第Ⅱ篇　现代工作场所的管理基础知识

第3章　管理外部环境和组织文化[视频讲解]

3.1　本章要点详解

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本章要点

■管理者对组织成败的影响

■外部环境对管理者的限制与挑战

■组织文化对管理者的限制与挑战

■当代的组织文化问题

重点难点精讲

一、管理者对组织成败的影响　★★★

1管理万能论（主流观点）

（1）管理者对组织的成败负有直接责任。

（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

2管理象征论

（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

小结：现实是两种观点的综合。管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

扩展：

本章要点：外部环境和内部文化

切入点：管理者作用，其他可能的切入点是什么？——组织设计和结构、组织战略、自我管理。

内部文化分解——人、外部环境分解——组织，网络式思考。

两种理论视角：极端观点，没有代表人物、落后。

理论维度：核心是绩效（成败）。

举例：公司制的职业经理人、王与士大夫共治。

另外的视角：管理者与环境的匹配、过程与目标、优势与劣势。

二、外部环境对管理者的限制与挑战　★★★★★

1外部环境的组成

外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。其组成如下：

（1）经济环境。包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境。与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治/法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境。与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境。与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境。包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

扩展：

提示：重要答题视角

外部环境特点：长期稳定、难以改变。

问题侧重点：组织的国际化扩张、中国的管理理论。

2外部环境对管理者的影响

（1）对工作和就业的影响。受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。管理者要学会灵活安排工作。临时工人和灵活的工作安排已变得非常流行。

（2）当前环境的不确定性。环境不确定性是指组织环境的变化程度和复杂程度。环境不确定性矩阵的具体内容见图3-1。

图3-1　环境不确定性矩阵

①变化程度，指不可预测的变化。如果组织环境的构成要素变化非常频繁，就是动态环境。如果变化很微小，就是稳定环境。

结果是否可预测，区分风险和不确定——时间演变。

②复杂程度。环境复杂性的程度是组织环境构成要素的个数，以及组织对这些要素的了解程度。组织面对的竞争者、消费者、供应商、政府机构等越少，越会面临低复杂程度和低不确定性的环境。

扩展：

系统理论——静态

环境不确定性对组织的绩效构成了很大威胁，管理者试图最小化不确定性。

产生的后果：组织客观不确定性和人主观不确定性的巨大矛盾和割裂。

维度的观念：如何去测量或描述一个管理学变量：可预测性、变化性、复杂性和重要性。

因变量——战略差异、投资效率、股权结构、企业价值。

（3）利益相关者关系。利益相关者（stakeholders）是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。管理者需要管理与利益相关者的关系（见图3-2）：

①这样可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关者更多的信任、减轻变化冲击的更高的组织灵活性。同时，还会影响组织绩效。

②组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的来源和产出（产品和服务）的出口，管理者作决策时需要考虑他们的利益。

图3-2　利益相关者关系

扩展：

思考：

（1）可以称之为利益相关者理论，为什么？

（2）财务目标的争论：股东利益最大化？最初是经济学。

（3）是一种视角和理论上的进步和更新

特征：投入资产、承担风险；受组织影响和能影响组织群体。

进一步发展：契约、资源、网络。

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引言：

问题的提出：组织文化本身是无形的感知产物，具体体现在哪些方面？

组织形象：表现与感知、品牌经营、广告宣传、产品服务。

组织战略：并购、竞争、稳定或扩张、差异化或成本、并购或退出时的选择。

人力资源：

（1）做好背景调查。

（2）观察自然环境和公司象征。

（3）你如何描绘你遇到的人？

（4）查看组织的人力资源手册。

（5）向遇到的人提问。

三、组织文化对管理者的限制与挑战　★★★★★

1组织文化的三个特征和七个维度

（1）含义

组织文化（organizational culture）是指影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。组织文化经过长时间的演变形成共同的行为准则。

提示：是行为和意识的链接，是一种限制个体行为的群体意识。

（2）三大特征

①可感知。文化是一种感知。它不是可以被实际触摸或看见的物体，但员工基于自己在组织中的经历可感知到。

②描述性。与成员如何感知文化和描述文化有关，与他们是否喜欢文化无关。

③共享性。组织文化是由组织成员共享的。

（3）七个维度。组织文化的本质有七个维度：

①关注细节：期望员工展示精确性、分析和注重细节的程度。

②结果导向：管理者关注结果而不是过程的程度。

③人本导向：管理决策考虑对组织中人的影响的程度。

④团队导向：将工作安排给团队而不是个人的程度。

⑤进取心：员工有进取性和竞争性而不是合作的程度。

⑥稳定性：组织决策和行为强调维持现状的程度。

⑦创新和风险承担：鼓励员工创新并承担风险的程度。

在不同的组织中，七个文化维度的高低程度不同，可分为非典型的文化（低）和典型的文化（高）。在很多组织中，某个文化维度常常比其他维度表现得更突出，并从根本上塑造了组织的人格和组织成员工作的方式。

