1．“他学”和“自学”

2012年进入雕刻时光公司，对于我来说是结束“他学”，迎来“自学”的一年，我取得了“雕刻时光连锁咖啡馆2012年度第一期高级管理课程”第一名。因为管理的咖啡馆北航店销售额突出，我把咖啡馆交给程胜店长管理后调出了北航店，到公司学习多门店管理，同时跟着学习开新店。

多门店管理是一个智力赛的问题，靠体力是没有办法实现的，我在公司伙伴一点一点的指导下，实现了角色转变。当然这个过程中，我开始参加新店的建设。由于精力和经验的不足，前期我只能从某个环节进入，比如准备吧台的设备清单，准备物料清单，招募人员，配合培训，到后来的做选址评估，与设计师进行前期沟通，与市场部的伙伴共同讨论开店营销活动，与监工沟通进度，参与验收施工效果，完成开店试营业，转入正常运营。

2012年调入公司开始到2013年之间，我接触了展春园、清华东路、工体东路等不同区域不同风格定位门店的建设和运营，完成了开店的“他学”过程。

“他学”和“自学”的转化，在上一个章节已经提到，经营咖啡馆的每一个环节我们都可能遇到这样的转化。

“自学”就是自己想办法花时间根据自己的需求学习，自学的人多数会选择自己感兴趣的事情，需要自觉性，这样选择自己感兴趣的，让自己乐此不疲，才能持续下去，使收获最大化。“他学”有点被规划、不主动的意思，得到的效果可想而知。但是现实中往往两种都存在。当我们接触一个新东西，就如学做咖啡，他学是一定不会少的，但自学也不能少。

这个过程很痛苦，一边要管理现有的门店，一边还要参与新项目的建设。不过也是在这个时候，我很快速地转变角色，才能在后来新项目中独当一面。我就像一个小白，从这一系列实操开店过程中，学成归来。

从这一点来看，雕刻时光在团队培养上下了很大功夫，像咖啡行业的一所超级学院，以实操为主，不玩虚的。

这样做的目的，很明显，就是让每个人都能够在一定的时间内，掌握和学习到一些知识，等到公司规模扩展有需要的时候，才有无缝对接项目的人。

2010年、2012年，中国本土咖啡连锁企业雕刻时光，获得了原盛大CFO李曙君创立的挚信资本的两轮融资。雕刻时光迎来了差异化经营的快速发展阶段，加盟和直营同步走，给了当时的我们很大程度的锻炼。

雕刻时光咖啡馆的名字，充满诗意，来自苏联导演安德烈·塔可夫斯基（Andrei Tarkovsky）所写的电影自传的书名。其大意是说电影这门艺术是借着胶片记录下时间流逝的过程，时间会在人的身上或其他物质上留下印记，此乃雕刻时光的意义所在。咖啡馆的意义也源于此，让时间、人和情感在此驻留，给未来留下美好的记忆。

到了2013年4月份，我已经开始领导四惠东店的项目。

腾讯北京希格玛店的项目，我是从“企业专属咖啡馆”的概念就开始接洽了，其间还参与了一次腾讯北京内部组织的“一日咖啡店长”的评选活动并担任评委。关于这部分，我就放到讲“企业专属咖啡馆”的时候，再细致地和盘托出。

北苑店是我第一次向公司和股东提出的，以社区咖啡馆为经营方向，引导社区住户为长期客流，短期以上班族为主客流的运营方向的咖啡馆。

大连中心书城项目，太原万科多处楼盘配套式的咖啡水吧的承接运营，等等，都是在这期间穿插进行的。

因为连锁公司的部门规划都会比较完善，雕刻时光也是这样，各专业领域的事情由各领域的人来负责，有时候我作为整个项目的中枢部分，从前期的市场开业策划案参与其中，慢慢涉及更细节的模块，比如咖啡馆周边的情况汇总，咖啡馆坐标辐射，客群的来源，以及想做成什么样，卖什么产品比较符合，怎么推广等，这一系列工作是为了更准确、快速地达到盈亏平衡点。

对于个人投资开店（这里指不是加盟的独立品牌）者，我也建议这样做规划，按照规划慢慢进行。

我接触到一些想创立自己的咖啡馆品牌的投资人，与他们沟通的时候，给过他们一些小建议。他们有的现在还在努力运营自己的咖啡馆，有的已经无法坚持而改了风格。我大致总结了一下原因，归为以下几点，才使个人经营咖啡馆有了不太相同的发展轨迹：

其一，他们会觉得太烦琐，反正都是自己干，没必要像我那样规划。

其二，他们不想学习别人的。

其三，他们有自己的想法。