3.2　考研真题与典型题详解

一、选择题

1．行政领导活动实质上是领导者、被领导者、群体目标和（　　）之间的互动。[2008年真题]

A．主观认识

B．客观环境

C．人际关系

D．个体行为

【答案】B

【解析】行政领导的要素包括领导者、被领导者、群体目标和客观环境。这四个要素之间良性的互动作用就构成了领导活动的过程，即行政领导活动的实质就在于如何将这四个要素有效地结合在一起，实现四者之间的互动。

2．菲德勒的领导理论属于（　　）[2009年真题]

A．伟人论

B．魅力论

C．行为论

D．权变论

【答案】D

【解析】行政领导者产生的三个研究阶段为：①伟人论阶段；②行为论阶段；③权变论阶段。权变论阶段主要是菲德勒在1951年提出的权变领导理论，这一理论的基础是认为领导者对其所领导的群体，若欲完成高度的工作成果，应随领导者本身的需要结构，以及在特定情境下的控制及影响程度而权变。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应，即领导和领导者是某种既定环境的产物。

3．菲德勒认为，行政领导人格特质或行为风格应与领导情景因素相匹配，领导活动才能成功。这标志着领导理论进入了（　　）阶段。[2005年真题]

A．伟人论

B．权变论

C．行为论

D．资源论

【答案】B

【解析】菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者能使自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者。这一理论的提出标志着领导理论进入了权变论阶段。

4．行政领导活动的非正式结构建立往往以（　　）为基础。[2006年真题]

A．信任

B．权力

C．权利

D．规章

【答案】A

【解析】在任何一个组织中，既存在着在正式结构中展开的领导活动，也存在着在非正式结构中展开的领导活动。对于领导者来说，既存在着正式领导者，也存在着非正式领导者。两者的一个区别是：正式结构是按照规章制度所形成的权力、职能配置体系，它为领导活动的运作提供了一种固定的制度化保障；非正式结构是以信任、尊重、爱护等因素所构筑起来的感情空间作为其载体的。

5．领导者只指示一个大致轮廓，赋予被授权人拥有较大自由处理管理事务权限的行政授权方式是（　　）。[2007年真题]

A．惰性授权

B．模糊授权

C．柔性授权

D．刚性授权

【答案】C

【解析】授权的类型包括：①刚性授权，即对所授权力、责任、完成任务的要求和时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越；②柔性授权，即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理；③惰性授权，即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务；④模糊授权，与柔性授权有些相似，只是给予被授权人的权力限度和权力容量比较模糊。

6．下列（　　）不属于行政领导的独特性。

A．等级性

B．综合性

C．权威性

D．艺术性

【答案】D

【解析】行政领导不同于其他类型的领导活动，它有其自身的特殊性。主要有以下几个方面：①等级性；②权威性；③综合性；④服务性。

7．授权的类型主要包括刚性授权、柔性授权、模糊授权和（　　）四种。

A．行政授权

B．法定授权

C．随意授权

D．惰性授权

【答案】D

【解析】授权的类型包括四种：刚性授权、柔性授权、惰性授权、模糊授权。

8．领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务的授权类型是（　　）。

A．刚性授权

B．柔性授权

C．惰性授权

D．模糊授权

【答案】C

【解析】授权的类型包括四种：刚性授权、柔性授权、惰性授权、模糊授权。其中，惰性授权是指领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。

9．下列（　　）的领导方式主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。

A．首长负责制

B．合议制

C．人员取向的领导方式

D．任务取向的领导方式

【答案】D

【解析】以行政领导的取向为轴心进行划分，可以将领导方式划分为任务取向和人员取向两类。任务取向的领导方式主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，使下属变成了机器。

10．领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序的领导方式是（　　）领导行为模式。

A．放任型

B．集权型

C．民主型

D．独断型

【答案】D

【解析】采用独断型领导方式的领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序。其优点在于：领导者行事效率较高；其缺点是：由于缺乏上下的感情交流，下级“满意程度”较低，下级通常是被动地服从命令和指挥，主动性和积极性不易发挥。

