第2章　决　策[视频讲解]

2.1　本章要点详解

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本章要点

■决策过程的八个步骤

■管理者决策的四种方法

■决策类型与决策条件

■决策风格

■当今世界的有效决策

重点难点精讲

扩展：

西蒙的决策理论

西蒙是诺贝尔经济学奖获得者，因此西蒙的决策理论有鲜明的经济学风格。

他试图总结出一种更高纬度的理论，抽象概括组织管理过程中管理者的一切行为。

一、决策过程的八个步骤　★★★★

决策（decisions）是指在两个及以上备选方案中的选择。组织各种层级和各个区域的管理者都作决策。决策过程的八个步骤如下：

（1）明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：

①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的。

②不要把问题本身和问题的表象混淆。

（2）明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。

（3）为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。

（4）开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。

（5）分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。

（6）选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。

（7）执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：

①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持。

②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。

（8）评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。

二、管理者决策的四种方法　★★★★★

1理性决策

（1）含义

理性决策（rational decision making）是指管理者作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。

（2）理性假设

①理性决策者是绝对客观和有逻辑性的。

②理性决策者面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。

③理性作出的决策最终将会指向最能够实现目标的选择。

上述假设适用于个人的或是管理过程中的任何决策。然而，对于管理决策的制定，还需要额外添加一个假设，即作出的决策符合组织利益最大化。

2有限理性决策

（1）有限理性（bounded rationality）是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。

（2）管理者的决策受到组织文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

西蒙决策理论的核心概念和前提是“有限理性”。他认为，有限的认知能力决定了人们在决策时只能根据有限信息和局部情况，根据不全面的主观判断来进行决策。

3直觉决策

（1）直觉决策（intuitive decision making）是指基于经验、感受和积累的判断力作出决策，包括基于认知的决策、基于经验的决策、基于价值观或伦理的决策、基于潜意识的心理过程的决策以及由情绪触发的决策等五种情况。

（2）直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策，原因在于：

①对同种问题或情况有经验的管理者常常可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。

②研究发现，在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策时的感受时。

从逻辑上讲，完全理性追求的是最优决策，有限理性追求的是满意决策。相对于完全理性的“经济人”，西蒙提出了有限理性的“管理人”，他认为“经济人寻找最优决策，而管理人只寻找满意决策”。

4循证管理

循证管理是指系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。循证管理与管理决策有很深的渊源。

循证管理具体是指将建立在最佳证据之上的管理原则转化为组织的管理实践的过程，其使管理决策从基于个人偏好和不系统的经验的决策转变为基于最佳的科学证据的决策。

循证管理的四大基本要素包括：

（1）决策者的专业知识和判断。

（2）已被决策者评估过的外部证据。

（3）与决策相关之人的意见、偏好和价值观。

（4）相关的组织（内部）因素，例如背景、情境和组织人员。

上述因素在不同决策中的影响力是不同的，管理者应当有意识地选择出最重要的考虑因素，并在决策过程中予以强调。

三、决策类型与决策条件　★★★★

1决策类型

（1）结构化问题和程序化决策

①结构化问题。指直接的、常见的、很容易识别的问题。在处理这些问题时，决策者的目标很清晰，问题很常见，相关信息也能很容易地确定并且完善。

②程序化决策。指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。在这种情况下，管理者只需依赖以下三种程序化决策中的一种：

a．程序（procedure），是管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。唯一的难点是明确问题，一旦问题清晰，程序就完成了。

b．规则（rule），是告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。由于规则很容易遵守，能确保一致性，因此被广泛运用。

c．政策（policy），即决策的指南。与规则相比，政策为决策者建立了综合参考，而不是特别说明什么该做、什么不该做。通常，政策包含模糊的措辞，留给决策者解读的空间。

（2）非结构化问题和非程序化决策

非结构化问题是指新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。当问题是非结构化的，管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方法。非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。

（3）程序化决策与非程序化决策的差异（见表2-1）

表2-1　程序化决策与非程序化决策的差异

2决策条件

（1）确定性（理想情况）。指管理者可以作出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的。

（2）风险（普遍情况）。指决策者可以估计特定结果的概率的情况。管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，使他们能够计算不同备选方案的结果概率。

（3）不确定性。指决策者对结果不确定，甚至无法作出合理概率估计的情况。一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择（使最大的可能收益最大化）；一位悲观者会遵循“小中取大”选择（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择。

