第二节 客户满意理论

客户满意理论的产生是企业管理理念变迁的必然，它经历了从“产值中心论”到“销售中心论”，再到“利润中心论”“市场中心论”“客户中心论”，最后进入“客户满意中心论”阶段的过程。

一、客户满意

人们对客户满意的认知大都是围绕着“期望—差异”这一范式进行的。该范式的基本内涵是客户期望形成了一个可以对产品、服务进行比较、判断的参照点。客户满意作为一种主观的感觉被感知，描述了客户对某一特定购买期望得到满足的程度。

（一）客户满意的特征

菲利普·科特勒认为，客户满意是指“个人通过对产品或服务的可感知效果与其期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”。亨利·阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到客户的预期时，就导致了满意；否则，会导致客户不满意。可见，满意水平是客户可感知效果和期望值之间的差异函数。如果客户可感知效果低于期望，客户就会不满意；如果客户可感知效果与期望相匹配，客户就会满意；如果客户可感知效果超过期望，客户就会高度满意。可见，客户满意与否，取决于客户在接受产品或服务之前的期望同客户接受产品或服务之后的感知比较所产生的体验，见图2.2。

案例2.5

来自公交车的启示

设想一下，在烈日炎炎的夏日，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上之前的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在内心的是何等的庆幸和满足！而在秋高气爽的秋日，你悠闲地在车站等了十多分钟，却没有在起始站“争先恐后”的“战斗中”抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧！同样的结果——都是搭上没有座位的公交车，却因为过程不同，在你心里的满意度也大不一样。

讨论：同样的结局为什么给乘客的感受不同？

满意是一种感觉状态，是客户对企业提供的产品或服务的价值判断或评价，客户满意主要表现为以下几个特征。

（1）主观性特征。客户感受对象是客观的，但满意是建立在对产品或服务的体验之上的，所以，满意与否具有强烈的主观色彩。满意与否会受到客户自身条件如文化背景、知识和经验、经济地位、生活习惯和价值观念、个人需求及评价动机，甚至个人好恶、性格、情绪等非理性主观因素的影响。

（2）层次性特征。客户满意是客户对企业提供的产品或服务的心理评价，这种评价是多层次的，同时也具有多重指标。从横向来看，包括理念满意、行为满意、视听满意、产品满意和服务满意；从纵向来看，包括物质满意、精神满意和社会满意三个逐渐递进的层次。对于不同的客户，其满意的变化情况可能是多种多样的。

（3）动态性特征。由于客户需求具有变化性，客户满意也会相应发生变化。随着社会经济和文化的发展，客户的需求和期望也会相应增多，客户满意也会发生变化，甚至会从满意转为不满意。客户对企业产品或服务满意的评判是一个随时间发展而变化的动态过程。

（二）客户满意度

1. 客户满意度的概念

满意是一个不确定的概念，满意的标准会因人而异。同样的产品或服务可能会有人满意，也可能会有人不满意。从个体角度出发，客户是否满意呈现出随意性，没有规律可循。如果将足够多的个体集合为一个整体来观察，就能体现出其规律性。因此，依据统计学原理对客户满意度进行调查，就能得到正确反映客户满意状况的有用信息。

客户满意状况是由客户的期望和客户的感知两个因素决定的，如期望越低就越容易满意，实际感知越差越不容易满意等。可见，客户是否满意与期望呈反比关系，与感知呈正比关系。对客户满意状况的测量要看客户实际满意度的大小，可以用一个简单的公式来描述：

式中，c为客户满意度；b为客户感知值；a为客户期望值。当c等于1或接近1时，表示客户的感受为“比较满意”；当c小于1时，表示客户的感受为“不满意”；而当c等于0时，则表示客户的期望完全没有实现。在一般情况下，客户满意度的值多在0到l之间，但在某些特殊情况下，客户满意度的值也可能大于1，这意味着客户获得了超过其期望的满足感受。

客户满意度是客户满意程度的高低，一般用客户满意等级来表示。客户满意等级是指客户在购买或消费相应的产品或服务之后，所产生的满足状态层次。心理学家认为，情感体验可以按梯级理论被划分成若干层次，相应地，可以把客户满意程度分成七个等级，即很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意和很满意。客户满意等级是相对的，满意虽有层次之分，但其界限模糊，从一个层次到另一个层次并没有很明显的界限。

