2013年5月企业人力资源管理师（一级）真题及详解（综合评审）
情境
汇联商业集团股份有限公司（以下简称“汇联”）成立于1997年，是华北地区知名连锁超市集团，目前有54家大型超市，133家社区便利店，在华北地区市场占有率达17%。汇联集团以物美价廉著称，在顾客中的口碑也一直很好。
2004年，汇联成立汇联中心自有品牌部，统一管理整个集团自有品牌的规划、设计、开发、质量控制和销售工作，分别推出了纺织品、零食、电子等多个自有品牌的产品。但自有品牌的市场表现并不一致，有的品牌的市场表现则令人失望，尤其是电子类产品，到目前为止，给集团带来的亏损已超过2400万元。集团面临对自有品牌的重新调整。
2012年，国内著名的信息系统供应商信驰集团成为汇联的第二大股东，持有汇联12.5%的股份。为了降低日益增长的人工成本，汇联与信驰计划在2013年构建国内第一家大型无人售货超市。顾客购物时领取条码读取仪，该仪器扫描条码后可以对产品进行语音介绍，并准确提供商品信息，商品挑选完毕后，顾客可以把条形码放在机器上一扫，然后用触摸屏选择付款方式即可，整个购买过程无须任何人帮忙。这是汇联2013年的重点工作之一，对汇联未来的战略发展也具有非常重要的意义。
2013年初，汇联全资收购了华北地区的柯美商业集团股份有限公司（以下简称“柯美”），柯美成为汇联的一家全资子公司，柯美是一家中高端百货集团公司，在华北地区的中心城市拥有13家商场，在高收入消费者人群中有较高的认知度。汇联希望通过此次收购能进入全新的高端百货消费的细分市场。原柯美集团的董事长和总经理赵方名继续担任这个子公司的总经理，并担任集团的副董事长。柯美的经营方向、管理模式、进货渠道、目标客户和汇联都有很大区别，虽然并购已经完成，但柯美的经营管理依然维持着过去的状态。
您（曹建明）是汇联集团的人力资源总监，您的直接上级是公司的董事长兼执行总裁潘丽。您分管集团公司人力资源部门的工作。此外，您会和集团公司各门店经理以及子公司（包括新收购的柯美集团）的总经理共同管理各单位的人力资源工作。在集团公司，您还有5名下属，分管人力资源的招聘、培训、劳动关系、绩效和薪酬等业务模块。
现在是2013年5月19日下午14:00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00您还要参加一个重要的活动。在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！
任务
在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种文件，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表述。
具体答题要求是：
1．请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
2．在处理文件的过程中，请认真阅读情境和10个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
3．在处理每个具体文件时，请重点考虑：
（1）需要准备、收集和确认哪些资料和信息？
（2）需要和哪些部门或人员进行沟通？
（3）需要您的下属做哪些工作？
（4）应采取何种具体处理办法？
（5）您在处理这些问题时的权限和责任。
4．问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。
文件一
类别：电子邮件
来件人：冯 辉 自有品牌部总经理
收件人：曹建明 人力资源总监
曹总：
关于我们部门产品研发人员的薪酬激励问题，我想和您约个时间细谈一下。目前我们部门有7个研发团队，分别为7个品牌进行产品研发工作。其中包括零食品牌“乐嘴”、清洁品牌“洁霸王”、家纺品牌“和雅”、厨具品牌“大厨梦”、家用电器品牌“黑马”等。其中“乐嘴”是我们所有品牌中做得最为成功的，每年销售增幅在35%以上，已经是市场上知名度很高的品牌。集团的投入也很大，是集团唯一投放过电视广告的品牌。其他品牌大都还可以，但也有的品牌不尽如人意，特别是家用电器品牌“黑马”。尽管集团过去对“黑马”的投资最大，但该项目仍然持续亏损。我们部门研发人员的薪酬结构基本上都是采取高比例底薪加低比例项目奖金的方式。项目奖金不仅比例低，发放的依据也主要是和工作态度等主观性考评指标挂钩，因此各项目组人员之间的差距不大，那些产品效益好的项目组觉得很不公平，自己给公司带来了很大的利润，但获得的报酬和那些亏损项目组差不多，我也觉得目前这种现状不是很合理，希望能和人力资源部共同设计更有激励作用的薪酬模式，您什么时候有空请与我联系，我们详谈一下。