二、名词解释

1．强制性领导[2013年真题]

答：强制性领导是指仅仅依靠职权推行领导活动。具有以下特征：①强制性领导的维系是凭借组织体系；②目标是强制领导者集团按照自身的利益需求决定的；③强制性领导在实现既定目标的过程中没有感情的分享和行动的联结；④强制性领导者和群体成员之间存在着一条巨大的鸿沟，强制性领导者的目的就是通过组织体系中的强制性来维系这一社会距离；⑤强制性领导者的权威是从群体之外且凌驾于群体之上的权力那里获取的，强制性领导的这一权威并不能得到下属的响应和支持，人们接受他的强制性支配根源于遭受惩罚的苦痛而不是获取收益的期望。

2．首长负责制[2012年真题]

答：首长负责制指的是最高决策权掌握在一人手中，并由首长承担最终责任的一种行政领导方式。行政首长负责制体现在三个层面：①行政首长对于本单位、本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终的决策权，负有主要的或全部的行政责任；②个人负责制建立在一定的民主讨论基础之上，它要受制于各种民主化的规则；③首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的。

3．行政领导

答：行政领导指国家行政机关的领导。国家行政机关即各级政府，它们的任务是推行国家政令，管理政治、经济、科学、文化、教育、卫生、体育等社会公共事务。行政领导就是国家各级行政机关的行政领导者依法行使国家行政权力，组织和管理行政事务，进行决策、指挥、组织、控制、检查、监督等行政活动。行政领导在整个国家管理活动中处于极为重要的地位，是整个国家机器正常运行的核心部分，行政机关的决策、执行都直接影响到国家各项事业的发展，关系到国家的前途和命运。

三、简单题

1．简述行政领导者失败的主要原因。[2012年真题]

答：导致行政领导者失败的主要原因：

（1）体制的失败。任何行政领导活动均是在一定的体制中进行的。这是行政领导的独特性所在。结构主义者认为体制构成了“领导替代物”，即组织中健全的任务与结构可以完全取代领导者的作用，使其成为不必要。如果因体制的原因而导致了领导者的失败，那么领导者即使拥有再强的能力和魅力，都不足以挽救这一结局。

（2）能力的失败。如果健全的体制为领导者提供了有利的环境和支撑，领导者因其能力的低弱所导致的失败，称为“能力的失败”。即这样的领导者虽然由其职位提供了一种体制性的权威，但由于不符合“组织型人才”的要求，故而导致了他的失败。

（3）性格的失败。在领导体制和领导能力均已具备的前提下，领导者因其性格上的缺陷而导致的失败，称为“性格的失败”。即那些天资甚高、能力较强的领导者，因为缺乏修炼，而对自身性格上的缺陷（如刚愎自用、骄傲自大、轻视他人、独断专行、缺乏反省等）熟视无睹，总是把自己视为终极真理的执掌者和垄断者，从而导致了致命性的失败。

（4）人生的失败。在优良的领导体制、较强的领导能力、优秀的领导性格均已具备的前提下，因领导者对人生理解上的偏误所导致的失败，称为“人生的失败”。因领导者在生活上的享乐、放荡，对公共资源的无限侵吞，对下属的恣意纵容等原因所导致的失败，就是“人生失败”的典型。

2．授权主要包括哪几种类型?[2006年真题]

答：授权主要包括以下四种类型：

（1）刚性授权。是指上级领导对于下属的工作范围、内容、应达成的绩效目标和完成工作的具体途径都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。这种授权事关重大，涉及一些重要的事务和问题。上级行政领导不能不负起主要责任，下级行政主体被授予的权力是有限的。在刚性授权过程中，被授权者的职务、责任和权力等均有明确的指定。

