第一节　杜邦公司简介

一、杜邦的历史

目前世界上最发达的经济体——美国成立于1776年，杜邦公司则于1802年诞生，几乎与美国历史同步，迄今为止已经有200多年的发展历史，堪称世界500强企业中最长寿的公司。2013年，美国杂志评选出美国50个“最卓越的家族”，其中杜邦家族获得“最持久不衰家族”的称号。

美国杜邦公司成立最初的前80年主要生产黑火药，是当时美国最大的黑火药生产商。目前杜邦公司经营多样化，核心业务是化工生产，农业生产、汽车、电器、纺织等超过杜邦业务的10%。业务遍布70多个国家和地区，拥有210个机构、79000名员工、2400种产品。杜邦公司发明了尼龙和聚四氟乙烯等多种化工材料，见图1-1。

杜邦公司于20世纪80年代中期开始在中国经营业务，1989年在深圳设立了第一家全资投资实体——杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华20年持续投资的开始。杜邦目前在中国拥有27家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元，拥有3500名员工。2017年，杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第113位。

如果用组织形态管理理念对杜邦公司的发展进行分析，可以发现杜邦200多年发展历史经历了三种组织价值形态。第一个一百年是以化工原料（火药）为基础的股东价值形态，第二个一百年是以能源化工为基础的精英价值形态，第三个一百年是正在迈向以生物化工为基础的客户价值形态。

1.第一个百年——股东价值形态

第一次工业革命前后，为了满足人类日益膨胀的基本需求，世界开始第一轮改革开放，资本经济在西方迅速扩展，人类需要更多的价值创造资源，这时世界列强主要通过“抢地盘”的方式获得独特资源。这一百年中，世界上硝烟弥漫，杜邦公司就是“硝烟”的提供者之一。

在1802—1902年这一百年中，杜邦公司发展成为“火药大王”，在这个时期，股东价值形态的特征比较明显。为了追求资本收益，杜邦选择了化工产业，资本与独特资源为杜邦创造主要价值。股权高度集中，以单人决策管理模式为主，家族成员是主要的管理者和技术人员，企业采用直线型组织结构。产品相对成熟、单一，在化工原料的基础上进行简单加工，客户以政府为主。这个时期主要是资本收益力为企业创造价值。

2.第二个百年——精英价值形态

在1902—2002年这一百年中，杜邦公司成为了一个“化学品大王”，在这个时期，精英价值形态的特征比较明显。

1902年以后，为了适应市场生态的变化，杜邦公司开始从单一经营火药开始向多种经营的化学公司转变，实现了从化工原料的简单加工到现代化学工业产品制造的转变，这个时期企业形态发生本质变化。首先从家族式企业向股份制企业逐步转变。自1899年改组为股份公司后，股东构成多元化、股权结构分散化，杜邦公司走上了去家族化的道路。随着公司的不断发展，杜邦家族所占股份逐年下降，到了20世纪70年代成为一家公众公司。

在这个阶段，团队协作决策模式使精英团队领导力得到体现，监管型董事会开始发挥作用，直线职能型组织结构形成，职能部门成为企业最小的价值单元，以职位等级为基础的管理系统逐渐建立。随着市场价值需求不断扩大，企业开始进行规模化、标准化的产品生产，事业部型组织结构支撑杜邦公司规模迅速扩大。杜邦走向了多元化、国际化发展道路，成为全球瞩目的巨型公司。这个时期主要是精英团队为企业创造主要价值。

3.第三个百年——客户价值形态

进入21世纪时，杜邦也迎来第三个百年，杜邦公司又站在了历史的转折点上，开启新的百年序章。

在2003年，杜邦推出“以客户和市场为导向的业务增长和生产率提高”为核心的“新杜邦”战略。通过调整内部架构以及充分利用和加强基础设施，使杜邦更专注于服务世界各地的客户。通过发挥杜邦全球化和规模化的优势，赢得在各个市场的成功，实现可持续发展目标。这时杜邦开始进入客户价值形态，虽然还没有完全成熟，但是客户价值形态的特征已经明显体现。

客户价值形态的典型特征是股权相对分散，企业独立人格得到体现，战略型董事会的功能开始发挥，流程型组织结构使客户与创新团队共同进行价值创造，团队成为最小的价值创造单元，个人能力素质决定其价值形式。随着客户价值需求更加分散，产品更新换代速度加快，这个时期是团队创新力为企业创造主要价值。