提示：答题时考虑具体问题，选择维度的组合。

2强文化

强文化（strong cultures）存在于核心价值观被广泛和深度共享的组织中。与弱文化相比，强文化对员工有更大的影响力。文化变得越强，对管理者计划、组织、领导和控制的影响越大。

（1）强文化的重要性

①强文化的组织比弱文化的组织拥有更加忠诚的员工；

②强文化能够帮助组织实现良好的组织绩效。

（2）强文化的缺陷

强文化可能对员工尝试新的方法造成障碍，尤其是在情况迅速变化时。

提示：与其说是强文化的重要性，不如说是文化的重要性。

（3）强文化与弱文化的比较（见表3-1）

表3-1　强文化与弱文化的比较

扩展：

思考：强文化和弱文化的分类告诉了我们什么？

（1）组织文化的效应或者效果不是线性的。

（2）可以是某个单独维度上的线性。

（3）既可以是定量的比较，也可以是定类的比较。

3组织文化的建立和延续（见图3-3）

图3-3　组织文化的建立和延续

（1）组织文化最初的来源通常反映了创立者的愿景。一旦文化已经产生，特定的组织实践将有助于延续文化。组织通常会根据候选者与组织的契合程度来决定是否对其进行雇用。

（2）高层管理者的行为对组织文化有重要影响。通过言传身教，高层管理者可以建立渗透组织并对员工行为产生积极影响的标准。但其行为也有可能导致不合适的结果。

（3）组织通过社会化帮助员工适应文化。社会化是协助员工适应组织文化的过程。社会化的优点包括：

①能够使员工了解公司文化，在顾客面前表现得既热情又专业；

②社会化将不熟悉组织文化的新员工扰乱现有理念和引起顾客不满的可能性降到最低。

扩展：

提示：文化是在不断碰撞中形成的，最初创始人的影响最大，碰撞的标准取决于目标的实现。

关键词——社会化：泛化和内化。

4员工学习组织文化的方式——社会化的方式

（1）故事

组织的故事通常包含对重要事件或人物的叙述，诸如组织创始人、规则破坏者、对以往错误的反应等。为了帮助员工了解文化，组织故事以过去作为现在的精神支柱，为如今的所作所为提供合理性解释，举例说明什么对组织是重要的，并且为组织目标绘制引人入胜的图景。

（2）仪式

公司仪式是表达与强化重要价值观和组织目标的一系列重复活动。仪式可以在建立期望的激励水平和行为期望方面发挥重要作用，也能够满足管理者对组织文化的期待。

（3）物质象征

物质象征包含组织中设施的陈设、员工的穿着、高级管理者配备的车辆类型和公务机的可用性等，还包括办公室的大小、布置的优雅程度，高层津贴，员工健身中心或就地餐饮设施，以及特定员工的预留停车位等。物质象征向员工传达了谁是重要的以及被期望和赞赏的行为类型（如承受风险的、保守的、专制的、参与性的和个人主义的行为等）。

（4）语言

①很多组织和组织中的单元将语言作为识别和团结成员的方法。通过学习这种语言，成员们可以证明他们对组织文化的接受程度和他们维护组织文化的意愿。

②随着时间的推移，组织会出现一些描述设备、主要工作人员、供应商、顾客、流程或与企业有关的产品的专业术语。新员工往往会对这些缩略语和行话感到不知所措，但是一段时间后，这些也成了他们语言的一部分。一旦被习得，这种语言就会成为连接成员们的共同点。

提示：还有培训、娱乐、制度等方式。

5文化对管理者的影响

文化为管理者建立了合适和预期的行为标准。管理者的决策受到其所处文化的影响。组织文化，尤其是强文化，会影响和限制管理者计划、组织、领导和控制的方式。文化对管理决策的影响具体如下：