（2）柔性授权。即上级领导者对工作不做具体安排，仅指示出一个大纲或轮廓，下属可以随机应变、因地或因事制宜地处理工作，有比较大的自由。这种情况要求精明能干的下属。

（3）惰性授权。即上级领导者把自己不愿意处理的纷乱繁琐事务交给下属处理，其中也可能包括领导者本身也弄不清怎样处理的事务。此种形式需要授权者对下属有充分的了解，并且下属有较强的独立工作能力。

（4）模糊授权。即授权者一般不明确地讲明工作的事项与范围，只指示所要达到的任务和目标，被授权者自己去选择完成任务的具体途径。该形式一般适用于任务艰巨、需要调动下属积极性的情况。

3．简要说明行政领导者的权力运用和权威接受艺术。[2007年真题]

答：（1）组织中掌握职权的人不一定拥有权威，职权不是一个优秀领导者的充分条件，只有获得权威，并下属接受其权威，才能成为成功的管理者；

（2）权威接受基于下属对领导者地位、魅力和能力的信任；

（3）领导者可运用说服、示范和命令等方式行使权力；

（4）领导者应善于运用奖励与惩罚等激励手段。

4．试述集体领导下的首长负责制的优点与缺点。[2006年真题]

答：（1）首长负责制的涵义

首长负责制指的是最高决策权掌握在一人手中，行政首长负责制体现在三个层面：

①行政首长对于本单位、本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终的决策权，负有主要的或全部的行政责任。

②个人负责制建立在一定的民主讨论基础之上，它要受制于各种民主化的规则。这也是充分发挥集体成员积极性的有效保障。

③首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的。这种分工包括纵向分工和横向分工两个方面，即自上而下的逐层逐级的权责分工和同一层级各单位部门之间的权责分工，但最终的决策权力掌握在行政首长手中。这是由现代领导活动的特点及其展开的过程所决定的。　

（2）行政首长负责制的特点

行政首长是行政领导活动能够顺利展开的关键所在。行政首长的特点主要体现在以下三个方面：

①全局性。即具有提出战略思想的能力。

②超前性。即具有能够预测本系统所潜伏的危机、面临的挑战以及确立未来发展优势的能力。

③超脱性。即从根本上、宏观上把握行政领导活动的过程，小局限于某一群体或派系之中，对那些组织起来的群体以及没有组织起米的人员的需求，都能统筹兼顾。

（3）首长负责制的优点与缺点

①首长负责制的优点在于：第一，事权集中，办事果断，指挥统一，行动迅速，有利于行政效率的提高。第二，责任明确，权、责统一，可避免职责不清、互相推倭、无人负责等弊端的产生。第三，易于保密。

②首长制的缺陷在于，由于一个人的知识、能力、经验、精力等毕竟有限，处理事务难免有思考欠周之处。虽然在现代领导体制中广泛地应用专家智囊机构，帮助领导者科学决策，但因领导者有决策权和否决权，因此并不能完全补上这一缺陷。另外在首长制下，主要负责人如果选择不当，还可能造成独断专行、滥用权力，从而出现营私舞弊，危害国家或集体的现象。

总之，在领导活动中，一般属于速决性的、执行性的、技术性的、纪律性的、社会性的一类的领导活动，宜采用首长制的方式处理。

6．简述现代领导集体应具备的素质结构。[2010年真题]

答：领导集体构成领导活动的延伸力量，关键就在于集体能量远远大于领导者个人的能量。一般来说，领导集体要在以下四个方面形成资源组合得当的素质结构：

（1）老中青相结合的年龄结构。领导集体年龄结构的理想状态是老中青相结合的梯次结构。不同年龄段的领导者在判断力、记忆力、反应力方面均有所差异。所以，这种梯次结构能够有利于各年龄区段的领导成员的相互取长补短，它不仅能充分发挥各年龄区段领导者的最佳效能，还能提高领导集体的整体效能；这一结构还有利于领导集体有条不紊地实现新陈代谢，保证领导力量正常合作交替，为领导活动的稳定性和连续性提供基本保证。