2. 客户满意度的衡量指标

客户满意度的衡量主要有以下几个指标。

（1）美誉度。美誉度是客户对企业或者品牌的褒扬程度。借助美誉度，企业可以了解客户对企业所提供的产品或服务的满意状况。

（2）指名度。指名度是客户指名购买或消费企业产品或服务的程度。指名度高，说明客户的满意度高。

（3）回头率。回头率是客户购买或消费企业产品或服务之后，愿意再次购买或消费的次数。在一定时期内，客户对产品或服务的重复购买或消费次数越多，说明客户的满意度越高，反之则越低。

（4）投诉率。客户投诉是其不满意的具体表现，投诉率是指客户在购买或者消费企业产品或服务之后所产生投诉的比例。客户投诉率越高，表明客户越不满意。

（5）购买额。购买额是客户购买企业产品或者服务所支付的金额。一般而言，客户的购买额越大，表明客户对企业产品的满意度越高，反之则表明客户的满意度越低。

（6）对价格的敏感度。客户对企业产品或服务的价格敏感度或承受能力，也可以反映客户对企业产品或服务的满意度。当某企业产品或服务的价格上调时，客户如果表现出很强的承受能力，那么表明客户对该企业产品或服务比较满意。

3. 影响客户满意度的主要因素

影响客户满意度的主要因素包括以下几个。

（1）企业因素。企业是产品与服务的提供者，其规模、效益、形象、品牌和公众舆论等内外部表现都会影响客户满意度。

（2）产品因素。企业产品与竞争者同类产品在性能、质量、设计、价格、服务、包装等方面相比较，如果有明显优势或个性化较强，则容易使客户满意。

（3）营销与服务体系。企业的营销与服务体系是否有效，能否为客户带来方便，提供售后服务时间的长短，服务人员的态度、响应时间，投诉与咨询的便捷性等都会影响客户满意度。

（4）沟通因素。企业与客户的良好沟通是提高客户满意度的重要因素之一，如果缺乏沟通渠道或沟通渠道不畅，会导致客户不满意。

（5）客户关怀。客户关怀是服务质量标准化的一种基本方式，涵盖从产品或服务设计到包装、交付和售后全过程。它强调对于每一过程、每一元素关注的重要性。客户关怀能提高客户满意度，维系企业与客户的良好关系。

二、客户满意模型

客户满意模型是度量客户对企业的认同、对产品或服务的满意程度，以及再次购买倾向的模型。该模型通过测量客户对产品或服务的期望、质量认知、价值认知和满意程度，测量决定满意度的相关变量和最终形成的忠诚度等因素，从多个角度对产品或服务质量进行整体评价。

（一）客户满意的双因素模型

客户满意的双因素模型是赫兹伯格的双因素理论在客户满意上的运用。根据该理论，影响客户满意的因素可分为两类不同的性质：一类是保健因素，另一类是激励因素。保健因素是客户所期望的，没有满足的话，客户就不满意；激励因素是企业提供给客户后能让客户感到愉悦和满意的因素。

这两类因素对客户满意度的影响是不同的。保健因素是避免客户不满意的因素，激励因素是使客户满意度提高的因素。没有提供保健因素，客户会很不满意；提供后，客户只是没有不满意，而并不代表很满意。反过来，企业若提供了激励因素，客户会很满意；若没有提供激励因素，客户只是没有很满意而已，而不会不满意。企业在保健因素上无论做得如何出色，客户只是没有不满意而已，并不会有很高的满意度。客户没有得到激励因素也并不会对企业产生怨恨，只是会感到有些遗憾而已，而这并不会导致客户的不满意。

（二）客户满意的KANO模型

受赫兹伯格双因素理论的启发，日本管理学家加纳提出了一个客户感知模型——KANO模型，将满意与不满意标准引入了客户关系管理领域。

KANO模型定义了三个层次的客户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，见图2.3。这三种需求根据绩效指标分为基本因素、绩效因素和激励因素。

1. 基本型需求

基本型需求是客户对企业提供的产品或服务因素的基本要求。这是客户认为产品或服务“必须有”的属性或功能。当这些基本要求得不到满足时，客户会很不满意；当这些基本要求能得到满足时，客户也不会因而表现出满意。例如，客户购买桶装水，希望水是纯净的、水桶是洁净的且能送到家门口等。对于客户而言，这些需求是理所当然必须满足的。

2. 期望型需求

期望型需求体现的是更舒适、更快、更好的因素，是客户的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求。企业提供的产品或服务水平超出客户期望越多，客户的满意状况就越好，反之亦然。如果这些需求没有被满足，客户就会感觉到失望；如果这些需求得到合理的满足，客户不会有什么感觉；但这些需求如果被满足得更好，客户就会增加满意度。譬如，客户通过电话订购桶装水，而桶装水通常是六个小时后送到的，如果时间拖延太久，客户就会抱怨；如果时间不快不慢，客户则不会有什么反应；如果在很短的时间内送达，客户就会高兴。