（1）创新力创造主要价值　杜邦的创新不仅仅体现在产品技术创造上，从杜邦的发展历程也能看出来，制度创新对杜邦发展贡献更大。杜邦公司能够顺利实现组织形态进化，与杜邦对创新的理解始终一脉相承。杜邦的中央试验站位于特拉华州威明顿市，是美国最早的工业试验室之一，也是世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一，早在杜邦三杰时期建立，已经有100多年的历史，为今天的杜邦科技成就奠定了坚实的基础，杜邦很多重大的产品、技术突破都出自于此。对于一个企业而言，创新能力的培养是一个漫长过程，创新本身也代表着投入与风险。如果企业的DNA中没有创新的基因，价值理念不是以客户为导向，创新几乎不可能实现。在某种意义上说，创新就是企业的一项使命，因为企业本质是一个价值创造组织。

21世纪伊始，为了满足市场价值需求不断变化，杜邦更加注重产品开发与研究，投入了大量资金和技术人才。近几年来，研发费用连续上升，在2011年，杜邦研发投入超过20亿美元。杜邦公司在全世界拥有庞大的科研力量与科研成果，支撑杜邦持续的创新能力，截止到2012年，杜邦拥有9500多名科学家和工程师以及全球超过150家研发机构，同时拥有21000多项有效专利，以及超过15000项专利应用。当然，创新也为杜邦公司带来了合理的回报，近40%的收入来自在过去5年内推出的新产品。

创新必须获得广泛的资源与动力，因此，杜邦的创新是建立在一个开放的平台上。得益于早年的国际化发展战略，杜邦及其附属机构在全球近90个国家和地区开展产品研制、生产制造、加工、销售及客户服务等经营活动，使杜邦的新技术与产品能够直接与当地市场需求结合。同时，杜邦明确提出了“用创新赢市场”的业务模式，这种模式并不是被动地、完全地去适应市场需求的变化，而是在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与客户一起运用科技来共同创造价值。

今天的杜邦逐渐转变成为一个开放型组织，通过不断的创新与市场价值需求形成良性互动，推动产业价值链不断向下游延伸。客户价值形态是目前产业生态中的高级组织形态，可以利用组织形态优势，实现对全球产业链上游的企业的控制。公司价值可以从世界不同的市场生态中获取，如今杜邦业务收入已经主要来自美国以外地区。在全球产业价值链中，不同的组织形态有不同的价值定位，一般而言，价值从产业价值链上游向下游输送，而高级组织形态更容易体现价值，并且对整个价值链的影响较大。杜邦在20世纪80年代末开始进入中国，经过二十多年的发展，杜邦已在华建立近40家独资及合资企业。

（2）流程型结构初步成形　客户价值形态需要流程型组织结构支撑，才能实现以客户价值为导向的发展理念。

为了适应市场需求变化以及产业结构调整，杜邦在1993年开始进行大改组，将下属5个公司业务单元及石油天然气生产部门分解成20个规模较小的业务部门，使子公司部门化、部门团队化，公司经营管理者直接与20个业务团队负责人对接，减少中间环节，通过业务流程把所有价值创造团队链接起来，实现扁平化、系统化管理，使“大象”变成了“羚羊”。这次变革使杜邦公司告别事业部矩阵形式，建立流程型组织结构框架，“三马车体制”随之瓦解，在此框架下开始对事业部进行调整，逐步形成“众马齐奔”的业务布局。

2007年，杜邦公司对业务单元重新进行调整，按照市场价值需求和自身价值创造能力的特征将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通信技术、高性能材料、安全与防护等七大独立发展平台，分别由杜邦公司不同的高级管理者直接管理，形成七个能够独立运行的业务流程。独立的业务流程由不同价值创造活动形成的次级业务流程构成，这些业务流程共同构成杜邦的流程型组织结构，通过业务流程把大大小小各类创新团队组合在一起，共同为客户创造价值。

公司董事长兼首席执行官和副总裁等7人组成了首席执行官办公室，他们不仅担负着制订全公司业务战略规划的责任，同时也分别负责独立的业务流程。这种独立统一决策模式既可以使每个业务版块独立运行，又能够对单个业务流程进行系统化管理，董事会与业务流程的对接更加紧密，体现了一种分中有集的权力治理思想。随着客户价值形态的逐渐成熟，董事会将直接与业务流程对接，固定的流程管理团队将置于独立的业务平台上，业务平台可以继续细化形成更多的可以独立运行的业务流程，流程管理者的权力更加独立，企业规模可以随着业务流程的变化而灵活地调整，这样更能够适应客户价值需求的分散与多变。

