第一章 供应商管理计划——制胜之道，谋定而后动

学习目标

1．掌握供应商管理计划的内容。

2．了解为什么要做供应商管理计划。

3．学会如何做好供应商管理计划。

福喜事件：供应商管理不能掉以轻心

2014年7月20日，上海福喜食品有限公司被媒体曝光，其生产过程中出现众多违法违规行为。

一、散落在地上的鸡肉、牛肉等原料没有被报废，被工人直接放回了生产线。

二、过期近半个月的鸡肉原料（标注生产日期为2014年5月28日和5月30日，保质期为6天）搅碎后重新用于生产。

三、将次品肉搅碎后，和原料混在一起重新利用。

四、将超过保质期7个月的“臭肉”切割成小片重新包装，并将保质期时间涂改延后了一年。

五、自称该公司前质量管理人员的举报者提供了阴阳账本：一本记录了使用过期原料、延长保质期、修改生产日期等现场情况；另一本则经过修改，用于应付审核和监管。

截至7月25日，监管部门共发现涉嫌存在问题的麦乐鸡18吨，烟熏风味肉饼78.1吨，小牛排48吨，共计144.1吨。

在调查中，福喜的质量部经理承认，对于过期原料的使用，公司多年来的政策一贯如此，且“问题操作”由高层指使，并称至少有厂长级别以上人员的同意才能实施。

2014年8月29日，因涉嫌生产、销售伪劣产品罪，上海福喜的6名涉案高管被上海市人民检察院第二分院依法批准逮捕。

上海市食药监管局初步查明，麦当劳、必胜客、汉堡王、棒！约翰、德克士、7-11等连锁企业及中外运普菲斯冷冻仓储有限公司、上海昌优食品销售有限公司、上海真兴食品销售有限公司普陀分公司9家企业使用了上海福喜的产品。

福喜事件发生之后，各公司立即做出了反应，以麦当劳为例，它立刻做出了紧急声明，终止与上海福喜的业务合作，转为与河南福喜合作，福喜也承诺派出最优秀的领导团队参与管理和运营。但是，该事件的发生，给各家公司造成了相当大的负面影响，同样以麦当劳为例，其销售业绩接连下滑。麦当劳CEO唐·汤普森（Don Thompson）不久之后也因此下课。

麦当劳的供应商用过期肉的问题，表面上看是一个单纯的供应商内部质量管理问题，从本质上来看，是麦当劳的供应商管理出了重大漏洞。作为一家世界知名的全球快餐连锁企业，食品的安全和卫生是头等大事。而当时的麦当劳，显然忽视了食品原料源头的可追溯性、供应链全程可视化管理，以及供应商质量控制的落实等与供应商管理有关的问题，从而导致不可挽回的损失。

福喜事件后，麦当劳在2014年第四季度财报中披露，其全球门店销售额下降了4.8%，超出了此前1.2%的下跌预期。曾经迅速增长的亚洲市场，更是下降了12.6%。麦当劳2015年第一季度财报显示，营收同比由67亿美元下跌至59.6亿美元，比上年同期下滑11%；净利润大跌32.6%至8.115亿美元，比起上年同期的12亿美元，下滑了将近1/3。同时，麦当劳的门店销售数据也不佳。全球开店13个月以上的餐厅门店销售额下滑2.3%，在亚洲、中东以及非洲市场，门店销售额的降幅达到了8.3%。

一、供应商管理计划的必要性：运筹帷幄，决胜千里

（一）什么是供应商管理的计划

供应商管理在企业里是一项持久性的工作，所以企业在实施供应商管理时应当有计划地进行，避免没头没脑地管，供应商管理的计划是供应商全生命周期管理中，与供应商相关的一系列行动计划的总和，包括供应商开发、供应商评审、供应商质量改善、供应商发展等。供应商管理的各个环节都应有相应的计划，并且供应商管理的各个计划行动方案要与各相关部门达成共识，落实行动方案所需要的资源，确保行动方案按计划实施。

（二）企业为什么要做供应商管理计划

供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都是衡量供应商能力的重要指标，但其权重在不同部门眼中却大不相同。生产部门注重质量和按时交货率，设计部门重视技术研发能力，而供应管理部门的目标则往往是价格和交付。这就不能让每个人都满意。结果是部门之间在供应商选择和策略上有分歧。例如，新产品开发部喜欢专业性强、反应速度快，能更好地满足新产品开发要求的公司；生产部门则倾向质量持续问题，喜欢大公司，因为其有更好的质量管理体系，能够确保质量和供货。

因为这种分歧的存在，采购部门需要在行动之初就与多方沟通，化解分歧，在策略和行动方案上达成一致，确保后期的目标和行动能够保持一致，形成一个具有广泛共识的供应商管理的计划，并为计划配备好相应的资源，确保各项计划按期完成。

（三）供应商为什么需要被管理

当企业发展到一定规模，其供应商数量越来越多的时候，企业会发现与不同的供应商打交道非常辛苦：一是沟通起来会比较困难，由于供应商的规模、企业文化、经营理念、地域背景各不相同，以及内部复杂的人员关系等，企业需要花费大量的时间成本去沟通；二是企业需要供应商能够持续稳定地按时提供质量合格、价格有竞争力的产品，确保供应没有风险，在实际操作中，这并非一件容易的事。

所以，如果企业没有系统性地对供应商进行分类、管理和持续改善，企业就会一直耗费很多精力和成本在供应商身上，企业的供应管理人员疲于奔命，与供应商反复就交期、质量、价格等各种问题进行博弈，却总是得不到期望的结果。

（四）供应商管理计划的三句箴言

1．供应商是资源

一个企业要发展，离不开供应商的支持和配合，供应商具备一定的专业技术和竞争优势，好的供应商能帮助企业提高竞争力。有些企业家认识到供应商是价值链上一个非常重要的环节，并发出感慨，“供应商是我们的第一工厂”。

2．好供应商是筛选出来的

不管是合作的意愿，还是供应商在质量、交货等各方面的表现，不同的供应商之间存在着各种各样的差距，因此在合作的过程中，企业需要不断地对供应商的表现进行观察、考核与评估，才能发现哪些是好的供应商。

3．高效供应商是按计划管理出来的

为了让供应商能够持续地保持好的绩效，企业必须对供应商进行系统性的、有计划的管理，企业需要帮助供应商提高和持续改善工作方法和意识，并提高合作的紧密程度，让供应商的整体能力得到本质的提升，这样它才能够更加高效地为企业服务。