（2）高水平的文化知识结构。即领导集体成员在知识水平、专业方面的合理组合可以使领导集体能够有效应对各种新问题，使其知识组合产生一种整体效应。

（3）领导集体的全面能力结构。即采取人数比例恰当、能力互相补充、专业分布合理的原则，建立一个具备全面能力结构的领导集体。

（4）协调互助的性格气质结构。每一个领导者均具有特殊的性格气质，一般来说，领导集体的性格气质结构应符合互补性和相容性的特点，以避免因性格气质差异而引发冲突和内耗。同一气质类型的成员组成的领导集体，往往会导致无休止的内部冲突，因而就阻碍了领导集体整体效能的发挥。

7．简述行政领导活动的基本关系。

答：行政领导活动的基本关系包括两个方面，一是领导者与被领导者之间的关系；二是领导者的主观指导与客观环境之间的关系。这是由行政领导活动自身的特殊性所决定的。

（1）领导者和被领导者之间的关系

领导者和被领导者之间的关系是行政领导活动中的一个主要关系。现代行政领导活动的一个主要特点就是“制定”和“执行”的相对分工。领导者在战略和决策制定方面处于决定性的地位。领导者的学识、经历、风格、能力、性格和处世态度直接关系到战略的水平和决策的质量。与此同时，被领导者尽管处于执行计划和决策的从属地位，但是他们执行的自愿程度、积极程度直接关系到整个组织的生存与发展。被领导者在整个行政活动中发挥着能动的作用，他们可以在某种程度上制约领导者的行为。

（2）领导者的主观指导与客观环境的关系

领导者的主观指导与客观环境的关系是行政领导活动的第二个基本关系。所谓环境是由体制、文化、心理和习俗等因素构成，在组织内部和外部形成的一种客观的、无形的压力。领导者一方面在塑造有利于领导效能实现的环境，另一方面也要顺应环境变迁的规律。这样领导者的主观指导和客观环境之间就形成了一对关系。如果领导者过高估计自己驾驭环境的能力，便容易导致领导行为与环境的冲突，使领导活动不能顺利展开；如果领导者过分受制于环境，那么环境的压力就成为领导者不能主动开拓的借口，领导者便成为环境的牺牲品。

8．简述行政领导的独特性。

答：行政领导不同于其他类型的领导活动，它有其自身的特殊性。行政领导的独特性表现在以下几个方面：

（1）等级性。行政领导均是在特定的行政体制中进行，而行政体制则是以权力分层的科层制作为其存在形式的。行政领导与其他组织中领导活动的最大不同就在于它的等级性，即决策与计划总是遵循着从高层向低层贯通这一特定的线路。其次，行政体制中科层结构决定了领导者总是处于一定的行政职位上，并且领导者与被领导者的差异首先体现为职位的高低，居于高职位的人总是要领导居于低职位的人。

（2）权威性。行政领导的权威性来自其合法性，这是不同于那些自发型领导的一个重要区别。合法性确定了行政领导在其展开的过程中必须建立在相应的地位等级、权力容量这一基础之上。因此，按照法律规章所配置的权力就成为行政领导合法性的重要来源。行政领导的权威性是构筑在理性基础之上的。现代意义上的行政领导权威是一种理性权威，其特征在于它的合理合法性，在于行政领导活动过程中表现的规章制度取向。

（3）综合性。领导作为由“软专家”所进行的指挥、协调活动，首先表现为极强的综合性。而行政作为公共权威的活动又是以其综合性作为其重要特征的。首先，行政领导的综合性是由社会的劳动分工决定的。劳动分工程度越高，担负主导和统领功能的行政领导活动的综合程度也就越高。其次，现代社会也是一个利益多元化的社会。各种群体的利益表达会给行政领导造成较大的压力。这就导致了行政领导活动中存在着各方利益一致的一面，也存在着冲突和矛盾的一面。

