第2章　管理思想与理论沿革

2.1　考点难点归纳

1泰罗（勒）科学管理理论的主要内容

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，科学管理的根本在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，目的在于提高每一单位劳动力的产量。

（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。

（3）能力与工作相适应。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：

①具有做某种工作所需要的能力；

②愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。

（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在的工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。

（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰罗认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。

（6）计划与执行相分离。泰罗主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责制定计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。

（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。例外原则是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项的原则，如企业的发展战略、重要人事任免等。

（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰罗认为，工人和雇主在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人能分到的才会更多。

科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰罗因其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，如把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学管理理论的发展。

2法约尔的一般管理理论

一般管理理论重点关注管理者做什么以及是什么造就了好的管理。一般管理理论的两位重要贡献者是亨利·法约尔和马克斯·韦伯。其中，亨利·法约尔关注所有管理者的活动，并首次提出了管理活动的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。他认为，管理行为是与会计、金融、生产、分销及其他典型的企业职能不同的事物，管理是所有企业、政府甚至家庭共同努力的活动，进而总结出了14条管理原则（即可以应用于所有组织的管理的基本原则），具体见表2-1。

表2-1　法约尔的14条管理原则

法约尔总结了管理的一般原则，但他同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西。管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。

3韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯（1864～1920）出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系，对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。他的主要管理思想可以归纳为以下几个方面：

（1）权力论

韦伯把社会所接受的权力分为三类：

①理性-法律的权力，是由社会公认的法律规定或者掌有职权的那些人下达命令而形成的权力；

②传统的权力，是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的地位的正统性为基础的；

③超凡的权力，是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性-法律的权力才能作为行政组织体系的基础。

（2）理想的行政组织体系

韦伯研究了理想的行政组织体系。“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有：

①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。

②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权力。为了保证秩序和职责分明，每个人只向其直接上级报告。在这个体系中，各级管理人员不仅要向上级负责，而且要对自己的下级负责，下级应服从命令。

③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的。在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之被挑选来的。

④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举产生的。

⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。

⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。

⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人情感的影响，而且毫无例外地适合于各种情况。

⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。

韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性来看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。韦伯设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。

4霍桑实验与梅奥的人际关系理论

霍桑实验是1924～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个拥有多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行实验。实验主要分为四个阶段：照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。

霍桑实验历时8年，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成和行为科学的发展奠定了基础。梅奥是这一发展过程中的关键人物。梅奥是美籍澳大利亚人，他是一名行为科学家，曾亲身参与了霍桑实验。他在代表作《工业文明中人的问题》中总结了霍桑实验及其他几个实验的初步成果，并阐述了他的人际关系理论的主要思想。梅奥的人际关系理论的内容主要有：

（1）企业的职工是“社会人”。人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”。人群关系论者认为，企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。

（4）企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员都能与领导真诚持久地合作。

5巴纳德的组织理论

巴纳德的代表作是《经理人员的职能》，他在该书中详细论述了自己的组织理论。

（1）巴纳德关于正式组织的论述，主要有以下观点：

①强调组织的系统性。在巴纳德之前，人们总是把组织当成一种僵硬的结构，只注意到组织中的职责、分工和权力结构。巴纳德则认为，组织是由人组成的，而这些人的活动是互相协调的，因而成为一个系统，一个系统应被当作一个整体。

②分析了组织的环境。组织所处的周围环境对组织施加多种压力、约束和限制，周围环境包括：a．自然的、物质的环境；b．社会环境。

③关于组织中的个人。巴纳德认为参加组织的个人有双重人格，即组织人格和个人人格。组织人格是个人作为组织成员，其行为的理性的、客观的、非个性化的方面，它强调的是“一类人”的共性，是因组织需要而产生的。个人人格是个人作为一个完整的人，其行为所具有的个性的、主观的、直觉的方面。

（2）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。具体内容如下：

①协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对贡献和诱因进行的合理的比较而定。贡献是指个人对实现组织目标作出的有益的活动和牺牲；诱因是指组织为了补偿个人的牺牲而提供的各种回报。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿。但是，个人对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是由个人的主观判定，随个人的价值观念不同而有很大差异。组织要根据实际情况，针对不同的人来增大诱因，充分满足职工的需求，从而激发他们为组织作贡献的热情。

②明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则组织成员就不知道该做什么。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。组织成员对组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织目标，个人性理解是组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的，但是，一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。最后，必须区分组织目标和个人目标。组织目标与个人目标并无直接的联系，也往往不一致，一个人之所以愿意为组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。因此，个人目标的实现实际上是个人参与组织活动的决策基础。

