2014年5月企业人力资源管理师（一级）真题及详解（专业能力）

一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）

1请简述内部EAP与外部EAP的区别。（10分）

答：内部EAP与外部EAP的区别包括：

（1）配置不同

①内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。

②外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，安排一到两名EAP专员负责联络和配合。

（2）成本不同

一般内部EAP比外部EAP更节省成本。

（3）信任程度不同

由于员工心理敏感和保密需求，在对EAP的信任程度上，内部EAP不如外部EAP。

（4）服务网络不同

外部专业EAP服务机构往往有着广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及的。因此，在实践中，内部EAP和外部EAP往往结合使用。

（5）建立周期不同

在没有实施经验以及专业机构指导、帮助的情况下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，然后建立内部的、长期的EAP。

2绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明。（10分）

答：绩效指标的计分方式不同于计算方法，它是根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。计算绩效指标得分的方法包括：

（1）百分率法

百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。计算公式为：考评得分＝实际分/标准分×权重分数。

（2）区间计分法

按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来，如表1所示。

表1　区间计分法实例

（3）0-1法

0-1法是对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，完成或没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，满分或零分。这种计分方法主要是对强制性指标设定的。

（4）减分考评法

减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方法。

（5）说明法

说明法是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。

二、综合分析题（本题共4题，每小题20分，共80分）

1某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下：

（1）建立和管理客户档案；

（2）接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈；

（3）跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；

（4）处理顾客退换货，承担开具发票、寄存等工作。

集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转化，于是对该部门进行新型战略调整。在不增加人员配置和人工成本的前提下，将客户服务部门变更为针对整个集团公司的客户服务中心，直接为奶粉子公司和特殊婴儿食品公司服务。该中心独立核算，成为自负盈亏的法人实体，并且在过去工作职责的基础上增加两项新的职责：

（1）主动跟踪并记录顾客的产品使用情况；

（2）阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。

经过半年的实施，虽然该部门员工为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询花费了大量时间和精力，却并没有给公司带来新客户的数量增长，老顾客的满意度也没有明显提高，对顾客投诉的平均处理时间反而增加了20%。各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提供有效服务，收费也过高。

请根据上述情境，回答以下问题：

（1）造成当前不利局面的可能原因是什么？（12分）

（2）若要保持现有组织设计不变，从培训角度改善当前的不利局面，应该重点加强哪些方面的培训？为什么？（8分）

答：（1）①造成当前不利局面的直接原因

a．客户服务部门的绩效目标和指标定位含糊。即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重于指导和咨询，而销售部门承担的才是这种推销的职责，其绩效目标应是使客户数量增长。作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确”的基本原则；作为绩效指标的岗位职责指标，PRI违背了SMART原则中的明确性原则。

b．强调新职责而忽略了原来的职责。即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，而忽略接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈等原有职责。这说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位指标PRI内在构成因素的考核监管有不全面的地方，也反映出培训方面的缺陷。

c．指导与咨询的工作代替或者投诉处理的混淆导致“对客户投诉的平均处理时间反而增加了20%”。即“接收和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询”。这说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，也说明岗位职责指标PRI没有遵循SMART原则中的可测性原则设立定量衡量指标，还说明缺乏必要的、细致的培训以明确这些问题。

d．“各个子公司也抱怨客服服务中心干扰了他们的工作，未能提高有效服务，费用也过高”，是因为集团战略调整以后，现行战略与实施战略的管理体制和组织设计、运行不够协调、顺利。

②造成当前不利局面的间接的微观原因

a．“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题。这是部门间职责不清而导致的。

b．“……增加两项新职责”，从部门组织机构的有效运行来说，部门关系设计本身分工不清，只有客户服务部门的总体职责，没有部门内岗位分工与责任分配的内部调整。不增加人员配置，不等于内部人员的岗位职责不可以调整。

c．“当前不利局面”不仅仅是职责问题，在这一问题的基础上，还缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。即对于绩效目标来说，只是单纯考核岗位职责指标（PRI），而缺乏和忽略了岗位胜任特征指标（PCI）。

d．在具体的职责里，原来职责中提及的“阶段性为顾客和潜在顾客提供指导与咨询”职责，在执行中变为“为顾客和潜在顾客提供指导和咨询花费了大量的时间和精力”，即把“阶段性”演变为“大量的时间和精力”。