四、决策风格　★★★

1线性-非线性思维模式

（1）线性思维模式，描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动。

（2）非线性思维模式，描述一个人偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。

员工们可能采用不同的决策方式，但两种方式并没有高下之分。

2决策偏见和错误

当管理者制定决策时，他们不只采用自己独有的方式，也可能采用经验法则（又称启发法）来简化决策的制定。尽管管理者可以使用经验法则，但在处理和评估信息时，这些法则可能会导致偏见和错误。常见的管理者决策错误和偏见如下：

（1）过度自信。决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度。

（2）即时满足。指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。对这些人来说，能够提供快速盈利的决策选择比未来获得收益更具吸引力。

（3）锚定效应。指决策者专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。第一印象、想法、价格和估计相比后续收到的信息而言有着不恰当的权重。

（4）选择性知觉。指决策者根据他们有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件。这影响到他们注意的信息、识别的问题和构想的可行方案。

（5）确认。指决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息。这些人倾向于以能够证实他们预设观点的信息为真，而对挑战他们观点的信息持批判和怀疑的态度。

（6）框架效应。指决策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。由于将注意力集中在特定的几个方面，同时轻视或遗漏其他方面，他们扭曲了所见，创造了错误的参考点。

（7）可获得性。指决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件。其结果是影响了他们以客观方式回忆事件的能力，导致了歪曲的判断和可能性估计。

（8）代表性。指决策者基于某一事件与其他事件的相似程度来评估该事件的可能性。表现出这种偏见的管理者虽然作出了类比，但这种相似情况其实并不存在。

（9）随机。指决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。他们这样做是因为，虽然每个人都会遇到随机事件，但他们难以处理偶然性，也无法对偶然性进行预测。

（10）沉没成本。指决策者忘记现有的选择无法纠正过去。他们在评估选择时，错误地关注了过去的时间、金钱和精力成本，而不是未来可能的结果。

（11）自利。指决策者迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素。

（12）事后聪明。指决策者在已经知晓结果后，错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。

3管理决策小结（见图2-1）

图2-1　管理决策小结

五、当今世界的有效决策　★★★

1有效决策指南

（1）理解文化差异。最好的决策方法取决于参与者的价值观、信仰、态度和行为方式。

（2）为好决策设置标准。好的决策是有远见的，且利用了可用信息，考虑了所有备选方案，不会导致利益冲突。

（3）懂得何时停止。当发现决策明显无效的时候，勇敢地终止它。

（4）采用有效的决策过程。六个特点如下：

①关注重点。

②符合逻辑且前后一致。

③认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合。

④需要足够多的信息和分析以解决特殊问题。

⑤鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见。

⑥直接、可靠、易于采用而且灵活。

（5）培养清晰思考的能力。阅读并学习与决策有关的内容。通过审视决策过程和结果来评估决策是否成功，并做好记录。

2设计思维与决策

设计思维（design thinking）可以理解为“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。

设计思维是一个以人为本、具备普遍适用性和跨学科跨领域的方法，是一种可以发现问题解决方案、并以多种方式激发创新思维的途径。

设计思维对指导管理者作出更好的决策有一定的影响：

（1）影响管理者对问题的识别。设计思维认为管理者应当以协作和完整的角度识别问题，以对情况有更深层次的理解。他们不应只依靠理性方面，也应该加入情感的元素。

（2）影响管理者对备选方案的识别和评价。设计思维意味着拓宽视角，通过观察和调查技巧获得洞察力，并且不是简单地依靠理性分析。

3大数据与决策

大数据（big data）是可以用高精度的数据处理程序分析的大量量化信息。其具有“3V”的特点，即大量（high volume）、高速（high velocity）和（或）高变体信息资产（high variety information assets）。大数据和决策的关系很大，拥有了大数据，决策者就拥有了非常强大的工具来辅助决策。但需要注意的是，不论大数据被如何全面或深入地分析，它还是需要好的判断力来调和。

（1）在大数据环境下，决策主体多元化、决策者关系复杂化、全员参与的特征更加突显。

（2）大数据时代的到来，企业决策需要全员参与，扁平化组织结构趋势更加明显，企业决策权可能出现更高程度的分权。

（3）传统管理决策依赖于管理者的经验和直觉判断的现象将会发生变化：“基于直觉决策思维模式”将转变为“基于数据的理性决策思维模式”。

（4）在确定目标、制定方案和形成决策的过程中，决策主体的文化价值观均存在并作用于其中。即使条件相同，在不同的文化作用下，决策的选择也必然不同。