【参考答案】
1．自有品牌部的工作方向和重点与集团总的战略方向和重点是相一致的，所有工作都很有意义，也是非常必要的，所提出问题也是有效且切实的。
2．人力资源战略的基点是企业竞争策略，应从集团公司的竞争格局方面分析集团的竞争状态，并且要联合有关规划部门来共同完成这些分析工作，可以运用波特的竞争五要素理论进行行业竞争分析。
3．分析集团在各方面竞争中的优势和劣势，以判断人力资源管理工作在其中的影响程度和工作定位与努力的偏差程度，取得各方面的资料后调研分析数据。
4．委派下属调查各品牌成长与人力资源多种模块之间相互的关联程度。
5．指导分析建设优质品牌战略，并在此基础上发展为创新战略，从而采取人力资源的投资策略。
6．委派下属调查集团在薪酬策略、激励制度方面实施的情况以及所取得的实际效果。
7．委派下属对绩效考评方法以及工作分析和岗位胜任特征进行调查。
8．建议从产品、营销、管理等多方面全方位地来解决品牌项目问题，人力资源应在其中发挥适当的作用。
9．建议围绕创新竞争战略和投资策略，把投资策略落实到人力资源各模块中，全面落实集团工作重点。
10．建议对研发人员的基本素质做一个完整的规定，包括：高学历且经验丰富、重视工作成就和工作内容、自我期望较高且对工作环境要求也较高等。
11．建议对于研发人员岗位价值有个基本评价和衡量：
（1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业技能；
（2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。
12．建议设计总体的激励模式，完善激励机制，即根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励相结合的措施。
13．建议遵循薪酬战略原则，制定适当的薪酬政策，选择恰当的薪酬模式。
14．注意协调各个股份公司和新收购公司之间的平衡问题。
文件二
类别：电话留言
来电人：张兰兰 招聘经理
收电人：曹建明 人力资源总监
曹总：
柯美公司的人力资源部经理最近提交了一份招聘计划，这是柯美第一次将公司的招聘计划上报给我们。关于柯美招聘管理，我们并不是很熟悉，在招聘中哪些事情需要我们管理，哪些事情要授权给他们做，集团公司没有明确规定，我自己也不是很清楚，此事需要您给出具体的指导。
【参考答案】
1．这个问题是人力资源管理体制的问题，即在招聘方面，集团与分公司之间集权与分权的问题。
2．招聘体制问题的分析和把握要从它们的连带关系追溯，注意管理体制、集团治理结构和组织结构三者之间的关系。
3．授权调查柯美招聘管理情况，与集团对比，体制与工作本身的关联：
（1）柯美招聘需要何种指导机制；
（2）集团是否具有配备的能力和必要。
4．授权调查其他分公司此类问题的情况，并与集团的实力和战略需求进行对比，如调查各公司招聘体制的需求及其各自战略的相关程度。
5．制定集团分公司在招聘方面的总体体制，如抓住骨干员工和创新人才以保持公司活力和企业文化特色，符合创新战略和投资策略的总体要求。
6．对于柯美，应该制定具体的有针对性的对策，做到分权与集权的有效结合：因为该公司属于高端百货集团公司，在高收入消费者人群中有较高的认知度，而且汇联集团希望通过这次收购进入全新的高端百货消费的细分市场，所以，集团应在发扬原优势而分权的基础上，把集权使用在对于细分市场的开发指导力度上。
7．对柯美的招聘结构进行细致分析，以使集团对其进行有效指导，如分析该公司招聘工作中与战略有直接影响的重点，并请咨询公司予以专业的诊断和指导。
8．通过柯美公司的关联，探讨在集团各分公司之间全面实行直接干预的具体工作，如对于高端人才的有效把控、有效选拔人才的先进方法、人才风险的预案等。
9．做好内外部环境等各方面的分析，把握有效的人才选拔问题。