3. 兴奋型需求

兴奋型需求是指不会被客户过分期望的需求。因为它是期待之外的，所以如果不能满足这类需求，对客户不会产生任何的消极影响；但如果能满足这类需求，如为长期客户定期免费清洗饮水机，为行动不便的客户安装水桶等，就会产生积极效果，提高客户满意度。兴奋型需求一旦得到满足，客户则会表现出满意的态度。对于兴奋型需求，随着满足客户期望程度的增加，客户满意度也会急剧上升；反之，即使在期望得不到满足时，客户也不会表现出明显的不满意。这就要求企业要提供给客户一些完全出乎意料的产品属性或服务项目，为客户带来意外惊喜。

（三）客户满意的ACSI模型

ACSI模型是美国密歇根大学商学院与其他研究机构联合编制的美国客户满意度指数模型，它既是一种衡量经济产出质量的宏观指标，也是在微观上根据客户对产品或服务的满意度而构建的经济模型。ACSI模型属于方程组模型，它以客户行为理论为基础，由客户满意的三个前提变量（感知质量、客户预期和感知价值）以及客户满意的三个结果变量（客户满意度、客户忠诚和客户抱怨）组成一个逻辑结构，借助于计量经济学中的有关方法将此逻辑结构转化成数学模型，形成客户满意度指数算法，以此对客户满意水平进行评估，见图2.4。

ACSI模型认为客户满意的三个前提变量和三个结果变量之间存在着复杂的相关关系。该模型假定客户是理性的，即客户具有从以前的消费经历中学习的能力，而且能够据此预测未来的质量和价值水平。如果对产品或服务的感知质量超过客户的预期，客户就会满意；如果对产品或服务的感知质量没有达到客户的预期，客户就会不满意。

ACSI模型为企业提供了一个从客户满意的角度系统观测产品或服务质量的指标，完善了客户满意度量化指标体系。

三、提高客户满意度的策略

从客户满意的定义出发，要实现客户满意，需从两个方面着手：一是把握客户期望；二是提高客户的感知价值，并且让客户的感知价值超出客户期望。

（一）把握客户期望

如果客户期望过高，一旦企业提供给客户的产品或服务的感知价值没有达到客户期望，客户就会感到失望，从而导致客户的不满意。可见，过高的客户期望会增大企业的服务成本。但是，如果客户期望过低，其可能就没有兴趣来购买或者消费企业的产品或服务了。因此，客户期望过高或过低都对企业不利，企业必须正确把握客户期望。

案例2.6

迪士尼乐园

迪士尼乐园作为全球三大娱乐服务品牌之一，非常善于在各个环节设定客户期望值，而后往往给客户以超值惊喜。例如，有一种娱乐项目广播通知需要等待45分钟，这时，选择等待的游客就会对等待时间产生需要等待45分钟的期望。然而，迪士尼乐园总是能够在不到45分钟时就提前让游客达成心愿，因此，游客对这样的结果总是会很满意的。

讨论：迪士尼乐园是如何把握游客的期望值的？

（二）让客户感知价值超出客户期望

企业如果善于把握客户期望，为客户提供超出期望的感知价值，就能够使客户产生惊喜。企业要使客户获得的总价值大于客户付出的总成本，这样才能提高客户的感知价值。因此，提高客户的感知价值可以从两个方面来考虑：一是增加客户的总价值；二是降低客户的总成本。

1. 增加客户的总价值

（1）提升产品价值。提升产品价值的措施包括：树立“质量是企业生命线”的意识；为客户提供定制的产品或服务；塑造品牌；不断创新。

案例2.7

肯德基提升品牌价值

肯德基自1987年在北京前门开设中国第一家餐厅到2014年，已在950多个城市和城镇开设了4600余家连锁餐厅。进入中国的肯德基并没有完全照搬美国模式，而是执行“立足中国、融入生活”的策略，积极打造“美味安全、高质快捷，营养均衡、健康生活”的“新快餐”，在产品多样化上不断创新，尤其注重蔬菜类、高营养价值禽品的开发，产品已从2000年的15种增加到2014年的60种。除了吮指原味鸡、香辣鸡腿堡、香辣鸡翅等代表产品外，由中国团队研发的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐花式粥、葡式蛋挞、安心油条、法风烧饼、醇豆浆等产品都受到了好评和欢迎。

