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新任领导应决策从缓
新领导接任时的风险很高。尽管他们训练有素，经验丰富，但足有74%的新任领导表示，他们履新的准备不足，而18个月之后，他们中有近一半的人辜负了众望或者彻底失败。在许多情况下，领导者要么判断过急，仓促的决策结果证明有欠考虑，要么无休止地等待“收集更多情况”，结果却让关键时刻悄然溜走。
以下是领导者初来乍到一家企业之时可以用来进行更加有效决策的三种策略。
首先，控制立即“做出点成绩”的冲动。承蒙抬举之后，你会急于证明聘用你是正确的决定。可是先了解后行动至关重要。在我提供咨询的一家公司，人称营销神童的一名新聘高管在头一个月就开始进行彻底地改头换面。她有了不起的想法，但却坚持在了解同事和公司文化之前就强推日程进度，结果刚过一年她就被解职了。
经验丰富的领导者或许确信自己已经知道该采取何种正确行动。其实不然。他们需要倾听、观察并暂停判断。这一点尤其难以做到，因为你周围的其他人也许期待着你迅速行动。与我共事的一名首席财务官(CFO)对自己任职初期了解到的东西作了记录并写下了一些初步结论，以此克制了他立刻变革的冲动。当他后来重新审视自己的笔记时，他能够发现自己最初对同事的看法是错误的。发现这个盲点证明对他日后有能力领导关键性变革至关重要。
第二，确保你与各种渠道的消息人士交谈。当你不清楚谁是可靠的消息来源时，很容易受到某一个人或群体对事件解释的过度影响。不可避免的是，总会有一些人迫不及待地要向新任领导诉说自己的烦恼——而且大多都有一连串的安排。
在我提供咨询的一家《财富》(Fortune)500强餐饮公司，新任总裁把其任期第一阶段的时间都用在了旅行上，与各职级人士交谈，了解他们所做的事情和他们所需的资源。在各地餐厅走访时，他会流连于就餐区和厨房。他对做事的方式感到好奇，甚至亲手尝试了几项任务。关键的是，他没有质询、采访或让人觉得他在进行评估。结果，他的可信度迅速提升。人们不再那么谨小慎微，更乐意分享他们的经历和想法。在他的领导下，该公司取得了破纪录的成功，这恰恰是因为他对公司的运作、人员和文化有了如此深入的了解。
第三，选择本年度一个关键的重点领域。在新岗位上行动过快会很危险，可是表现出你根本不会做出任何改变就会险之又险。选择重点领域可以协助人们将他们的努力指向该领域并评估进展。在最初的了解情况阶段，新任领导可以看看在没有重大变革的情况下企业可能的发展轨迹，并确定什么东西会带来最引人注目的变化。
对于彻底转变的情形，可能需要当机立断。可是当有威胁出现时，争取获得对关键性重点领域的支持通常会更容易。在公司呈现一派蒸蒸日上的景象时，动员你的团队可能就困难得多，因为成功能够滋生自满情绪。我为之提供咨询的一位高管在一次重大收购（尽管被收购的公司非常成功）中找到了担忧的理由，因为他发现有证据表明，该公司对客户的关注度正在下滑。他将此定为他的首要重点领域，因为他知道客户满意度的下滑最终会破坏销售。因此，他改变了业绩标准，并迅速撤换了那些公开反对改革之需的高级管理人员。该公司继往开来，业绩比收购前的预期高30%。
领导者在上任之初的举动会制造一种今后难以动摇的印象。控制住早点成名的冲动、摸清企业各个部门的信息、明确你的首要重点领域，这些可以帮助你构建新职位上成功所需的知识和政治资本。
康斯坦丝·迪里克斯专业从事在兼并、收购、CEO继任、战略转变及危机等高风险情境中与企业合作。她为五大洲二十多个行业的五百多名高管提供过咨询，著有《高风险领导：以勇气、判断力和毅力率队渡过危机》(High-Stakes Leadership: Leading Through Crisis with Courage, Judgment, and Fortitude)一书。