10．贯彻招聘规划的原则，处理好分工与协作，做好各方面的招聘规划或计划。制订招聘规划的原则：
（1）充分考虑内外部环境的变化；
（2）确保企业员工的合理使用；
（3）组织和员工共同长期受益。
11．落实招聘工作，把握关键流程和环节。人才选拔的程序和方法包括：
（1）筛选申请材料（如简历、应聘申请表）；
（2）预备性面试；
（3）知识技能测验；
（4）职业心理测试；
（5）公文筐测试；
（6）结构化面试；
（7）评价中心测试（如情境面试）；
（8）身体检查；
（9）背景调查等。
12．借鉴同行业经验，有效预防体制失误的风险。
文件三
类别：电话录音
来电人：车挂明 集团“无人售货超市项目”主任
收电人：曹建明 人力资源总监
曹总：
下周二要召开“无人售货超市项目”中期研讨会。我们想邀请集团人力资源、财务、物流管理、信息等部门参加，集团公司的部分领导和信驰的技术专家也会到会，希望得到您的支持，虽然项目称为“无人售货超市项目”，实际上这个门店依然会有很多岗位，包括保安、理货员等。开始运营时，可能还需要一些人工收银台来帮助顾客逐渐接受这种模式。在客户服务方面，也要比传统门店的要求高。另外还有一些其他门店没有的新职位，如信息咨询员等，也有人员需求，希望人力资源部能根据这个新门店的特点拿出一套人力资源规划的草案来参与下周的讨论。
【参考答案】
1．这不是简单的、传统的、普通的人力资源计划，而是一个在新兴技术条件下关于人员配置方面的全方位的人力资源战略与管理问题。
2．“无人售货超市项目”对于人力资源来说，属于“技术开发型”策略。一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
（1）技术开发型的长期发展战略，重点关注机器设备的更新；
（2）人力资源开发型的中短期发展战略，重点强调人力资源的开发。
3．岗位配置涉及组织设计、工作分析、工作设计以及工作再设计，应在原有工作设计的基础上，根据公司的实际情况进行有效的组织变革和工作再设计。
4．岗位设计主要是依据实际的工作内容及其责任，即组织设计中岗位的区别及人岗匹配的实质。
5．业务流程和任务是岗位设置的根本依据，主要包括流程分段的责任和任务轻重的分工。
6．深入分析并结合对工作岗位价值的评价，来界定岗位的必要性和地位。岗位价值评价的公平性，对于岗位比较和定位有着重要作用。
7．对人力资源规划方案的进一步实施，应该有一系列相应的调查，如岗位负荷调查、关系调查等。
8．落实具体的定编和定额。
9．在调查数据的基础上，分析需求和岗位特点，预测供给可能，制定整体的招聘计划。
10．调查招聘计划与培训、绩效、薪酬、员工关系等多方面的配合情况。
11．验证人力资源规划是否符合公司总体战略及相关战略及目标，即通过公司战略来验证规划的可行性。
12．分析技术验证的具体误差情况，改进技术验证。
文件四
类别：电子邮件
来件人：艾克威 劳动关系主管
收件人：曹建明 人力资源总监
曹总：
集团公司在年初的战略规划中，强调要在未来五年控制公司的长期人力成本。潘总提出要在未来几年通过两种途径控制人力成本，一是公司正式试点的“无人售货超市项目”，二是要用五年时间将50%的超市员工替换为劳动派遣用工的形式。目前，超市中各厂家的直销人员采用的基本都是劳动派遣模式，他们的经验值得我们学习，公司未来重点是要将理货和收银等岗位逐渐派遣化。目前，劳务派遣的员工占总员工的人数不到8%。我认为这个任务非常艰巨，会遇到各种难以预料的困境，也会涉及人力资源管理的各个方面，我想听听您的看法，以便开展下一步工作。
【参考答案】
1．该问题应遵循廉价战略和吸引策略的战略部署，以降低成本为核心目标，全面控制人力成本。
2．控制成本的方向是正确的，但不要走偏，不要无限地降低人力成本。控制人力成本，是减少浪费有效使用，但过于降低成本，会适得其反。
3．降低成本同时，要考虑和照顾到吸引人才和留住人才的问题。控制人力成本，要与吸引人才配合，使二者平衡发展。
4．通过两种途径控制人力成本的方向具有合理性，但同时也要注意到其不足之处，有些岗位不能够全部使用这些方法。
5．调查公司内各种用工形式的实际情况，如调查他们的岗位需要、人员的发展变化、管理的难度等。
6．对于劳务派遣的用工形式，要正确把握其限度：