③良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为基础。巴纳德制定了组织中实现良好沟通的原则：a．信息联系的渠道要为组织成员所明确了解；b．组织中的每一个成员都要有一个信息联系的正式渠道；c．信息联系的路线必须尽可能直接而短捷；d．必须经常运用完整的信息联系路线，以免产生矛盾和误解；e．信息联系中心的各级管理人员必须称职；f．当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断；g．每一个信息联系都必须是有权威的。

（3）在以上分析的基础上，巴纳德提出了经理人员的三项职能：

①建立和维持一个信息联系的系统，包括要设计出信息联系系统的路线图，找到担任经理人员的合适人员。

②促使组织中每个人都能作出重要的贡献，包括维持士气和诱导等。

③阐明并确定组织目标。巴纳德认为，规定组织目标这项职能不是某一个经理人员能单独完成的。经理人员要把组织目标分解为部门目标，把权力和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调，共同为组织目标的实现而努力。

（4）组织效力与组织效率原则。巴纳德所说的组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度；而组织效率是指组织在实现目标的过程中满足成员个人目标的能力和程度。这两个方面是相互依存的，也是组织生存所必需的。

（5）权威接受论。巴纳德认为，管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。他认为单凭职权发号施令是不可取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。

6现代管理学派

（1）管理过程学派

管理过程学派主要研究管理的过程和职能。该学派的代表人物是美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈；基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行研究，并从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。孔茨把管理职能划分为五项：计划、组织、人事、领导、控制。

（2）行为科学学派

行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的，其主要特点有：

①从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。

②强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的是要改进工作设计，使工作本身满足人的需要。

③认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。

（3）决策理论学派

决策理论学派的代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特·西蒙，其代表作为《管理决策新学科》。西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。决策理论的主要论点有：

①决策是一个复杂的过程。决策不是一瞬间就能完成的活动，它至少应该分成四个阶段，包括：

a．提出制定决策的理由；

b．尽可能找出所有可能的行动方案；

c．在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案；

d．对方案进行评价。

②程序化决策和非程序化决策。西蒙根据决策的性质把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策；非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。

③满意的行为准则。西蒙认为，由于组织处于不断变动的外界环境的影响之下，搜集到决策所需要的全部资料是困难的，而要列举出所有可能的行动方案就更加困难，况且人的知识和能力也是有限的，所以在制定决策时，很难求得最佳方案。在实践中，即使能求出最佳方案，出于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，而是根据令人满意的准则进行决策。

④组织设计的任务就是建立一种制定决策的系统。

（4）系统管理理论学派

系统管理理论侧重于用系统的观点来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制理论。代表人物为卡斯特等人。卡斯特的代表作是《系统理论和管理》。

系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的、相互联系并且共同工作的要素所构成的系统，这些要素被称为子系统。系统的运行效果是由各个子系统相互作用的效果决定的。它通过和周围环境的交互作用，并通过内部和外部的信息反馈，不断进行自我调节，以适应自身发展的需要。该学派认为，组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统和它们之间的相互关系以及它们怎样构成了一个完整的系统。

（5）权变理论学派

权变理论学派的代表人物是英国的伍德沃德等人。权变理论学派的主要论点有：

①组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理的方式要随着情况的不同而改变。

②依据大量的调查研究，把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑的因素有：组织规模、工艺技术的模糊性和复杂性、管理者位置的高低、管理者的位置权力、下级个人之间的差别、环境的不确定程度。这些因素被称为情境因素或者权变因素。

③采取IF-THEN的思维方式。即首先要分析清楚具体的情境模式，情境模式确定了，相应的管理方法也就随之确定。

（6）管理科学学派

管理科学学派又称数理学派，它是泰罗科学管理理论的继续和发展。其代表人物为美国的伯法等人。管理科学学派有如下特点：

①力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程中的应用，建立一套决策程序和数学模型以提高决策的科学性。

②各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例如成本、总收入和投资利润率等。

③组织、决策的人都是理性人，即他们不仅有明确的目标，还会通过理性的方法追求最优的目标实现。

④广泛地使用计算机。

（7）经验主义学派

经验主义学派代表人物有：①戴尔，其代表作有《伟大的组织者》《管理：理论和实践》等；②德鲁克，其代表作为《有效的管理者》等。

这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功管理者的经验是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供比较实际的建议。