（4）服务性。服务是行政领导本质所在。行政领导者不是权力的永久占有者。行政领导的服务性并不是一种虚假的设定，而是引发领导者敬畏的法则，更是驾驭领导者行为的信念。在现实生活中，它总是通过法律或规章转化为一整套的行政规范。

9．简述行政领导的结构。

答：行政领导活动展开的结构分为两种：一是正式结构，二是非正式结构。

（1）正式结构

行政领导活动的正式结构就是科层结构。科层结构作为一种理性化的制度形式，也就相应地成为个人在组织内部制度化定位的前提。

①科层制具有如下特点：

a．有正式规章；

b．有明确分工；

c．权力分层；

d．按正式规则发生公务关系；

e．任职资格要通过考核和任命。

②科层结构的作用在于：

a．科层结构为现代组织提供了现代权威；

b．科层制中权威的承载者一般是通过对现代知识的掌握和先进管理能力的具备作为组织成员认同的文化心理基础的；

c．科层制为组织内部提供了制度化的权利义务体系和防范越轨的制度化规范。

（2）非正式结构

梅奥的霍桑试验验证了传统的科学管理理论的缺陷，对组织内部人际关系的研究便成为管理学和领导学所关注的内容。梅奥提出的“非正式组织”为管理学和领导学提供了更为深广的视野。按照这一理论，在任何一个组织中，既存在着在正式结构中展开的领导活动，也存在着在非正式结构中展开的领导活动。对于领导者来说，既存在着正式领导者，也存在着非正式领导者。

在现实生活中，正式领导者与非正式领导者常常会发生背离。这就要求领导者在实际管理过程中正确处理正式领导与非正式领导的关系。

10．简述行政活动中任务取向和人员取向的两种领导方式。

答：以行政领导的取向为轴心进行划分，可以将领导方式划分为任务取向和人员取向两类。

（1）任务取向的领导方式。这种领导方式主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，使下属变成了机器。

（2）人员取向的领导方式。这种领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。

在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的实现。任何偏重于单一方面的领导方式都只能导致领导的失败。

四、论述题

1．试述正确处理正式领导与非正式领导之间的关系。[2011年真题]

答：（1）正式领导者和非正式领导者的相同之处在于两者对组织内的成员都具有影响力。正式领导者可以运用合法的权力来影响下级的思想和行动，必要时可以采用权力的消极形式来影响下级；而非正式领导者的影响力完全基于组织内部成员对他的信赖。因此，其号召力和影响力是不可低估的。

（2）正式领导与非正式领导者的区别在于：

①正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力和地位，其重要功能表现为通过领导活动达到组织的目标。他通常按照组织给予他的权力、按照正式的沟通路线、按照严格的规章制度进行活动。而非正式领导者不拥有正式的职位、权力和地位，他的领导者地位主要是因他具有某方面的才能而取得的，他是凭借其本人的魅力而赢得众人的拥戴的。非正式领导总是按人们的需要进行活动，以满足人们的感情为其宗旨。

②正式组织中的领导职位并不因某一领导者的离职而消失，这一职位可以由他人填补；而在非正式结构中，非正式领导者的离去很可能导致整个非正式组织的解体，因为他是整个非正式组织活动的中心和发动者。

（3）在现实生活中，正式领导者与非正式领导者常常会发生背离。产生这一背离的原因是：

①某些正式领导者并不具有权威，这使得非正式领导者的作用和影响力就显得尤为巨大。

②正式领导者是组织指定的，而非正式领导者则是组织内成员自发选择的，这一指定和选择在实际上往往发生差异而不能统一。

③非正式领导者的身份使得他比较易于适应组织和环境的变动，而这一点也正是正式领导者所缺乏的。

（4）正确处理正式领导与非正式领导的关系应做到：

①一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身。一个明智的领导者在发挥其正式领导作用的同时，要十分重视发挥非正式组织的作用和功能，即尽可能地满足下级人员的精神方面的需要，满足他们的自尊和自我归属感，充分注意人的价值，这样就能更好地行使其领导者的功能。