在发展供应商管理程序阶段，许多指标都是基于活动建立的，一家公司要形成一套和供应商合作的生态系统，并有计划地促进该系统的强大。

供应商是采购管理中的重要组成部分，采购应当本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商均等的机会。这一方面，体现市场经济的原则，另一方面，也可以对成本有所控制。所以说，供应商的开发与管理对企业的发展具有重要的战略意义。一般来说，供应商开发与管理的重要性可以分为两个层面，如图1-1所示。

二、如何做好供应商管理计划

采购部门应当收集供应商管理计划所需的主要输入信息：各采购品类的战略、需求分析、供应商绩效、供应商零件基本信息、供应商质量物流发展战略、目标等。

在每一年的年底，采购部门可以与主要利益相关方进行会议，确定下一年相应的资源分配计划，如人力资源（做项目需要足够的人员）、资金资源（很多项目涉及的相应费用，包括认证费、试验费、模具费、差旅费等）。在资源分配过程中，如果遇到比较大的问题，比如人手不够、费用不够，则需要上升到上一级管理人员进行讨论确认。

制订了详细的供应商管理计划，也为其他相关部门提前做下一年度的预算提供了参考，让它们知道来年要做多少项目、项目的投入需要多少，项目的收益有多少，各利益相关方就可以依次来制订下一年度的预算和计划。

制订供应商管理计划要基于一些供应商基本信息，比如供应商物料的基本信息、供应商绩效的基本信息。

小贴士

某公司供应商基本信息

1．供应商零件/物料基本信息

某公司收集并统计了过去一年供应商的实际按时交货率和目标交货率、实际质量合格率和目标质量合格率，以及通过谈判所达成的降本情况。

这些数据清楚地统计了供应商历史的交货情况、质量情况、年度降本情况，让我们可以对供应商的绩效有一个全面的了解。

通过以上信息，我们清楚了供应商供应的零件/物料情况，如A、B、C类零件的数量及采购金额，通常A类零件的采购金额占到该供应商采购金额的80%，也是我们在制订供应商管理计划时重点关注的零件。一般地，80%～95%的零件属于B类零件，95%～100%的零件属于C类零件。

2．供应商绩效基本信息

我们在制订供应商管理计划的时候需要收集好供应商的绩效情况，如交货情况、质量情况、供货属于哪个品类、双方的合作水平、年度降价的情况，我们可以根据这些供应商的基本绩效来制订相应的供应商改善计划。

3．供应商审核状态及计划

了解了供应商的审核状态，包括采购审核、质量审核、物流审核、技术审核，以及审核结论、复审计划等，哪些供应商都做了审核，哪些供应商审核还有缺项，根据审核状态制订相应的供应商审核计划，复审的还需要安排相应的复审计划。

4．采购行动计划

供应商管理中采购行动计划是采购一年里工作的计划，包括年度谈判、年中谈判、应当成本（should cost）项目的开展、市场价格的基准（benchmark）、重要物料的多供应源（multi-source）、供应商转移计划（change of supplier）、国产化项目计划（localization）、供应商整合计划（supplier base optimization）、电子反向竞标计划（electronic reverse auction）、模具改善计划（tooling improvement plan）、价值工程项目（value engineering, VE / value analyse, VA）、外包与自制计划（outsourcing/subcontract/in-house）、供应商风险管理计划（supply risk management plan）等。这些都是采购每天工作所围绕的核心内容。

根据不同供应商的具体情况，制订相应的采购工作计划，有条不紊地安排好年度工作的主要内容、主要项目。

价值工程项目

定期举办一些头脑风暴会议（工作坊、内部精益、改善活动）是为了在各个层面找到降低成本的机会。针对工厂的主要产品组织一些质量价值工程工作坊（QVE workshop）：

● 列出并跟踪所获得的想法。

● 协调事业部（BU），以及工程、工业和采购部门，收集新产品方面的一些改进机会。

● 创建并提交项目给管理层确认。

● 必要时，也可以分析、分解、研究竞争对手的产品，相互取长补短。

● 在组织上保证项目的实施，有完整的项目团队，有项目负责人统一协调。

● 创新是一项持续不断的活动。

供应商整合计划

● 将业务整合到推荐/战略供应商，以减少供应商数量，淘汰落后的、不符合要求的供应商，业务倾向于推荐/战略供应商，提高管理效率。

模具改善计划

● 对模具进行维护或改进，以改善工艺周期、废料利用情况、质量等，从而达到提高效率、降低成本的目的。

电子反向竞标计划

● 整理好需要采购的品类物料信息，通常是标准化程度比较高的品类物料，同时也是杠杆物料，例如包装、紧固件、电子元器件等。我们可以基于同样的技术规范、质量要求，邀请几家规模相近的供应商参与网上电子竞标，竞标规则需要提前发给参与投标的各个供应商，在公平、公开、公正的前提下，选择最终的中标单位，以期严谨、高效地达到降低成本的目的。

外包与自制计划

● 外包还是自制，这是一个战略性的重要决策，通常需要采购、技术、质量、生产、工艺、设备、财务等部门在一起组成项目组，对需要论证的项目从各个维度进行系统的分析和论证，最后给公司管理层一个综合的评估报告，以帮助管理层在产线的自制还是外包上做出正确的选择。评估、立项、项目执行等环节都需要提前做好计划，以便各部门提前为项目安排好相应的资金预算和人员预算。

5．供应商质量物流改进行动计划

供应商管理中针对供应商在质量和物流方面的提高和改善，也会制订相应的项目计划，如精益（lean）生产项目、物流改进项目、质量改进项目、供应商管理库存（VMI）项目、寄售（consignment）项目、看板（Kanban）项目、交期（lead time）改进项目、最小订单量（MOQ）改进项目等，这些改进项目针对不同的供应商，计划做的项目也会有差异，针对供应商的不足之处制订相应的行动计划以重点帮助供应商改进薄弱点，从而提高供应商的绩效水平和采购的绩效。

供应商精益项目

供应商精益项目包括建立精益伙伴关系，进行精益培训，开展精益项目。需要按照一定的规则筛选出合适的供应商，选出合适的精益项目，做好计划，并跟进计划的实施，最终达到预期的效果。

