4.2　课后习题详解

一、案例

助理为何受到攻击？

鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和纠正的措施做出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。

总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。

思考及讨论题

1．为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？

2．若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？

参考答案：

1为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？

答：在现代社会，越来越多的组织面临着一种复杂、动态的多变性。恰当的变革会让组织更好的适应环境，求得长远发展。组织变革面临两种力量的对比，存在动力和阻力的较量。助理通过分析成本失控问题的具体原因并提出纠正措施来对组织实行变革，却受到副总经理们的憎恨，原因有：

（1）变革需要各部门改变原有的工作习惯，甚至会带来各部门收入结构的变化，副总经理担心变革会危及自己的经济利益，改变工作习惯，担心自己不适应导致收入减少。这一系列担心导致他们反对组织的变革。

（2）变革会带来原有的权力分配和人际关系的变化。副总经理担心变革危及自己的权利，原有的和下属的关系可能会变更。这些致使他们反对变革。

（3）此次调查必然暴露了部门副总的某些错误。基于追求稳定和保持既得利益，防止自己被代替，当然副总们会极力反对变革。

2若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？

答：适当的变革会帮助组织克服自身问题，改变现状，更好的适应环境，提高自身竞争力。组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。具体应该：

（1）总经理应该及时采纳这些建议，同时要处理好副总经理们和助理的冲突。一方面，多倾听副总们的意见，了解并排除他们的顾虑；另一方面，使副总们了解到本次变革的必要性和迫切性，尽量转化和削弱来自他们的阻力。

（2）副总经理们及其他人不能因为个人或小集体的利益而忽视组织整体的利益。应该从这份调查报告中总结自己工作中的经验教训，积极配合公司变革，提供自己宝贵的意见，推进变革的实施，确保变革的顺利进行。

（3）助理一方面要保证调查报告的准确无误，另一方面要跟副总们多多沟通交流，虚心请教。最好能达成默契，助理可以边调查边向副总们说明问题所在，说明变革的必然性和必要性并站在副总的角度上跟他们交流，消除他们的顾虑，从而保证变革的顺利实施。

二、习题

1试分析扁平型结构和锥形结构。

答：一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，这样的组织就越倾向于锥型，而管理层次较少的组织则相对说来是扁平型的。扁平型组织要配备的管理人员要明显地少于高耸型组织。

（1）扁平型组织结构优缺点

①优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。

②缺点：由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通的困难。

（2）锥型组织结构优缺点

①优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。

②缺点：由于层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。

2因人设职与因事设职有何区别？

答：因人设职与因事设职的目的不同：因人设职是为了做到“人人有事做”，是关注人的特点与能力，关注人的发展；而因事设职是为了“事事有人做”，保证组织的每项工作内容都能落实到具体的职位和部门。

不过，在组织设计中，二者又是紧密结合的。组织设计中要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。但并不意味着组织设计可以忽略人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员的能力在组织中获得不断提高和发展。“人”与“事”应该有机结合。

3简述何谓直线、参谋关系，使用参谋的优、缺点，如何正确发挥参谋的作用？

答：（1）直线、参谋关系的含义

直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。

（2）使用参谋的优缺点

①优点：从理论上讲，设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求，同时也能保证直线系统的统一指挥。

②缺点：在实际中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的统一性，但参谋不能充分发挥作用；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

（3）正确发挥参谋的作用

①要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；

②必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；

③直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

4何谓非正式组织？简述非正式组织的积极作用、可能造成的危害、如何发挥非正式组织的作用？

答：（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

（2）非正式组织的积极作用主要表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

（3）非正式组织的消极作用主要在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的面对压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

（4）发挥非正式组织的作用要注意以下两个方面：

①管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

②考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。

5人员配备的作用和内容是什么？请说明管理人员“内升制”“外求制”各有什么优缺点？

答：（1）人员配备的含义

人员配备，指根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

（2）人员配备的作用

①人员配备是组织有效活动的保证。

②人员配备是做好领导以及控制工作的关键。

③人员配备是组织发展的准备。

（3）人员配备的内容

①主管人员需要量分析。一个组织中未来主管人员的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人员的流动率。

②主管人才的开发。当主管人员的需要量确定之后，下一步考虑的便是这些所需的主管人员从哪里能获得。这就涉及到一个主管人才的开发问题。

③主管人员的选拔。包括能够胜任未来某种职务的主管人员，也包括那些具有某种潜力、有可能胜任某种职务要求的各种后备主管人员。

④主管人员的考评。对主管人员的实际工作绩效进行考评。通过考评，上级可以了解下属的实际工作能力以及执行任务情况的好坏，下属也可以知道上级对他们工作的认可或满意程度。

⑤主管人员的培训。管理能力的提高是一个循序渐进的过程，只有不断地学习，不断地接受培训，才能积累起必要的知识和技能。

（4）内升制

“内升制”又称内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。

①内部提升的优点：由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚，因此，人选比较准确；被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作；可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能；组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；可使组织对其成员的培训投资获得回报，获得比当初投资更多的培训投资效益。

②内部提升的缺点：当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大，即组织存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍然坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管职位，这对组织活动的正常进行以及组织的发展是极为不利的；容易造成“近亲繁殖”；因为提升的人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。

（5）外求制

“外求制”又称外部招聘，是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。

①外部招聘的优点：有较广泛的人才来源，并有可能招聘到第一流的管理人才；可避免近亲繁殖，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞；可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结；大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。

②外部招聘的缺点：如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度；由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。