“组织领导力”的转化。而要想拥有这种组织领导能力，首先就要将个人的美好梦想转变为组织的愿景，使之成为整个团队展示给外界的共同愿景与独特魅力。而且，优秀的领导者会将企业愿景通过相关的制度确定下来，然后以培训、监督等方式，将其化成内在的领导力，成为激励员工思想与行为的保障。