供应商物流改进项目

企业与供应商开展计划协作，评估出合理的送货频次、送货时间，以及运输车辆的选型，有时还要考虑海外物流、国内物流的合理安排，Milk run项目的评估和运行等。

三、供应商管理计划的沟通

采购计划的管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程，在这个过程中我们需要经常与企业的相关部门沟通并及时做出调整。

（一）向上汇报

（1）及时地汇报供应商成本改善项目、供应商质量改善项目的进展与遇到的问题及需要的资源，以得到管理层最大的支持和资源。

（2）及时地汇报需求和市场变化引起的采购成本变化，并监控市场的变化，跟进及调整采购额度。

（3）及时地汇报自然灾害引起的重大采购变化，调整采购计划，缓解公司风险。

（4）及时地汇报供应商的风险、零件的风险以争取相应的资源，采取行动降低风险，确保供货安全。

（二）平级沟通

（1）会议沟通：在采购计划发生紧急（影响在两周内）、重大变化，直接影响到财务预算、生产停线、货仓收货储存空间及进厂质量检验（IQC）检验产能时，组织相关部门一起开会，应对变化。

（2）邮件沟通：在采购计划发生不紧急（影响在两周外）、小量变化时，用邮件通知相关部门，提前做好准备，应对变化。

（3）电话沟通：在发生只影响单一部门，且不紧急、不重要的变化时，电话沟通处理。

（4）立即去现场：对于救火、止血级别的，如产线发现来料品质问题、急料影响停线等，立即去现场处理和沟通。

（三）供应商的沟通

（1）每年年初需要将供应商的目标及我们的期望准确正式地发给供应商的管理层，并得到相应的反馈。

（2）定期发采购订单和物料需求预测。

（3）定期与供应商召开相应的业务回顾会议，肯定成绩，检讨不足。

（4）定期安排公司的高管与核心供应商的高管见面，沟通相应的行动计划。

（四）供应商管理计划需要与各部门沟通

（1）与生产计划部沟通，确认供应商交付是否满足公司生产的需要。

（2）与进厂质量检验沟通，确认供应商来料不良情况。

（3）与供应商质量工程师（SQE）沟通，确定相应的供应商质量改进计划。

（4）与工程技术沟通，确定VA、VE等价值工程项目的计划及需要投入的资源和费用。

（5）与工程技术等相关的利益相关方（stakeholder）及事业部的相关人进行沟通，确保VA、VE等价值工程项目、国产化项目、供应商转移及整合项目有相应的人员和资源，能够按照计划实施。

（6）与战略采购团队或品类采购团队保持定期沟通，供应商管理计划在战略上与他们保持一致。

总结：严格按照采购制度程序和相关部门的人在事前、事中、事后的各个环节中主动沟通并分享相应的进展，做好向上汇报，平级友好沟通，定期与供应商沟通，确保及时按计划完成各相关项目。

四、做好供应商管理计划的七个方法

（一）企业外部环境分析

要在一个行业发展并取得成功，我们首先要充分了解这个行业内的一些基本情况，为此，我们需要对以下两个方面进行深入的分析。

第一，宏观环境，分析宏观环境可以识别影响行业和组织的未来的条件。

第二，影响行业竞争、机会和要求的主要因素及特征、动力。

1. PESTEL分析

常用的宏观分析工具首推“PESTEL分析”，通过对政治（political）、经济（economic）、社会文化（sociocultural）、技术（technological）、环境（environmental）和法律法规（legal/regulatory）这些重要变量进行分析，来研究企业所处的宏观环境（见图1-2）。

（1）政治因素。政治因素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。“政治”包括在公众政策中出现的对待某些话题的态度，描述政府愿意参与一些问题的程度，例如介入结束一场罢工。政治层面也可以考虑政府及其组织的稳定性和影响的角色，或者对待腐败的态度。

（2）经济因素。经济因素是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等要素。与正式法律环境相比，经济因素对企业生产经营的影响更直接、更具体。

在PESTEL分析里，经济数据的重要性对不同的企业来说不一样，在经济低迷的时候，消费者没有足够的信息去购置房产或汽车。这对于地产商和汽车行业来说也许是坏消息。但是，从另一个方面看，家居装饰行业可能会有好的发展，因为大家可能会把现有的房屋装饰一下，以便住得更舒服。

（3）社会文化因素。社会文化因素是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

社会文化因素的范围较广，主要包括人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式、文化传统和价值观等。

（4）技术因素。技术因素是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

技术的变化能够毁掉某些行业，例如印刷媒体，在智能手机迅猛发展的时代，已经很难找到生存空间；电子商务、物流行业以及手机App移动用户端的共同发展，使网购变得非常普遍，导致实体商店的业务大幅减少。这些受到冲击的行业需要及时进行调整，否则未来将面临困境。

（5）环境因素。环境因素包括自然事件和趋势，例如一些资源的耗尽、天气的变化（剧烈的暴风或者干旱等）。这个层面也包括应对这些事件和趋势的措施，例如增加保险费率、改变一些农业活动或者生产能源的方法，或者增加节能设备的使用。

（6）法律法规因素。法律法规因素包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。法律法规因素是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争，获取正当的权益，并得以长期稳定地发展。国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。

对外部环境的分析可以给制订供应商管理计划提供一个可靠的外部环境因素的参考。

2．波特五力模型

在行业研究的综合性分析方法中，“波特五力模型”是不可或缺的分析工具，它将行业环境的构成力量分解为五大类。

波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业机构分析的基本框架——五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者之间的抗衡。波特五力模型如图1-3所示。

潜在进入者是指可能加入这个行业而成为企业直接竞争者的企业，要关注进入门槛如何；对于供应者，要关注其产品替代性如何，是比较强势还是弱势（卖方市场或买方市场）；面对的购买者有没有转移成本，讨价还价能力如何；替代品是指可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的产品；最重要的是现有竞争者的情形（即现有竞争者之间的抗衡）。通过这个模型，我们可以：

（1）识别每个领域中竞争压力的主要来源。

（2）评估压力的强度。

（3）决策整个局面是否可以支持盈利。

然而，在当今时代，在实践中进行波特五力模型分析也有一定的局限性，如：

（1）战略制定者需要了解整个行业的信息，这显然不太容易做到。

（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系，而现实中同行业的企业之间也存在多种合作关系，并非一定是竞争关系。

