1.1.3 采购的定义

如何定义采购？

一说起采购，很多人认为采购很简单、很容易，就是花钱买东西。这种认知来自于个人采购。个人采购因为自己掌握采购决策权，而且花自己的钱给自己买，不涉及管理问题，确实很容易。企业采购要考虑企业与供方之间的实力对比、产品技术特点、供应市场、付款条件、计划的成熟度、质量标准等诸多要素。那么，如何定义企业采购呢？个人总结为：企业采购是以各种方法优选获取外部资源，以满足企业经营与战略的需要。这个定义涉及三个关键点。

1．外部资源

对外部资源的理解，决定了采购的工作范围，也决定了采购能释放多大的价值。不同企业的采购部门负责的范围不同，关注的外部资源也不同：有的只负责物料，有的负责物料加设备、备件，有的还负责诸如食堂、绿化、培训等。从国际大企业的情况看，采购的范围有日益扩大的趋势。

外部资源，可以用花钱的支出与不花钱的资源两个方面来界定。从花钱的支出角度看：

采购的支出=企业的总收入-利润-付给员工的薪资-税收

即在企业总支出中扣除员工薪资（给内部员工的）与税收（给国家的），剩下的支出项都应是采购的范围。通常有三大部分：第一部分为BOM（物料清单），即组成产品的原料与零部件的支出；第二部分为MRO（维护、修理、运营），即支持生产的相关支出；第三部分指除上述两者之外的支出，统称为非生产物资，包括基建采购、IT采购、行政采购、市场采购（包括业务拓展）、公关采购、服务采购等。以某大型互联网公司为例，他们对第三部分的采购做了展开（见表1-1）。

随着企业的发展，采购的边界在不断扩大，只从花钱支出的角度去考虑采购是远远不够的。企业发展所需要的软实力，包括供应商的技能、市场情报等，也可以靠采购获得，这虽然不花钱但对企业很重要，而且极易被忽视。我们不能只买供应商的货物，从外部资源的角度看：供应商的专业能力是外部资源，有研发能力的供应商早期参与研发，可以帮助企业在市场竞争中获得竞争优势；供应商的管理能力也是外部资源，可以与客户形成很强的互补；供应商的渠道、设备、员工也是资源，通过共享可避免重复建设，甚至供应商的行业情报都可能会帮助企业快速成长。总而言之，不能只盯着供应商的支出，还要不断进行资源共享、管理共建、价值挖掘、信息收集，这方面采购将有巨大价值可以挖掘。

无论从花钱的支出获取还是不花钱的软实力获取，都要求采购人员强化寻源能力，找到有差异化竞争优势的供应商。所以采购不仅是简单的购买，还是企业竞争优势的重要来源。为了寻源，采购要勇于走出去，请进来，在家一直待着不出差的采购是没出息的。采购部要有更多的部门经费，要多与供应商走动、多与供应商交流。

2．以各种方法优选获取

“各种方法”指除了购买获得所有权这一方法外，还包括借用、租赁、外包、置换、赞助、战略联盟、投资等方法。

强调获得使用权及价值，并不一定要发生所有权的转移。我曾就职的某IT公司员工人数众多，员工电脑如何购买最合适？企业内不同人员对电脑的需求不同，涉及购买电脑的品牌、规格、价格、售后维修，以及旧电脑处理等一系列问题。该企业采购管理部设计的采购方案是：电脑由新入职员工自行购买，产权归员工所有，公司按不同职级与电脑购买价格给予每月300～400元补贴，补贴2年。员工开心，因为企业花钱却买了自己喜欢的电脑；财务开心，因为现金流更好，电脑寿命更长；IT人员也开心，因为电脑是员工自己的，他们更珍惜，坏了自己修；老板也很开心，因为员工回家加班更方便了。

“优选”指的是定好标准，对符合标准的供方进行择优使用。越来越多的企业会有供应商入围名单，定好标准后，对合格的供方再进行竞争或评定，这就是优选。

“获取”指企业所需货物与服务的取得方式，这方面要求高效与创新，比如信息流上与供应商进行直接连接、物流上供应商将货物直接送到指定工位、资金流上单据齐全财务自动结算等。

3．满足企业的经营与战略需要

这表明采购既要保证供应，还要面向未来，支撑企业战略。要求采购站在企业经营者的高度通盘考虑，通过与外部重要合作伙伴建立战略合作，支撑企业可持续发展。某食品企业要找一位形象代言人，总经理对代言人的要求是客户要喜欢、花钱要少。该企业采购人员站在企业经营角度，分析得出企业的目标客户是青少年，以此为主线，找到了目标客户喜欢的一款网络游戏，与游戏厂家商谈让里面的女主人公给食品公司做形象代言人，但不付费用，回报是在食品包装上注明与游戏厂家结成战略合作伙伴，并做该游戏的简要介绍。面对这个双赢提案，游戏厂家欣然同意。食品公司采购继续挖掘，在网络游戏中将该食品作为道具植入，游戏玩家在游戏里不断获取该食品，在现实中突然发现有卖的，就产生了购买。这两家企业通过资源整合，实现了双赢合作，满足了企业的经营与战略需要。作为专业采购，绝不是天天催货、用各种方法自证清白，也不是不求有功但求无过。专业采购会站在经营者的高度，思考何为正确的事，如何做才会对企业有价值。

这里要界定一下采购人员的范畴。我认为采购人员并不仅指采购部的人员，只要对“以各种方法优选获取外部资源”有影响或支配权的相关人员都属于采购人员。即采购是一项职能，而不是一个部门。有供应商物料选择权的研发技术人员、对供应商物料进行质量控制的入厂检验人员、供应商质量工程师、给供应商下达订货量的计划人员、接收供应商物料的仓管或生管人员、对供应商进行评价管理的内部客户、给供应商付款的财务人员、主管供应链的公司高管等，都在采购职能的范畴内。除此之外，分散在各个部门执行采购业务的人员也属于采购人员，比如行政部门采购员工福利的人员、营销部门采购营销用物资与服务的人员、人力资源部门采购培训项目涉及的人员等，这些人员虽然游离于采购系统之外，但都实质进行了采购，故均属采购人员。如果要签署廉政共建协议或阳光化采购自律文件，这些部门人员也要签署，而且要作为重点管理对象。

经济新常态，考虑到采购成本对企业利润的重大影响，很多企业开始给采购部门设定有挑战性的年度降本目标。如图1-1所示，采购降本倒逼管理升级，在极具挑战性的降本目标压力之下，采购管理、流程、跨部门协作与人员专业能力等诸多方面的问题开始暴露与显现。

企业通过采购降本，实现了倒逼采购人员能力提升，倒逼采购系统升级，增强企业体质，获得竞争优势。采购部门及人员必须在战争中学习打仗，在采购系统升级转型中提升自己的专业度与职业化程度，做到上接企业战略、供应链战略，中接内外部协作，下接绩效产出，实现从企业的成本中心向企业利润中心的转型。而作为企业高管，也要理解采购价值，发挥采购作用，像重视销售一样重视采购，给予支持、资源、指导、激励。