（1）理货和收银等岗位不适合采取劳务派遣用工形式，适合固定工种和用工形式；
（2）理货和收银等岗位占少数，营业员占多数，如果在营业员岗位实行劳务派遣用工形式，完成50%的任务，还是完全有可能的。
7．“无人售货超市项目”有其局限性，要注意在货物丢失和设备故障等方面的客观问题，并正视可能存在的问题或风险。
8．雇用非全日制等其他用工方式也是降低人力成本的方法。
9．公司的用工方式，要适应企业发展战略的要求和各类员工的特点，应兼顾企业的创新战略。
10．应注意这些方式与人力资源其他模块的相关程度，如其他模块的调查、影响分析、相关支持、风险预案等。
11．不要忽视其他方式人员的发展，其发展与用工的冲击，及晋升策略等的关联，也不能忽视管理人员的重要作用。
12．注意“无人售货超市项目”与劳务派遣的关系及关联问题。
文件五
类别：电子邮件
来件人：张家来 某超市门店经理
收件人：曹建明 人力资源总监
曹总：
我们门店预计在3个月后开业，届时将成为本市最大的门店之一。经过业务核算，招聘计划我们已经做好，预计要招聘340名基层岗位员工和28名管理人员，请您看看人数和配置上是否可行。如果没什么问题，您批准后我们就着手准备招聘。由于时间比较紧迫，请您尽快回复我们。
【参考答案】
1．成为本市最大的门店之一，具有示范作用，且涉及人力资源全方位的提升，这不仅是招聘问题，更是各模块在门店的示范样板的设计问题。
2．招聘340名基层岗位员工和28名管理人员，招聘比例为12:1，招聘人数、比例合理可行。
3．招聘计划不能过于单一。除招聘人数之外，还要有质量要求；除层级配置之外，还要有其他配置。
4．授权下属调查原有管理情况，如原有招聘情况，包括工作方法、渠道等。
5．授权下属调查工作分析状况，包括工作岗位设置的合理性、分布、制度、岗位说明书等。
6．授权下属调查招聘渠道，如网上招聘、现场招聘会、朋友介绍等。
7．选择招聘来源与步骤：
（1）分析岗位的招聘要求；
（2）分析招聘人员的特点；
（3）确定适当的招聘来源；
（4）选择适当的招聘方法。
8．招聘管理中还涉及很多工作管理的方面，如招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估等，包括成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估。
9．落实招聘渠道，如各种招聘会的选择、猎头等。
10．检验招聘计划与人力资源规划是否相吻合。
11．评估与人力资源战略及企业战略的符合程度。
12．与自有品牌部等部门进行联系，征求相关意见，使其帮助验证设计的正确性。
文件六
类别：电话录音
来电人：潘 丽 董事长兼执行总裁
收电人：曹建明 人力资源总监
小曹：
昨天柯美的总经理赵方名向我提出要辞去总经理的职位，并不再担任任何经营管理职位，只保留他集团副董事长的职位。他向我推荐了现在柯美的副总经理方泰林接替他，并希望集团能给方泰林一个股权激励方案，这件事我比较犹豫。自从集团收购柯美后，考虑到并购过程的稳定性，再加上我们对百货业管理经验的缺乏，并没有对柯美的管理层做太大的调整。从集团的控制角度，我认为实际上如果赵总要退出，我们应该指派一名管理人员过去担任总经理。此事想听听你的想法。
【参考答案】
1．亲自并优先处理该项工作，并注意其保密性。
2．鉴于收购柯美后的现状，非常有必要派一名集团高管深入该公司进行管理决策，以把握收购后的集团利益，有效沟通和传达集团意图，尽快稳定和寻求较大发展。
3．深入了解柯美高管情况及推荐意见的背景，了解集团派往高管的可能人选，把握重新组合后柯美高管班子的相关情况。
4．从企业的战略需要和企业文化的融合角度出发，深入分析和预测新班子的前景，在此背景下，来选拔高级人才。
5．充分考察新高管班子的胜任特征，包括运用先进的测评手段，如与集体关联人员的接触反馈印象等，做出比较科学的测评和分析依据。
6．进一步预测绩效可能及其相关条件：
（1）新的高管及其班子组合，是否可以完成新的绩效目标；
（2）配合的相关条件是否达到；
（3）对模拟过程中是否有配合及胜任的风险等作出系统分析等。
7．依据柯美的特殊情况，统筹集团长期激励政策对于柯美的适用性。对原来集团长期激励政策是否可行、现在的稳定性如何等作出基本判断。