（3）行业的规模是固定的，只有通过抢夺竞争对手的份额才能占有更大的资源和市场。而现实中企业的发展有些是把行业做大，能够得到更大的蛋糕，增大市场的容量。

（二）企业内部环境分析

1．资源与能力分析

资源与能力分析可以识别一个组织的所有资源与能力，并判断是否可以带来竞争优势。

（1）识别资源。一个企业的资源包括有形资源和无形资源。有形资源是可以被量化的，而无形资源是不能被量化的。表1-1对企业的有形资源和无形资源进行了区分。

（2）识别能力。能力使用资源创造价值。有些能力是有形的，例如计算机系统和人员能够处理数据（分析大量数据来提取有用信息）。有些能力是无形的，例如开发某种新产品、创建功能和创新的设计，或者创造一个高效的配送网络。

（3）VRIN/VRIO。巴尼（Jay Barney）是现代企业资源观（RBV）之父。巴尼认为，自安索夫提出SWOT理论以来，以波特的产业结构分析为代表的分析工具使外部环境分析得到比较快的发展，而内部资源分析还近似空白。

巴尼在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》（Firm Resources and Sustained Competitive Advantage）一文明确指出，超常的租值在一定程度上可以通过“VRIN”资源来获得。这里，VRIN的含义是：

有价值的资源（valuable, V），它是公司构想和执行企业战略，提高效率和效能的基础。

稀缺的资源（rare, R），资源即便再有价值，一旦为大部分公司所拥有，也不能带来竞争优势或者可持续的竞争优势。

无法仿制的资源（imperfectly imitable, I），一般需同时具备以下三点特征——历史条件独特、起因模糊，以及具有社会负责性。

难以替代的资源（non-substitutable, N），不存在一种既可复制又不稀缺的替代品。

1994年，巴尼对其理论进行了调整，提出VRIO分析框架，即价值问题（V）、稀缺性问题（R）、可模仿性问题（I）和组织问题（O）。

该框架的核心思想是：可持续竞争优势不能通过简单地分析环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。

2. SWOT分析

优势（strength, S），指在某些资源和能力方面比较强，包括一个组织中的核心工艺和核心竞争力。

劣势（weakness, W），指组织中较弱的环节，或者根本不具备这样的能力，劣势包括资源的匮乏，如有形的生产设施、无形的企业文化和管理水平的匮乏。

机会（opportunity, O），指能够给企业带来好的影响，如开发出新的客户或者某主要竞争对手退出。

威胁（threat, T），指一些可能会影响企业竞争力和盈利能力的环境因素。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析如图1-4所示。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应该是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）的有机组合。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

3．价值链分析

价值链分析是了解在一个组织或者在一个供应链内部成本是如何发生的一种方法，以及在这个链条中，一项活动如何影响另一项活动的成本。

通过分析这些相互关联，企业在不影响质量和长期盈利性的前提下，可以找到降低成本的方法并提高竞争力。

任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。图1-5就是一个企业的价值链分析。

价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。

企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。

企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也可以包括非生产性的开发管理，例如决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

通过对内部环境的分析可以给制订供应商管理计划提供一个可靠的内部环境因素的参考。

（三）产品的生命周期分析

波特认为，“预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期”。关于产品生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。下面概括了我们认为适用于产业的观点。

一个产业从萌芽到衰落，要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期（见图1-6）。

1．导入期

产品导入期也叫引入期，导入期的产品很少，只有很少的竞争对手，产品的独特性使得价格弹性很小，可以采用高价格、高毛利的政策，但销量少使得净利润低。

导入期的经营风险非常高。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资等。

2．成长期

成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群体扩大。此时消费者对质量要求不高，会接受参差不齐的质量。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是经营风险仍然维持在较高的水平上，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加了。

3．成熟期

成熟期开始的标志，是市场中出现大量竞争者，竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。企业和股东希望长期停留在成熟期，因为可以产生大量现金流入，但是价格战随时会发生，衰退期迟早会到来。

4．衰退期

衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格和毛利都很低。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。这时的战略路径是控制成本，以求能维持正的现金流量。

进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

制订供应商管理计划时一定要结合产品的生命周期来全盘考虑，对于生命周期不同的阶段，供应商管理计划的侧重点也会不同。

（四）物料和供应商的ABC分类

ABC分类思想源于“二八定律”，也称“80/20”原则和帕累托分析法或者主次因素分析法。无论怎么表达，其核心思想是找出影响一件事物的因素中“关键的少数和次要的多数”，识别出少数的但对事物起决定性作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。分清主次，将有限的力量用于解决关键性事物上，可以得到事半功倍的效果。如果主次不清，胡子眉毛一把抓，则管理效率和效益都不会高。

1．物料的ABC分类

从采购的角度来看，企业所需要采购的物料包括原材料、零部件、产品、服务及其他资源，当种类比较多时，可以进行分类，分为战略物品、关键物品和普通物品。

对于A类，即战略物品，采购企业应当寻找能够设计协作并能与供应链的其他成员协调设计与生产活动的供应商，并与其保持长期合作的关系。

对于B类，即关键物品，采购目标不是低价，而是保障供应，由此采购企业要加强与供应商供应计划的协调，大批量采购，保持高库存。

对于C类，即普通物品，如包装材料，可以选择单一供应商，签订长期供货合同，大批量采购，保持少量库存，多次供货。

图1-7展示了物料的ABC分类。

2．供应商的ABC分类

在评价和选择供应商时，我们可以用ABC分类管理思想，将众多不同的供应商按照两个方面（一方面是供应商能力，另一方面是供应商积极性），分成四个象限、三个类别，然后做出评价和选择（见图1-8）。

对能力的评价通常包括质量、成本、供货及时性以及服务与响应；对积极性的评价则包括战略一致性、财务稳定性、未来潜力等。

能力积极性高的供应商是A类供应商，和A类供应商要进行深层次的合作，签订长期合同，建立伙伴关系。

能力强但积极性差、能力差但积极性高这两种供应商属于B类供应商，对B类供应商要进行能力和积极性方面的培养，将其转变为A类供应商，再进行深入合作。

能力和积极性都很差的供应商是C类供应商，要看其是否具备培养条件，可以对其中一部分进行培养，但如果不具备培养条件，或者培养后仍然无法改变，就需要直接淘汰。

有了产品和供应商的ABC分类，供应商管理计划的制订就有了明确的方向，根据不同的情况制订相应的管理计划。

（五）采购品类管理

品类管理是20世纪90年代兴起于美国的一种商品管理方式。其卓越的管理绩效使其成为各行业竞相模仿和研究的对象。业界品类管理流程主要包括品类定义、品类角色定位、品类分析、品类战略、品类战术、品类管理实施与回顾。