讨论：结合自身的体验，你认为肯德基是否为客户提供了更有价值的产品？为什么？

（2）提升服务价值。随着购买力水平的不断提高，客户对企业服务的要求也越来越高，服务质量对客户购买决策的影响也越来越大，企业能否给客户提供优质的服务已经成为提高客户感知价值和满意度的重要因素之一。这就要求企业站在客户的角度，想客户之所想，在服务内容、服务质量、服务水平等方面不断提高档次，从而提升客户的感知价值，进而不断提高客户满意度。

案例2.8

麦当劳快餐店提升服务价值

与肯德基共同称雄的另一个世界快餐品牌——麦当劳，在提升快餐服务价值上同样不遗余力。麦当劳快餐店专门设置了儿童游乐区，让孩子们边吃边玩，游乐区里播放用重金聘请的美国著名小丑演出的电视节目，这些滑稽逗乐的节目，常使孩子们笑得前仰后合。麦当劳快餐店还专门为孩子们举办生日庆祝会，吃什么、花多少钱，由家长决定，一切游乐服务则由麦当劳快餐店负责。

讨论：与肯德基相比，麦当劳在提升服务价值方面有什么不同？

（3）提升人员价值。提升人员价值包括提升企业高管及全体员工的经营思想、工作效率、业务能力、应变能力以及服务态度等。优秀员工在客户中享有很高的声望，对提高企业的知名度和美誉度，提高客户的感知价值及客户的满意度都具有重要意义。企业可以通过培训来提高员工的业务水平、为客户服务的娴熟程度和准确性，从而提高客户的感知水平，进而提高客户满意度。20世纪70年代，日本企业崛起的一个很重要的原因是日本企业采用人性化管理，大大提升了员工的满意度，激励员工为客户提供优质的产品或服务，从而提高了客户感知价值和满意度。

（4）提升形象价值。企业是产品与服务的提供者，其规模、品牌、公众舆论等内部或外部的表现都会影响客户对它的判断。企业形象好，会形成对企业有利的社会舆论，为企业的经营发展创造一个良好的氛围，同时也能提升客户对企业的感知价值，从而提高客户对企业的满意度。因此，企业应高度重视自身形象的塑造。

案例2.9

沃尔玛通过公益活动树立企业形象

沃尔玛在公益活动上所具有的独到创意，不仅提高了其品牌知名度，而且成功塑造了沃尔玛在广大客户心目中的卓越形象。沃尔玛自进入中国以来就积极开展社区服务和慈善公益活动，如开展“迎奥运、促和谐、做先锋”“奥运年，中国心”“关爱农民工子女”“寻找365份感动，传递2013正能量”“爱加餐”等公益活动，对非营利性组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）的捐赠也十分慷慨。自1996年进入中国至2014年，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献了约7700万元人民币的资金和物品，从而在中国市场上树立了较好的公益形象。

讨论：从公共关系角度分析沃尔玛树立企业形象的策略。

2. 降低客户的总成本

（1）降低货币成本。要提高客户感知价值和满意度，仅靠提供高质量的产品仍然不够，还需合理地制定产品的价格。因此，企业定价应以客户满意为出发点，依据市场形势、竞争程度和客户的接受能力来考虑。例如，沃尔玛站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，与供应商讨价还价，提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨和“天天平价、始终如一”的口号。

（2）降低时间成本。在保证产品与服务质量的前提下，企业应尽可能节省客户的购物时间，从而降低客户购买的总成本，提高客户的感知价值和满意度。例如，近年来提出的“一站式”购物方式可使客户在较短的时间内以较快的速度购齐所需要的商品，降低了客户购物的时间成本，提高了客户的感知价值和满意度。

（3）降低精神成本。精神成本是客户在购买产品或服务时承担的精神压力。在相同情况下，精神成本越低，客户总成本就越低，客户的感知价值就越高。相反，精神成本越高，客户的感知价值就越低。降低精神成本最常见的做法是推出承诺与保证（如数码产品的保修承诺等）。此外，企业为了降低客户的精神成本，还可以为客户购买保险，例如，航空公司为乘客提供的航空险，其目的就是减少客户风险，降低客户的精神成本。

（4）降低体力成本。体力成本是指客户在购买某一产品或服务时在体力方面的付出。例如，商品信息的搜集，“货比三家”的选择，产品购买后的搬运，产品开箱或拆包，产品的安装、调试，产品发生故障时与商家、厂家联系维修事宜，维修过程中给予的配合等。在客户总价值和其他成本一定的情况下，体力成本越小，客户为购买产品或服务所付出的总成本就越低，客户的满意度就会越高。