（1）计划

①计划应该包含的风险程度；

②计划是否应该由个人或团队开发；

③管理参与环境扫描的程度。

（2）组织

①员工的工作中应该加入多少自主性；

②任务是否应该由员工或团队完成；

③部门管理者之间互动的程度。

（3）领导

①管理者对员工工作满意度提升的关心程度；

②何种领导风格合适；

③是否所有异议，即使是建设性的，都应该被消除。

（4）控制

①是否施加外部控制或允许员工控制他们自己的行为；

②在员工绩效评估中应该强调什么标准；

③超出预算会产生什么影响。

扩展：

思考：问题的实质是什么？

一对多、多对一、多对多：文化的维度、管理的维度。

四、当代的组织文化问题——与文化的维度结合　★★★★

1创造创新的文化

任何成功的组织都需要支持创新的文化。很多人认为，对公司创新最重要的驱动因素是支持创新的企业文化。根据瑞典研究者戈兰·埃克瓦尔的观点，创新文化的特点如下：

（1）挑战和参与。员工能参与其中、感受到激励并为组织的长期目标和成功努力。

（2）自由。员工可以独立定义他们的工作、进行自由决定并在日常工作中积极主动。

（3）信任和开放。员工互相支持和尊重。

（4）创意时间。员工在采取行动前有时间详细思考新想法。

（5）快乐/幽默。工作场所自发且有趣。

（6）冲突解决。个人基于组织利益作决策和解决问题。

（7）讨论。员工能够被允许表达观点并提出供考虑和评论的想法。

（8）承担风险。管理者可以容忍不确定性和模糊，员工在承担风险之余能够得到奖励。

扩展：

适用范围：与创新驱动结合时、国企改制结合时。

动因：环境、文化、发展。

2创造响应顾客的文化

如何产生市场营销理念，市场细分与需求多样化趋势下诞生的文化？如何才能应对这种文化？从管理维度入手。

响应顾客的文化的特点及对管理者的建议如下：

（1）员工类型（外向、友好）。雇用性格和态度与顾客服务一致的人：友好、细心、热情、耐心、善于倾听。

（2）工作环境类型（不僵化）。设计工作让员工尽可能对于满足顾客需求的活动有控制力，没有僵化的规则和程序。

（3）授权（员工有自由决定权）。让提供服务的员工有自由决定的权利，使他们在日常工作中具有灵活性。

（4）角色阐释（清晰）。过对产品知识、倾听和其他行为技巧开展持续培训，减少提供服务的员工可以或者不可以做什么的不确定性。

（5）持续满足和取悦顾客的愿望。阐明组织不惜代价满足和取悦顾客的承诺，即使这超出员工的工作要求。

3职场精神与组织文化

（1）职场精神的含义

职场精神（workplace spirituality）是一种文化，在这种文化中，组织价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目标的感知。这一概念可以用三种因素来概括：与更高权力互连，与人类互连，与自然及一切生物互连。拥有职场精神的组织认同人拥有意志和精神，期望在工作中找到意义和目标，渴望与其他人联系，并成为集体的一部分。这种期望不局限于工作场所。

职场精神非常重要，因为员工正在设法缓解混乱的生活节奏所带来的压力和焦虑。逐渐变老的“婴儿潮”一代和其他员工正在他们的生活中寻找某种有意义的事情，一种他们在当代生活方式中通常不会找到的参与和联系，以满足有组织的宗教无法满足的需求。

（2）拥有职场精神的组织的特点

①强烈的目标感。围绕某个有意义的目标来建立文化。利润是重要的，但不是组织的主要价值观。

②对个人发展的关注。承认个人的价值。它们不仅提供工作，还致力于创造出可以使员工不断成长和学习的文化。

③信任和开放。以互相信任、诚实和开放为特点。管理者不害怕承认错误，在员工、顾客和供应商面前非常坦率。

④员工授权。管理者相信员工可以作出周全和认真的决策。

⑤对员工意见的包容。不抑制员工的情感，允许员工做自己，即允许员工表达情绪和感受，之后不会觉得内疚或担心被责罚。

（3）对职场精神的反驳观点

对职场精神运动的批评主要集中在合法性（组织是否有权将精神层面的价值观念施加给员工）和经济性（职场精神和利润是否相容）两个问题上。如果职场精神的目标在于帮助员工找到工作的意义，那么使员工追求更高层次的目标和集体感就是有意义的。

扩展：

实质：人生价值的实现与工作价值的实现结合。

需要的条件极多：物质条件、传统、观念、收入和技能。

在中国：传销、白骨精、丁克。

学习和考研的目的：认识世界、认识自我。