1．品类定义

品类管理首先是定义品类，即根据商品和服务的相关性来划分品类，建立品类结构，给出清楚准确的定义，其目的是决定该品类的产品构成。统计显示，通过深入的消费者研究来定义品类可以比竞争对手获取更多的生意机会。

2．品类角色定位

定义品类之后，我们需要决定品类角色。品类角色是从消费者需求角度出发阐明每个品类对于消费者和对整体生意的重要性。决定品类角色需要对大量数据（包括销售、市场、竞争对手数据等）进行分析，以发现每个品类对于不同消费者的意义、对自身销售和利润的贡献，以及对在市场竞争中胜出的作用。

3．品类分析

简而言之，品类分析是通过对品类表现、市场竞争环境、消费者需求和供应商的综合分析来发现品类增长的机会。

4．品类战略

在发现品类机会之后，品类战略决定对不同品类采用何种战略来充分利用这些机会，比如是重点采用吸引客流到该品类，或是侧重于增加该品类的平均交易量，还是集中强化品类中的某些产品以保证该品类的竞争优势等。

5．品类战术

品类战略制定后，还需要通过制定相应的产品组合、陈列、定价、促销、新品引进和订单库存管理等品类战术来保证战略的实施。

6．品类管理实施与回顾

在实施阶段，一般是通过制订详尽并切实可行的计划，包括目标、方式、时间、成本等来保证品类管理各阶段目标可以在预期的时间和成本范围内达成。

采购品类管理是一种采购管理的实战，将企业购买产品与服务的支出费用按照不同的功能，对应不同的供应市场，划分为不同的采购大类。分类后，企业中的跨职能部门对不同的品类进行采购费用支出分析，并对各品类的产品与服务的使用、供应市场和供应商进行管理。

基本上，采购的品类可分为两种。

（1）直接采购品类，即直接使用在最终产品上，或者用于最终产品生产制造的原材料、元器件和服务。

（2）间接采购品类，即与最终产品不相关，或从总体上与企业运营相关的产品或服务。

企业在实施采购品类管理时常根据直接采购品类和间接采购品类的不同安排项目组工作和跨职能团队，以便发现各品类间的联系和机会。

品类管理并不是一个局部的优化行为，而是一个涉及供应链上多方合作伙伴和多个业务领域的系统的优化过程。品类管理协作需要来自多渠道的信息和数据来支持决策，例如在确定品类角色时需要来自消费者和竞争对手的多方面数据。因此，可以看出，一个多渠道集成共享的数据平台是实现有效品类管理的基础。

从供应链发展趋势看，品类管理处于高级阶段，更加接近价值管理。其目的是最大化实现品类价值：降低总拥有成本（total cost of ownership），降低供应风险，提高组织运营绩效，提升产品和采购创新等。

品类管理是一个不间断的日常行为，品类经理需要在日常工作中关注市场变化，及时调整采购战略来降低供需变化带来的价格波动和供应风险，并采用一系列工具，如价值分析（VA）、价值工程（VE）、流程再造等来实现价值目标。

品类管理提供了供应商的发展战略、采购产品的市场分析，这些都给供应商管理计划的制订提供了客观的参考依据。

（六）自制与外包/外协分析

在中国，由于传统思维的影响，企业往往喜欢自给自足，特别是国有企业，外包的意识比较淡薄。自从20世纪90年代初开始，随着一些欧美企业逐渐进入中国，外包的理念才逐渐被企业接受。

进入21世纪以后，社会分工越来越细，产业越来越多，人的需求也越来越高。一来企业明白自己不可能把所有的事情都做好，二来为了集中精力做好自己的专业领域，就需要把一些不重要的、辅助的产品或者服务外包给其他组织，让专业的人做专业的事。

这样一来，外包业务是企业必不可少的，例如企业通常会把餐厅外包给专业做餐厅管理的公司，有些企业会把招聘工作外包，或者把物流、安保、设备维修外包，还有的中小企业由于没有专业的全职财务人员，会把财务外包。这些都是服务外包，企业还外包一些需要加工的产品、一些需要特殊工艺的产品等，例如机械加工企业需要对产品做一些表面处理，一些企业由于产能饱和，需要外包一部分同行的产线，而有些企业根本没有生产工厂，把所有产品的生产全部外包，如苹果公司把生产外包给富士康。图1-9显示了产线外包的好处。

通常，企业选择外包，主要有以下几个原因。

1．企业不具备投资能力（资金、技术、人才等）

这一类外包，主要是由于企业缺少资金投入，或者企业即使有资金，但对专业技术缺乏了解，没有合适的人才，更主要的是，企业为了更加专注于自身业务的发展，不愿意分散精力去涉及陌生的领域，毕竟运营和管理不同的业务也有很大的风险。

2．企业更倾向于轻资产运营

外商投资企业，特别是大型的跨国公司，一般喜欢租赁，它们租赁厂房、汽车、复印机、电脑，甚至生产设备等，难道是因为它们买不起吗？当然不是，是因为它们不愿意投资这些固定资产。它们为什么不愿意投资固定资产呢？

这主要有两方面原因，一方面，企业为了降低退出成本，控制风险。有些外商投资企业进入中国，只是一种尝试，它们不太确定在中国市场的未来发展，不敢太冒进，一旦各种外界因素影响阻碍了公司的发展，它们可以随时考虑退出。另一方面，企业的管理者偏向于提高企业的投资回报率（ROI），他们需要给公司股东提供看上去不错的财务报表，而这些财务指标是股东评价经理人水平和能力的重要因素。因此，这些企业多倾向于轻资产运营，它们控制固定资产的投资尽可能少。

3．只是偶尔有需求，也不是企业核心竞争力

对于一些不是一直需要，只是偶尔需要的产品或服务，考虑到经济因素和管理的负担，企业自然倾向于选择外包。但是，需要注意的是，这些应该不是企业的核心竞争力，或者说企业的核心能力，同时满足以下三个关键测试才能称为核心能力。