③造成当前不利局面的间接的宏观原因

a．从“法人实体”来看，还涉及产权关系的调整，由此带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等缺乏辐射性的跟踪实施配合。

b．“该部门由被动服务转为主动服务”，必然会涉及增加工作量的问题，所以，“不增加人员配置和人工成本”的前提是不适合的。

c．“对该部门进行战略调整”，不但是职责的调整，还应该涉及人力资源总体方面的策略调整及调整中与企业整体战略即其他部门策略的协调。

d．“将客户服务变更为针对整个集团分公司的服务，直接为各个子公司的服务”，缺少对应的、系统的辅助或配套体系，特别是组织设计配合。

（2）①从直接解决问题的角度分析，应重点加强的培训包括：

a．从工作说明书的角度，重点进行工作职责方面的培训。主要针对过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责不分轻重缓急的这些问题。

b．从岗位胜任特征模型的角度，重点进行能力水平的培训。主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力的培训。

c．从绩效考核的角度，加强对绩效管理方法、考核指标和标准等的培训。主要针对原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理方法、部门沟通方法与方式等问题，补足绩效差距，提高理想绩效水平。

d．从组织设计内部关系的角度，加强对高中层管理人员进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。主要针对部门职责与沟通、服务与各方策略的协调等问题。

②从间接解决问题的角度分析，应重点加强的培训包括：

a．从总体协调的角度，进行企业战略和人力资源策略的培训。主要解决如何有效贯彻战略即协调关系的问题。

b．从客户服务中心的法律地位角度，进行产权、公司法人治理结构及相关问题的培训。主要解决法人实体的具体的辐射问题的确认。

c．从集团与分公司关系的角度，进行管理体制及集权与分权的培训。主要解决疏通集团与分公司关系中权限、关系等问题。

d．从涉及基础工作的角度，进行产品知识、市场调研、销售方法等培训。主要解决客户沟通的基础问题。

2某公司设计了一套内部激励计划，在现有基于绩效考虑的薪酬奖励基础上，每年拿出当年纯利润的50%对员工进行奖励，适用对象为所有在职员工。具体规定如下：在职员工按照职位级别获得不同的虚拟股份，该股份并不是实际拥有，只具备分红权，不参与企业的决策，但需要支付一定费用购买虚拟股份。随着员工职位级别或岗位的变化，所拥有的虚拟股份也会随之发生变化，即使员工的职位没有变化，随着员工工作年限的增加，每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份。同时，股份的数额还和员工当年的业绩有一定关系。每个部门相同岗位处于业绩后10%的员工要扣除20%的股份，这部分股份会奖励给业绩排名前10%的员工。当员工离职或退休时，公司将回收虚拟股份，并将这些股份按规定出售给新员工。

请根据上述情境，回答以下问题：

（1）请分析该公司内部激励计划的积极之处。（12分）

（2）请分析该公司内部激励计划存在的不足。（8分）

答：（1）该公司内部激励计划的积极之处包括：

①在绩效工资的基础上，增加了长期激励工资。企业通过建立长期激励工资制度可以使员工利益与公司利益紧密地联系在一起，有利于培养员工的主人翁责任感和参与意识，使他们更加关注企业未来和发展。

②奖励幅度大，员工参与经营与决策管理程度深。

③计划适用于所有在职职工，有利于企业长远稳定发展的需要，使员工和企业的生存息息相关，对于企业的经营起着“自动稳定器”的作用，稳定了企业的基本结构。

④虚拟股份属于福利分配型员工持股，不是风险交易型员工持股，不需要个人初期做出决策，与其他福利没有本质区别，有利于吸引员工和调动员工积极性。

⑤符合员工持股计划的原则，即职位越高，贡献越大，工龄越长，员工获得的收益也就越大，这有利于员工的长期留用。

⑥“当员工离职或退休时，公司将回收虚拟股份，并将这些股份按规定出售给新员工，”这有利于企业长期利益的有效循环。

（2）该公司内部激励计划存在的不足包括：

①这种内部持股计划会阻碍企业资本和资源的重新配置，不利于劳动力的自由流动与重新配置；

②“适用对象为所有在职员工”中应剔除没有较长固定期限劳动合同的员工和不愿意与企业保持长久关系的员工；

③“需要支付一定费用购买虚拟股份”“并将这些股份按规定出售给新员工”，按照规定福利分配型员工持股无需个人出资；

④“每个部门相同岗位处于业绩后10%的员工要扣除20%的股份，这部分股份会奖励给业绩排名前10%的员工”属于强迫行为，不符合员工持股计划筹资来源。

3某制药公司要提高内部的人力资本存量，因而对所有部门经理增加了一些与之相关的评价指标，这些指标合计占部门经理考核指标总权重的3%。以研发部为例，该部门有78名员工，其中初级研究员50名，中级研究员22名，高级研究员6名，这些员工分属6个研发团队，每个团队由高级研究员带领，高级研究员向研发部经理汇报，该经理的人力资本存量评价指标如表4所示。

表4　研发部经理的人力资本存量评价指标

请分析该公司研发部经理的人力资本存量评价体系的问题与不足。（20分）

答：（1）考核指标的问题与不足

①考核指标不准确，应该纠正的地方有：“员工保留”改为“部门员工保留”；“员工满意度”改为“部门员工满意度”；“员工培训”改为“部门员工培训”；“员工能力提升”改为“部门员工能力提升”；“员工成本控制”改为“部门员工成本控制”。