②注意协调同非正式领导者的关系，注意使他们的作用有助于组织目标的完成。非正式领导者的可靠之处在于有雄厚的群众基础。对于那些德才兼备的非正式领导者，可以把他们吸纳到正式结构中来，让其担任正式的领导职位。

③改善正式领导，消除潜伏在等级体制中的对抗性因素。如果一个正式领导者注意培养自己的开明的领导作风，注意在追求组织目标的同时也能满足组织成员的需要，会有助于上下级关系的协调和融洽，有助于调动各成员的积极性，从而也有助于组织目标的完成。

④在必要情况下，对那些妨碍正式组织目标实现的非正式领导者加以取代，从而促成整个非正式组织的瓦解，或改变非正式组织的影响，使其向有利于实现组织目标的方向转化。

2．论述行政领导者的产生与特征。

答：（1）行政领导者产生的三个研究阶段

行政领导者作为从人群中逐渐分化出来的一种角色，是社会发展的客观结果。行政领导者的产生，拓展了领导科学的研究范围。那么是什么因素决定了一个人会成为一个优秀的行政领导者呢？从西方领导科学的研究来看，对这一问题的看法大致经历了三个阶段：

①伟人论阶段。其基本假设是领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质。如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。类似的看法在中国也存在过很长一段时间，如相貌、出身、口才等均是一个人成为领导者的先决条件。

②行为论阶段。它主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。行为论认为，只有那些行为上表现为既关心生产（工作）又关心个人（下属）的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。由于“伟人论”和“行为论”都忽视了领导者所处情景对领导效能的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内，于是在20世纪60年代之后，对于行政领导者产生的研究进入了第三个阶段。

③权变论阶段。提出这一理论的菲德勒认为，无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者能使自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者。但后来的批评者认为菲德勒提出的“权变模型”犹如一个“黑箱”。于是菲德勒又提出了“认知资源理论”作为应答，即只有那些最佳地应用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的人，才能成为一个优秀的领导者。

（2）行政领导者的特征

①经过自身修炼而具有的气质，经过学习所建立起来的完整的知识结构，以及通过实践和模仿所累积起来的经验，是决定一个人成为领导者的首要因素。即便是对于那些天分很高的人来说，如果没有后天的学习和修炼，也不可能成为一个优秀的领导者。从这个角度来说，领导实际上是一门“修炼之学”。

②敢于承担责任和敢于开拓是一个人成为领导者的又一决定性因素。那些不敢承担责任和墨守成规的人注定成不了被人赞誉的领导者。从这个角度来说，领导又是一门“责任之学”。

③具有较强的组织和协调能力是一个人成为领导者的必不可少的条件。领导者并不是单一领域的创造型人才和再现型人才，而是居于超脱地位的“组织型人才”。如何发动下属，如何鼓励和激励下属，如何有效地配置和组合资源，如何处理突发性事件，如何进行非程序化决策，决定了行政领导是有效组织下属以实现目标的一门艺术。从这个角度来说，领导是一门“艺术之学”。

3．试述行政领导的过程。

答：按照行政领导活动所依赖的资源及其内在特色，把行政领导的过程分为两个方面：一是科学化过程，二是艺术化过程。

（1）科学化过程

科学化过程，就是指行政领导在其计划制定、控制与监督等方面，要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源与体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。因为领导科学产生的首要标志就是决策和计划工作从日常的生产和管理中独立出来，为领导科学提供独具一格的研究对象。正是决策和计划工作的专门化，才导致了从经验领导向科学领导的转变，领导活动的科学化过程便体现为行政领导者如何依靠科学的原则、程序制定决策和行动计划，以便使行政领导能够成为科学规律所支配的特殊活动，并使失误减少到最低限度。

一般说来，行政领导活动的科学化过程体现为以下两个方面：

①领导者进行决策和制定计划必须按照科学的原则进行。即遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行决策和计划活动。它要求领导者首先要建立科学的决策和计划体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意与各种专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成决策和计划制定活动。其次，要将决策和计划制定建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析进行决策，广泛运用新兴的科学方法和先进知识，将定性分析和定量分析结合起来，确保决策和计划的正确性与可靠性。