（1）它对客户有价值。

（2）它与企业竞争对手相比有优势。

（3）它很难被模仿或复制。

企业的核心能力就其本质来讲非常复杂和微妙，一般很难满足上述三个关键性测试，因而识别企业的核心能力并非易事。

4．外包比自制成本更低

从成本上考虑，毫无疑问，企业总是希望能够在保证质量的同时降低成本，来获得更多盈利，如果企业在进行成本核算和成本分析的时候，得出外包的成本比自制的成本更低的结论，那自然没有必要自制了。当然，这个成本不仅仅包括直接材料和人工成本，还包括管理成本、设备折旧、财务成本等多方面的成本。

总的来说，外包是为了合作共赢，那么企业是否需要外包，如何决策？企业需要综合多方面因素考虑，这是一个战略的行为。但是，一旦选定了外包，我们还需要考虑外包在管理上的风险，以及如何规避这些风险。

在制订供应商管理计划时，外包还是自制是要重点考虑的项目，需要提前和各相关部门做出评估，制订好行动计划。

（七）供应商是如何划分它们的客户的

1．开发和维护客户的阶段

企业需要寻找和开发供应商，供应商也在寻找和开发客户。供应商开发和维护客户基本上可以分成以下五个阶段（见图1-10）。

第一阶段，发现和获取客户，供应商通过各种渠道，开发出新的客户，双方开始建立合作关系。

第二阶段，刺激和培养客户，供应商通过与客户的磨合，进一步获得客户的信任和认可，业务关系开始成长。

第三阶段，维系和黏合客户，供应商与客户合作进入成熟阶段，双方配合默契程度高，客户对供应商产生一种依赖。

第四阶段，挽留和延长客户，由于各种原因，客户对供应商失去了原有的兴趣，开始寻找其他供应商，双方关系开始走下坡路。

第五阶段，重新赢回客户，供应商尝试重新赢回客户，但由于自身的原因，或者双方之间产生了一些信任危机，或者客户转而投向其他更优秀、更有吸引力的供应商，使得原供应商失去了与客户合作的机会，合作关系终止。

2．供应商偏好模型

既然企业会对供应商进行分类，那么作为供应商，根据战略的考虑和客户的重要性，它们也会对客户进行分类和区别对待。供应商如何划分它们的客户呢？

图1-11是供应商偏好模型（supplier preference model），这是从设备制造企业的供应商组织角度出发，对企业及其业务的看法和态度。该模型有助于企业理解供应商如何看待它们及它们的业务和需求。

X轴表示企业在供应商处的业务规模；Y轴表示企业的业务对供应商的吸引力。根据程度的不同，我们可以将客户分为开发型客户、躁扰型客户、核心客户以及盘剥客户。

（1）开发型客户特征：对于供应商而言，开发型客户是其未来的业务发展潜力。开发型客户的业务在供应商组织中具有较高的吸引力，尽管业务所占比例不高，但通常由于及时的付款、高效的沟通交流、基于问题解决的业务关系等因素，或是因开发型客户在行业内具有较高的知名度，对于供应商组织来讲具有业内广告效应。供应商组织的最终目标是将开发型客户发展成为核心客户。

（2）躁扰型客户特征：躁扰型客户的采购物料，具有量少、价值低的特性，也称C类物料。躁扰型客户对供应商来讲是低价值且低吸引力的。最典型的物料如设备制造企业所需的一些非标件。

（3）核心客户特征：核心客户对设备制造企业的业务具有较高的吸引力和较高业务份额。企业在此供应关系中占据主导地位。视企业为核心客户的供应商组织通常会努力维护与该企业的业务关系。被供应商组织视为核心客户的企业在供应商方面具有较高的议价空间。

（4）盘剥客户特征：盘剥客户又称为过路型客户，盘剥客户对供应商而言不是很有吸引力，尽管采购业务份额占供应商全部份额较高。正因如此，企业也将具有盘剥特性的物料视为成本节约中最重要的机会之一。企业通常会通过谈判和对供应市场调查等方法以尽可能低的价格获取该物料。

作为专业采购人，对供应商进行划分后，要能够判断出对于每一个供应商来说，我们属于它的哪一类客户，处于一个什么样的定位，这样才能够针对不同的供应商进行合理的分类，采取不同的采购战略，制订相应的供应商管理计划。

五、供应商管理的发展方向

在汽车行业，供应商管理的重要性尤为突出，汽车行业供应商管理的特殊性在于生产所用的设备和材料即汽车零部件品种繁多。对于大多数汽车生产厂家而言，外购率达到60%以上。供应商的业绩对汽车制造企业的影响巨大，在价值、交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着汽车制造企业的发展。有数据统计，汽车制造企业中30%的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。

小贴士

一汽大众：打造一支“靠得住、跟得上”的核心供应商队伍

在佛山，随着一汽大众佛山分公司一同拔地而起的是一个完整的零部件园区。园区分为主机厂区域、零部件区域、整车物流区和零部件物流区，在北部的供应商区域，一共有19家供应商，都是准时化零部件的供应商，其中就包括第一批进驻园区的一汽富维东阳佛山分公司。一汽大众与供应商之间的战略合作伙伴关系在整个佛山项目的布局中展现得十分充分。

一汽大众采购总监对记者说：“一汽大众倡导的与供应商的共赢，体现在方方面面，包括共同发展，为了一个目标共同努力，当然也包括共同盈利，整个佛山项目进展得这么好，也反映出我们和供应商互相之间的精诚合作。从战略角度来说，一汽大众一直致力于打造一个能够支撑未来大众发展的采购体系。2018年，一汽大众目标年产量超过200万辆，我们在思考，要支撑这样的产量，应该有一个什么样的采购体系？目前我们的供应商管理体系，是不是能够支撑未来的发展？一汽大众现在是三地四厂，对采购集中管理来说，怎样才能适合异地的管理？这些都是我们面临的新课题。当汽车年产量达到200万辆，我们有很多的零部件，有很多的总成，可能会变成紧缺的资源。发展得越快，就会有很多的紧缺资源。不一定每个供应商，都能跟得上我们的发展，因为供应商的产能是有限的，资源是有限的。所以未来我们可能面临资源紧缺这样的风险。”

因此，一汽大众的发展理念是，要在自身发展的同时，带动核心供应商共同发展，采购体系要实现从业务导向到战略采购导向的转变。

采购总监还说：“通过采购战略的实施，使得供应商队伍能够适应我们的发展，能够形成一些核心的供应商，尤其是对一些紧缺资源，我们希望能有一支‘靠得住、跟得上’的核心供应商队伍，防止未来可能产生的资源紧缺的风险。通过这样的努力，希望我们的供应商，能够在各自的行业里面，排到前三或者前五这样的位置，只有我们的供应商是优秀的，我们生产出来的产品才可能是优秀的。”