8．借此机会对柯美公司文化及管理人员进行全面考察，以配合新班子的绩效前景。注重从整体上净化和配合新的高管领导的组合效果，包括考察的一系列原有人力资源考核制度的健全及有效性。
9．要在集团整体上建立高管流动及选拔的长效机制。对于此次柯美公司派驻高管的选拔，不能单纯地只针对柯美公司而言，要形成集团内部完整的制度和机制体系。
10．建立集团对分公司的长效管控机制，特别是体现在高管层面的有效风险防范，如从组织管控的整体长效机制来覆盖高管的选拔，包括整体战略和人力资源策略的对应性。
11．深入结合柯美以前的绩效及集团战略的具体可行性，对上述设计方案和建议进行再度检验。
文件七
类别：电子邮件
来件人：李 强 公关总监
收件人：曹建明 人力资源总监
曹总：
我们集团与中国移动正式签署战略合作协议，双方将就手机充值、手机钱包和积分回馈交换等方面开展多项业务合作。战略合作签约仪式及新闻发布会将在下个月12日在汇联旗舰店门前广场举行，集团潘总和移动公司副总经理均会出席签约现场，潘总还要发表主题演讲，签约仪式后，参会的集团高管与移动的领导会到旗舰店体验手机充值、手机钱包支付以及手机电子券购物，预计会有30家媒体记者参加签约仪式并跟踪报道整个业务体验过程。潘总说请人力资源部配合我们进行各部门的人员调配，以确保顺利完成这次签约会议的组织和接待工作。您大概什么时候有时间，请与我联系。
【参考答案】
1．此次配合是对人力资源工作功能和作用充分完整发挥的检验，也是检验、锻炼和储备现有人才的极好机会。
2．从此项工作的需求出发，检查各部门工作分工与协调配合的情况和效果，确定各部门是否从职责和胜任角度，充分发挥作用，积极、充分地支持工作。
3．从绩效考评的角度，检验各部门及员工在协调性绩效方面的效果，在独立功能和协调服务方面的成效。
4．检验各部门队伍平时的建设情况，包括平时培训力度及凝聚力、执行力状况等。
5．了解和考察员工激励方式及其实际反应的状况，如物质和精神等激励方式的执行力度和取得的效果。
6．借此了解和激发员工爱岗敬业的企业文化水平，进行整体企业的凝聚力和文化风范的培养和熏陶。
7．依据此次目标，认真归纳各部门具体职责和任务，把日常或常规职责与临时、应急、具体任务等紧密结合起来。
8．对工作流程进行分析，把握各个环节用人情况及具体要求，把人员安排落实到具体环节。
9．从各环节的具体要求出发，形成绩效标准，用各环节具体的绩效标准来指导工作。
形成绩效标准，用各环节具体的绩效标准来指导工作。
10．设立指导、监控体系和机制，以确保工作到位及效果，包括细节控制及指导，做好前期培训工作等。
11．从企业优质战略与参与策略角度出发，部署参与管理的方案，积极倡导参与，提升管理水平，提高员工的主人翁意识，以激发其积极性。
12．从企业创新战略与投资策略角度，发现、寻找和储备人才，优化企业在工作中积累、考核和储备人才的完整机制。
文件八
类别：电话录音
来电人：孙俪如 董事会成员兼市场副总裁
收电人：曹建明 人力资源总监
小曹：
关于自有品牌部门的调整问题，董事会在刚刚结束的会议上达成一致意见，我们的家用电脑品牌“黑马”亏损过大，也不是我们有竞争优势的领域，董事会决定不再经营这个品牌，过一段时间我们会公布“黑马”退出市场的时间表，你考虑一下相关人员的解聘问题。这个品牌比较麻烦，我们不仅有研发团队和销售团队，另外还有一家生产工厂，人数不少。你想想看，有空给我电话。
【参考答案】
1．坚决执行董事会决议，积极筹备落实方案。
2．确定企业的防御型战略，当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。
3．分析产品和服务市场的需求，以确定企业人力资源使用量。
4．应采取滞后型的薪酬策略，滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。
5．成立退出项目管理组织。尽快成立结算和善后处理工作的有效组织，以指导有效的沟通和进行。
6．全面调查退出项目人员的业绩、素质水平和情况，作为后期结算及人员调配的基础性依据。
7．注意辞退员工的经济补偿和竞业限制问题。
8．减少劳动争议，建立预案体系。
9．从工作调动的角度解决退出项目人员的安置问题，从工作轮换、晋升、辞退多方面思考并制定处理方案。