流程型组织结构的初步建立，象征着客户价值形态逐渐成形，企业发展进入成熟期，独立人格开始体现。今天的杜邦家族虽然对杜邦公司仍然具有明显的影响力，但这种影响作用与两百年前的性质具有本质区别。今天杜邦公司股权已经非常分散，杜邦家族的股权优势已经不再，任何单一资本都无法对公司控制权形成明显的影响。杜邦家族的影响力在于其人格与杜邦公司的人格最相似，投资者对杜邦家族人格的信赖是其影响力的来源。

（3）独立人格逐渐清晰　今天的杜邦与两个世纪前的杜邦相比虽然组织形态迥异，但是有一点一直被传承下来，而且越来越清晰，那就是杜邦的核心价值理念。价值理念传承的是杜邦的人格特征，如果这一点也发生变化，那么今天的杜邦与两个世纪前的杜邦没有任何关系。

这两个多世纪以来，杜邦公司的业务在不断变化、组织结构在不断变化、企业规模在不断变化……但是，核心价值始终没有改变。杜邦人格中最明显的一个特征——安全意识，这一特征虽然经历了岁月的洗礼，但在今天依然历久而弥新。

杜邦安全文化要追溯到早期的价值创造活动，火药制造与使用具有相当高的风险，当时发生过许多事故，这些事故造成许多人丧生，其中也包括杜邦家族的几位成员。最大的一次事故发生在1818年，当时杜邦只有100多名员工，40多名员工在这次事故中伤亡，企业几乎面临破产，不可能生产。但凡关键事件对人格塑造都具有重要的影响作用，安全意识从此成为杜邦的核心价值理念，并且能够与时俱进。

在杜邦公司长期的实践中，建立了一整套安全管理理念，用于指导日常业务决策和行为。杜邦认为团队中的每个成员都拥有个人安全价值，都必须对自己和同事的安全负责；管理者通过关心每一位员工，建立相互尊重、彼此信赖的关系，为安全管理奠定坚实的基础。当安全理念逐渐渗透到组织运行系统中时，将对组织以及组织所有成员的行为产生深刻影响。杜邦员工把违反重要的安全规定、忽视自己和他人生命的行为视为不可容忍的组织禁忌，这些“禁忌”常被称为“不可违背的安全规则”。当“安全”成为杜邦“理所当然”的基本信条与行为准则时，企业的思维与行为得到统一，人格特征清晰体现。

随着杜邦公司的不断发展，以安全理念为核心的人格特征与现代业务系统相结合得到进一步发展与完善。目前杜邦文化理念是“致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人”，在杜邦的人格特征中体现出生态、组织、人三者之间的基本价值关系，这是对人类发展、人性演变规律的深刻理解。杜邦在20世纪90年代卖掉了与文化理念相悖、却能获取高额利润的石油业务，全力向生物科技领域进军，这就是杜邦独立人格的体现。在环保业绩和可持续发展革新方面，杜邦也一直处于世界领先地位，杜邦是最早将“废物和排放物降低为零”作为目标的大公司之一，21世纪初又设定“务求实现工伤、职业病及环保事故为零”的目标。

二、杜邦公司安全发展状况

1.开展安全咨询业务

目前杜邦是世界上安全业绩最好的公司。在杜邦公司，有数百人专门从事HSE咨询。将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉及工作场所安全、应急反应、人体工程学、承包商安全和资产效力。解决方案从公司全球统一的培训项目一直到为客户量身定制的、以实施绩效为基础的解决方案。杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需要2～3年，一般6个月以后会明显见到效果。杜邦公司承诺如果严格按照他的安全管理系统运作，安全事故发生率最保守估计会降低40%。

2.杜邦安全咨询系统简介

杜邦公司自成立安全资源部（咨询部）对外开展工作以来，基于杜邦公司的实际经验形成很有特色的安全咨询系统。安全咨询分为四个阶段，即调查评估阶段、体系建立或完善阶段、培训阶段、自我评估和改进能力形成阶段，并被形象地称为“安全旅程”。现将其具体旅程简单介绍如下：