因此，对于未来的考虑，随着产销量的加大、车型的增多，一汽大众对供应商也提出了更高的要求，一汽大众采购体系提出要建立一个全生命周期的供应商队伍的管理体系。

具备系统性的、高水平的供应商管理方法的中国企业，在面对全球化的挑战和竞争时将会脱颖而出。成为优秀的企业，必然需要有一批优秀的供应商资源。供应商管理必将越来越被重视。对大部分企业来说，采购活动由始至终都是围绕供应商展开的。企业与供应商之间从相互博弈，到谈判合议、公平交易，再到合作共赢、共同命运。企业与供应商的关系随着市场经济的发展不断走向新的阶段，企业对供应商的管理也逐步走向成熟。

未来，各个行业、产业、企业将逐渐使用全生命周期的管理理念来对供应商进行可持续的管理。

供应商全生命周期管理理论，着眼于企业的可持续发展，通过不断加强供需双方的互动管理，有效平衡资源，全程规避风险，从而降低企业的风险，保障企业的正常运营和供应链的正常运转。

（一）供应商管理，要由始至终

供应商的全生命周期是指供应商在供应链中的寿命，也就是从供应商进入公司的供应链开始，到供货任务结束，完成供应商年度业绩考核，一直到供应商退出公司供应链的全过程。供应商生命周期管理包括从供应商的开发，供应商的认证、准入，供应商的绩效评估和风险管理到供应商废止的全部管理过程。

传统的供应商管理一般会头重脚轻或前松后紧，与之不同的是，供应商的全生命周期管理是建立起一个标准化的供应商管理体系，通过流程和管理方法，在每个不同的阶段进行专门的管理，对供应商进行有效的分类，让企业能够集中资源和精力在关键核心的供应商身上。这要求企业不局限于降低采购成本，而是着眼于企业的战略，选择合适的供应商，优化供应链，保持供应链的连续性和稳定性，降低采购总成本和供应链风险，全面有效地满足企业的供应商管理和供应链管理需求。

（二）供应商开发，着眼于长远

在全生命周期理念下，供应商开发是一种可持续的策略性行为，寻源的周期、合规性、寻源方式，都要有策略性的规划。寻源的重点不在于考虑一时之需，而是从单个的产品供应，演化为企业能力的补充。企业要挖掘具有协同能力的供应商，通过能力互补来提升整体竞争度。这种能力可能是补充性的，也可能是关键性的。

在全生命周期的理念下，寻源会周密分析，处理近期与长期目标、短期与长远利益的关系。企业从长远目标出发，可能会选择表面上看上去苛刻、昂贵的供应商，但实际上是从长远利益出发，选择了一个优秀元素组成的供应链。

（三）统筹布局，供应商类别的划分

供应商分类是对供应商进行系统性管理的重要一部分，通过对供应商实施统一、客观、公正的分类标准。根据物料的重要性以及采购花费的金额，对现有或潜在的供应商进行分类管理。企业要充分了解供应商的优势和劣势，将资源集中在战略物料和重要物料的供应商身上。

供应商分类管理一般侧重于通过绩效管理，按供应商的企业能力，将主要精力投入到主要的供应商上去。而全生命周期理念下的供应商分类管理还要关注潜在供应商和废止供应商的管理。通过挖掘或积累潜在供应商资源，实现对现有供应商资源的平衡；通过对已经废止或即将废止的供应商进行分析统计，找出背后的原因，为以后更加科学的供应商管理提供指导策略和依据。

全生命周期理念下的供应商分类，不仅仅指关注供应商能力本身，还要关注市场行情、价格波动以及供求双方的合作意愿等一些客观因素，有针对性、有侧重地对供应商进行分类。例如，可以分成需方主导型、供方主导型、战略型、松散型等。

（四）绩效管理，整体把控资源

供应商的绩效管理是对供应商的供货表现进行考评，进行良性竞争，筛选优质供应资源。全生命周期理念下的绩效管理是有重点、持续性、周期性的供应商绩效管理。

从长远的周期考量，通过关键绩效指标（KPI）发现并应对供应链剥脱环节，对绩效表现优异的供应商进行奖励。

进行阶段性的连续评价，将供应商评价体系分为进入评价、运行评价、改进评价以及供应商战略伙伴关系评价几个方面，供应商选择不仅是入围资格的选择，而是一个连续的、累计的选择过程。

供应商的评价、评估指标，工具与技术都要不断调整、改进和更新，要与采购的整体战略相契合。通过动态的、持续的供应商关键业绩指标，打造一套评估供应商能力的机制，对供应商进行判定，为未来的采购提供依据。

通过全生命周期的供应商绩效管理，一方面能够实现供应商资源的最优选择；另一方面能够从整体供应链上进行把控，有效实现资源平衡。

（五）全程控制供应风险

现代化的供应商管理核心是对上游供应商资源的统一安排、最大程度降低企业的风险、强化企业的竞争优势。一旦供应商无法满足企业的基本需求，如不符合的质量、错误的数量、供货延误，以及供应商自身资源出现了危机，就会对企业的正常运营造成一定的影响。

全生命周期理念下的供应商风险控制，贯穿整个供应商管理的源头阶段到末端，向上延伸到供应商的供应商，向下延伸到供需关系解除后的格局，因而要建立起全程的风险管理机制，特别是潜在风险的预警机制。

通过对关键指标的监控，掌控对供应商风险进行预警管理的重要依据，让企业能够及时了解潜在的供应中断风险、质量风险、价格波动等；通过对潜在的问题进行风险评级和预警来避免供应中断；通过制定有效的纠正措施和备选方案，降低破坏性事件带来的影响；对风险发生概率高、可能性大和整体风险指数高的供应商实施风险应急机制；对废止供应商，及时启用备选供应商或新供应商。

一个优质的供应商会帮助企业降低成本、增加企业柔性、提高企业竞争力。企业在开发潜在供应商的过程中需要在科学评价与选择的基础上，积极采取风险预防原则，将前期开发工作做到系统化、全面化。