10．注意退出项目处理中部门之间、企业外之间的结算及其他关系问题，主要包括部门之间的、对外之间的在业务来往、工作交接、绩效考评、薪酬福利结算、遗留劳动关系等问题的处理。
文件九
类别：电子邮件
来件人：赵 芳 绩效主管
收件人：曹建明 人力资源总监
曹总：
我详细分析了近几个月的绩效考核结果，发现了一些问题，向您汇报一下。由于上了新的信息采集系统，有了非常好的量化考核指标。收银员的工作效率可以被准确地记录下来。经过数据分析和统计，我发现和行业数据相比，汇联大部分收银员的效率是非常不错的，但依然有3%左右的员工效率低下。从数据上看，这种低效率并不是偶尔的、暂时的，而是长期的，这部分员工大都在公司里工作超过了8年，而且均与公司签订了无固定期限劳动合同，按照公司过去的规定，长期低绩效的员工会被列入辞退名单中，但如果考虑辞退他们，可能要付出很高的成本，此事希望和您好好商议一下，您有空尽快联系我。
【参考答案】
1．此项工作是一个综合性的问题，应当组建由各级绩效专员及劳动关系专员等组成的调查小组，筹划和制订相应解决方案。
2．绩效问题应该服务于企业发展战略：收银员岗位不是主体比重很大的部分，该公司也不是全部集团的收银员，且低绩效人员只是占3%，所以应该去抓住更具有战略性的问题作为主流来把握。
3．应站在集团全局的高度，对集团的全面性加以分析，把控集团总体的实际情况，而不能单纯以一个公司的情况来代替整个集团。
4．重新审核绩效考评的方法，注重定量考核与定性考核相结合，对员工价值与素质及其潜质作出完整、公平的评判，从而完整地采集和提炼个人信息，全面评价员工各方面的素质。
5．从工作职责和胜任特征等方面具体衡量绩效指标。
6．从长期绩效低下来追溯，进一步分析和评估培训在其中的作用，其中既包括对于绩效差距的培训，也包括对于工作分析的培训。
7．从人员招聘及配置角度分析，包括测评和人员调配等。如果当初在招聘方面比较粗略，应该引起关注和改正。
8．从薪酬和企业文化的适应性角度出发，深入分析考评对象的内在问题。应从行为及内在来分析工作动机，而不是单纯考评成果。
9．全面借鉴其他公司和行业中好的绩效工作经验。
10．在辞退与继续留任之间找到企业发展的平衡点。
11．在劳动纠纷方面提供预防机制，核算经济补偿等方面的问题并预防其他容易出现的纠纷。
12．这不是一个单纯的对本企业的经济问题。企业要从更大更多的方面考量，对于一些社会责任问题，应当周全照顾。
文件十
类别：电子邮件
来件人：赵 敏 某门店经理
收件人：曹建明 人力资源总监
曹总：
我们店里有一位员工的孩子刚刚查出急性淋巴细胞白血病，这位员工在我们门店已经工作了11年，工作很勤恳。目前来看，孩子医疗保险的报销额度和治疗费用差得很远，其家庭的经济条件也不宽裕。现在费用缺口大概在25万元左右，但孩子治愈的希望很大，我们门店的员工已经捐款3万多元，但依然是杯水车薪。我想恳请您和潘总商量，能不能在集团内发动一次捐款，挽救孩子的生命。非常感谢！
【参考答案】
1．集团支持此项事情，应当竭尽全力在集团内部开展捐款宣传与组织。
2．组建家族式企业文化的模式，既符合企业长期品牌建设的背景，同时也有利于创新战略的实施。
3．对此项工作，应当从企业文化物质、制度、精神三个层面展开。
4．通过此次活动，达到提升员工文化素养和加强团队建设的目的，如提高员工道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
5．调查员工对于此类问题的态度，以全面把握工作部署情况和程度。
6．调查集团及分公司企业文化的状况和需求，为新的模式组合提供依据。
7．以企业战略、现状与需求调查等为依据，重新设计和调整企业文化模式和策略。
8．在企业福利、基金设立方面，考虑启动突发事件机制等构想创新方法，设计符合企业文化的福利及基金，从制度方面固化此类事件的处理。
9．在此基础上，构建企业社会责任体系，完善超出企业自身的社会救助体系，紧跟实际的需求与战略的发展。
10．借鉴其他行业和企业的先进方法，完善现有救助机制。
11．对企业效益与救济之间的平衡情况进行深入分析，把集团发展作为根本放在首位，量力而行，客观地实施救济。
12．注重把救助工作落到实处，把企业政策与员工接受程度结合起来，稳妥地推进救济工作的开展。