杜邦咨询的安全旅程共分为四个大的阶段，并不断循环改进。第一阶段为调查评估阶段，从14个方面评估“物的安全状态”，从12个方面评估“人的安全行为”；第二个阶段主要开展各种培训和训练，使企业各级管理人员、作业人员受到不同目的和内容的修炼；第三个阶段协助建立完善安全管理体系及规章制度；第四个阶段帮助企业建立自我评估机制并培养出持续改进能力。

杜邦为世界上很多大的公司做过安全咨询，尤其是壳牌石油公司（Shell）、埃克森-美孚石油公司等世界石油巨头。壳牌公司的HSE管理体系是从杜邦引进的。在美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中，有50%以上使用了杜邦安全咨询服务。澳大利亚航空公司使用杜邦安全服务的第一年，员工受伤人数即下降了一半，安全投资回报达到500%。广州白云机场迁建供油工程在杜邦安全资源专家的帮助下，实现了200人万小时零伤害的安全记录，有力地保证了工程按期顺利进行。

杜邦公司认为“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资。”

3.杜邦安全发展史上的重要标志

① 1811年，建立第一套安全章程，强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。该制度演变为如今的高级管理者对安全负责的“有感领导”。

② 1812—1911年的一百年里，杜邦公司在“物的不安全状态”方面做了大量工作，不断丰富其安全管理规章制度和安全操作技术规则。杜邦公司在安全技术和装备保障方面至今保持独特做法，即不向保险机构缴纳财产保险，而将这部分资金投入到技术装备安全保障中。

③ 1912年，开始收集各种与安全有关的数据、信息、事例和资料，着手进行认真细致的安全分析统计工作。

④ 1926年开始创立安全管理体系，实施系统化的安全管理。

⑤ 20世纪40年代，提出“所有事故都是可以防止的理念”；在全公司逐渐形成“所有事故都是可以避免的”安全理念，并开始提出“零死亡”“百万工时事故频率”“20万工时损失工作日”等安全目标。

⑥ 20世纪50年代，推出工作外安全预防方案和安全数据统计，直至提出零伤害、零疾病、零事故的目标。即从每一单位的设计、建造、施工、投产到维修，以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发生，以期达到零的记录。20世纪60年代，安全业绩开始领先于美国工业界主要一流公司水平，提出“零事故”目标。

⑦ 20世纪70年代，安全理念走向成熟，形成独具特色的杜邦安全文化。

⑧ 20世纪80年代，开始协助其他企业（壳牌等）建立安全文化，取得更好安全业绩。

⑨ 1991年，成立杜邦安全资源部，正式对外开展咨询业务，2002年当年咨询收入突破1亿美元，咨询业务在2003年进入亚洲地区，并单独成立中国咨询部。

三、杜邦公司的安全记录

杜邦公司的安全目标就是零事故，而且现在已经多年实现并保持这个目标。杜邦公司的安全记录如下所述：

① 安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍；

② 公司每一百万个工时发生损失工作日的频率是1.5（包括划破一个手指、手脚扭伤及下班以后的伤害记录），是美国各行业平均记录的1/10；

③ 超过60%的工厂实现了“0”伤害率，杜邦每年因此而减少了数百万的美元支出；

④ 据2001年统计，其属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50%的工厂没有出现过工业伤害记录，有20%的工厂超过10年没有发生过安全伤害记录；

⑤ 杜邦公司连续多年被美国职业安全管理局评为美国最安全的公司、世界五百强企业最安全的公司和对社会最负责任的公司，2003年9月9日，杜邦公司被Occupational Hazards 9月号评为最安全的美国公司之一；

⑥ 杜邦公司从来不进行财产保险，依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系统保证安全生产，不在保险方面做出额外的支付；

⑦ 杜邦公司深信所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。此外，也特别努力地推动员工非工作时间的安全。如今在杜邦，安全、健康和环境保护（SHE）被认为是业务蓬勃发展的不可分离的一部分。SHE的目标作为整个公司、各个业务部门和分支机构的全面成功的关键因素而融入其企业战略和经营计划中。随着杜邦公司不断发展和扩张，杜邦的HSE管理体系不断充实和完善，并不断得到世界同行及相关机构的认可。杜邦的安全业绩如表1-1所示。

“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”这是享有“全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。