我们来看看跨国公司是如何做到供应商管理有计划进行的。

【最佳实践】强生公司如何制订成功的供应商管理计划

强生公司副总裁兼首席采购官（CPO）汉斯·梅洛特（Hans Melotte）说：“在当今世界，一家公司不可能把一切都做好。”

强生已明显感悟到垂直整合不再适合他们，公司需要通过与外部实体建立合作伙伴关系，寻求专门知识或技能。面对成千上万的供应商，横向整合给汉斯·梅洛特和他的工作人员带来了新挑战。强生如何与供应商建立规范化的方法，并发展与战略供应商的业务关系？

汉斯·梅洛特在2012年就任强生首席采购官后接受记者采访时表示，采购必须是把自身整合到新的商业模式中，首席采购官则需要具备发展与供应商关系的能力，他也让强生做到了这一点，并一直持续到今天。

几年前，强生就制定了采购流程，并通过一贯的方式整合到企业中。程序是作为规范和共同语言引入的，强生的采购员工明白，在特定情况下如何进行管理、利用资源和进行工作。

一项供应商管理程序的开发阐明了应如何与供应商进行互动，该程序分三个组成部分：对供应商分类、注重合作关系的管理、与供应商建立共同参与的标准。供应商管理程序描绘了如何基于战略重要性、类型和会议频率划分供应商，而且供应商应该参与公司业务。

对于强生来说，其目标包括：首先，对于所有的供应商，公司应以一致和制度化的方式与其合作；其次，适当地根据战略需要对供应商进行分类；最后，激发供应商的参与热情，激励供应商不仅要与强生合作，还要认识到强生是必须选择的合作伙伴。

激励供应商参与

强生的一个主要目标是激励供应商合作伙伴与其进行长期对话。强生根据多种标准把供应商分为三类，其工作重点是业务关系，而不是管理供应商。因为管理供应商会有居高临下之感。

“业务关系”意味着双方平等。每一方都有兴趣和需要，另一方需要协助完成。像强生这样规模的公司，应该把公司的供应链延伸到合作伙伴的生态系统中。

契约伴随着与供应商讨论战略目标和需求而开始，而不是起始于付款条款或交货时间表的讨论。这些关系是一个长期的对话，并且二者的关系是双向的，而非一方拥有一切控制权。

汉斯·梅洛特总是希望听到供应商如何把强生作为一个客户。他还希望从合作伙伴处了解新的和更好的想法，强生希望成为供应商的首选客户。

强生的愿望是合作伙伴有商业机会或想法分享时，会主动来找他们。这可能会以推广新产品、开拓新市场或合作研发的形式出现。正因如此，强生才能与供应商拥有约300亿美元的交易金额。供应商获得这些收入之后，其中的约3.8%被再投资用于研发，这相当于强生的研发投资多出了10亿美元。

合作基本规则

合作伙伴关系必须有一个诚实、透明、具体的对话。汉斯·梅洛特的目标就是“任何供应商都会说，强生对我们非常重要”。但是，其重要的程度有多高，企业需要坐下来面谈，我们需要知道这种关系基础的重要性，因为它定义了伙伴关系的对话和发展。

每一方在谈合作时，最高领导层都参与其中，以表明这家公司是认真合作的，而且最高权力者也能够及时做出决定和解决问题。在早期的会议中，应仔细描述和比较两家公司的业务和目标。

这并不意味着双方目标要一致，但它确实意味着合作不是排外性的。建立合作关系的关键是要促进双方达成共同目标，并了解如何加强彼此关系。

合作协议可能涉及建立一个制造工厂或重新设计产品，倡议或程序需要设置目标，描述成功的标准、职责、时间安排和资源。

市场细分与伙伴选择

建立合作伙伴基于公司的定位和业务需求。商业领域、公司历史或规模并非是进入细分市场选择供应商首先考虑的因素。相反，供应商的战略更为重要。

首先，需要了解公司自身的供应链，并确定具有最佳组合供应商基础，以提供你所需要的服务，同时需要对符合公司战略业务计划的基础进行检测。例如，一家公司想要进军亚洲，可能需要寻找亚洲的供应商来补足其现有供应商基础。由于其优越的地理位置或专长，新的合作伙伴可能会变成细分市场的供应商。

在选择细分市场供应商方面，另一个要考虑的因素基于公司的角度。即使公司已经选定了供应商，但某些地区的业务要求不同，也应随时更换，寻找更合适的供应商。

细分市场是一个动态的过程，需要跟上不断变化的市场和机会的步伐。例如，强生的业务组合、业务需求，以及战略重点在不断发生变化，所以供应商也需要改变。汉斯·梅洛特认为，他们的供应商管理程序提供了满足各种变化的平台，它要求对强生的供应商基础的规模和结构进行持续评价。如果有必要，工作人员可以再细分供应商，并继续以一致的方式处理合作关系。

加强合作关系

维持合作关系需要一致的、面对面的接触和反馈。强生会定期与供应商接触，了解合作的进展，并根据情况更新有关的业务。这些会议是合作关系工作的“晴雨表”。

除了这些频繁的会议，偶尔把合作伙伴聚集在一起，进行一般流程性的公开对话也是有帮助的。例如，2012年强生推出其供应商参与的计划，强生邀请一部分选定的战略供应商的领导者召开圆桌会议。其目的是提供一个场所，让合作伙伴可以与强生高层领导就有关业务策略公开对话，以推动公司发展。

强生还通过其高层管理人员的圆桌会议，宣传他们对同行的要求。强生的行政领导会通过会议致辞来向合作伙伴分享他们的商业模式、产品、计划和战略需要。在进一步的讨论中，他们还可以就共同的问题与分组后的供应商交流思想，促进工作合作网络的建立。强生的相应部门代表与对应供应商配对，并进行讨论和记录反馈。在随访中，供应商表示愿意继续在个人基础上开展对话，并每年在一些论坛上见面。供应商都表示，其他的合作公司尚未提供这种平台。

在发展供应商管理程序阶段，许多指标都是基于活动建立的。不过，这需要时间、失败和在成功中学习如何管理与其他公司的业务关系，强生的经验正是当今其他公司需要学习的。为了发展和生存，一家公司需要形成供应商和合作伙伴的生态系统，并不断促进该系统的强大。

思考题：

1．结合本章内容，思考在实际工作中你将如何制订供应商管理计划。

2．结合工作实际，思考如何利用供应商管理计划提升供应商管理工作。