②增加必要的、新的考核指标，如对高级研究员的考察指标、保健类指标、（工作）交换类指标、存量积累类指标。

③增加更高的、新的考核指标，如高存量的监督与约束指标、整合效应指标、协调效应指标、个人创新能力指标等。

④增加充分的、新的考核指标：人力资本战略制定的相关指标，如行动计划的手段类（沟通、培训、工作绩效目标、激励等）、行动计划定量方法类（人力资本流动率、工作态度、生产率改进、服务质量或能力发展等）、资源分配类支出指标、资源分配类分配指标、资源分配类投资指标、预算类指标等。

（2）考核标准的问题与不足

①“员工保留”的考核标准的问题与不足包括：

a．“当年业绩排名前10%的员工流失率低于5%”，这一标准过于苛刻；

b．应该扩大到或定义为骨干员工，业绩排名前10%的员工不能准确界定其属于骨干员工的范围；

c．员工流失应该进行分类、连带因素考察，而不是笼统考察，以增加指标设置的准确性和考察的公平性。

②“员工满意度”的考核标准的问题与不足包括：

a．“当年部门员工的满意度比去年提高20%”，这一标准过于主观；

b．应该根据以往递增情况和未来可能性来确定新的标准；

c．应该将“员工满意度”细分考察。

③“员工培训”的考核标准的问题与不足包括：

a．“当年部门的技术培训不少于1.3次/人”，这一标准过低（或少）；

b．不应局限于技术培训，应加强对技术之外与成效密切相关的其他方面的培训；

c．应该增加一些EAP（员工援助计划），解决心理压力等方面的支持类培训；

d．应该引进更加先进的培训文化，如学习型组织等。

④“员工能力提升”的考核标准的问题与不足包括：

a．“当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员”的标准，应与职称晋级规定相符；

b．能力提升，还应该扩展涵义范围与类别，增加中级和高级人员的标准考核项目；

c．应该具有鼓励特殊能力和特别潜质的人员开发机制的标准。

⑤“员工（人工）成本控制”的考核标准的问题与不足包括：

a．“当年本部门的人员工资总额不超过预算”，这一标准过于单一，应该增加广义的薪酬涵义，即增加工资之外的其他福利等成本项目；

b．“培训费用控制在1200元/人”，这一标准不利于培训及人力资本的提升，应该采用投入/产出比率来衡量为佳；

c．扩大广义人工成本的核算和标准；

d．寻找更佳的具有激励作用的人工成本控制机制的新标准。

⑥“部门创新能力”的考核标准的问题与不足：

a．“部门当年为公司研发新药总数超过50种”，这个标准只是一般标准，重点应该引导对于具有高综合效益的项目研发；

b．对于个人创新能力也应该提出标准；

c．对于创新项目也应该提出评价标准，以利于构成源泉鼓励机制；

d．对于创新项目应用指导，也应该成为考察的一部分。

（3）权重的问题与不足

①就原来指标来说，比重不够合理。应该突出“员工能力提升”“部门创新能力”“员工保留”三项的比重，其次是“员工培训”的比重，再次是“员工成本控制”，最后是“员工满意度”。

②对于重点类别指标，应该再细分设置分项考察及其对应的比重。

4某银行要对高端客户理财经理的胜任特征进行研究。该职位要求理财经理具备丰富的业务知识、持续学习各类理财产品的能力，能通过多种方式积极开拓、挖掘、获取高端客户；能根据客户资产状况进行客户分层，并建立完备的客户档案；能根据客户的理财目标和投资偏好，有针对性地向贵宾客户提供专业的投资理财建议和规划，帮助客户达成理财目标；做好顾客跟踪维护工作，通过各种手段提高客户的满意度，确保高端客户不流失。

（1）如果使用专家评分法进行胜任特征模型研究，请列出详细步骤。（16分）

（2）请列出对胜任特征指标进行考评的主要步骤。（4分）

答：（1）专家评分法主要以德尔菲法为主。德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过匿名的反复讨论，最终达成一致的意见，得出该岗位胜任特征的方法。讨论过程如下：

①各位专家分别对某个岗位所需的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者。

②主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新交给每位专家，供其互相参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。

③各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。

（2）对员工PCI的考评其实是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容，PCI考评和员工的职业发展规划联系最密切。PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。

基于胜任特征模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任特征发展目标。相应的，员工的PCI标准就是基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效目标。在设计PCI的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素质的发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。通过将PCI作为考评内容，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。员工PCI考评的步骤包括：

①测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。

②考察员工与其所在岗位的匹配程度。根据不同匹配程度做出晋升、降职、变动等决策。