②领导者对整个组织活动的控制以及对下属的监督、考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利实现。尽管领导活动并不是都在体制性的正式结构中展开的，但是没有权威的正式结构的笼罩和包容，任何一个组织在当今社会都无从立足和发展。因此，领导者应该制定科学的控制体系、监督手段和考核指标，为行政领导活动的质量提供量化的检测指标。

（2）艺术化过程

艺术化过程，就是指行政领导活动仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终实现组织的目标，而必须辅之以各种有效的激励机制，才能将组织的目标转化为个体的目标，使其为整个组织主动贡献自己的才智。以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。

领导艺术具有经验性和非模式化的特点，即领导艺术一方面是领导者的经历、气质、学识、能力、个性等因素互相作用所构成的聚合状态，另一方面它又因时、因地、因人而异，没有统一的实践模式。可以从权力运用和权威接受的艺术、授权的艺术和用人的艺术三个方面来分析行政领导活动的艺术化过程。

①权力运用和权威接受的艺术。在科层化结构中，一个领导者往往是以其对某一职位的占有作为前提的，但是掌握职权的人并非注定拥有权威，即职权并不是一个人成为优秀领导者的充分条件。因为职权本身只有在灵活、巧妙地运用过程中才能产生权威并为下属所接受。

②从领导者自身的行为方式着眼，可以将领导者运用权力的方式分为说服、示范、命令三种。说服是权力运用中的一种常见形式，也是最符合领导之本质规定的权力运用形式。领导者在与外界和组织成员的互动过程以及领导集体内部的交往中，更多的是采用说服的形式。说服的成功与否在很大程度上取决于一个领导者所掌握的信息、技巧以及他的信誉和声望。示范属于一种静止性的权力运用方式，它不具有说服所具备的扩展性。命令则是一种强制性的权力运用方式，是不得不采取的一种形式。

③从被领导者所承受的结果而言，可以分为奖赏、惩罚两种。奖赏是对那些对组织目标的实现有贡献者所给予的一种物质、精神的回报，它实际上是领导权力运作过程中的一种激励机制。在物质奖赏和精神奖赏的基础上，晋升逐渐成为一种最富有激励功能的奖赏，它是领导者权力运用的一种积极形式。惩罚作为权力运用的一种消极形式，是领导者说服失败之后所采取的一种补救性领导方法，这是对阻碍完成组织目标行为的一种回报。同奖赏一样，惩罚不可滥用，更不能随意采用，因为惩罚会给人带来物质上的受损和精神上的痛苦。

④授权的艺术。授权是领导者普遍采用的一种领导艺术。这主要取决于以下三个因素：领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”的特点，这决定了领导者必须依靠授权调动下属的积极性，才能有效地完成组织目标。当代行政活动具有多样性和专业化的特点，任何一个行政领导者不可能是穷尽所有信息、具有完满的知识结构和专业能力的全才，故他必须在某些领域通过授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。现代行政领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为一体的参与型活动，下属正是通过参与和有效的管理，获得一种自我归属感和主体价值的实现。因此，如何将制定决策和执行决策有效地联为一体，就成为现代领导活动的重要特征。

（3）用人的艺术。领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的实现。用人并没有一定的规则和程序可以遵循，因此，这也是体现领导艺术之真谛的奥秘所在。领导者首先要建立“人人可用”的理念，才能使其不是凭借主观臆断而将若干人排除在用人体系之外。领导者用人的前提是识人断人，即对人的判断。领导者在有效地识人断人的基础上，明确了人的需要，就发展出了领导者用人过程中的激励理论，即通过满足人的需要来激发他们工作的积极性。这一激励过程就构成了领导活动中最为重要的艺术化过程。现代领导活动的一个重要特点就是要在组织内部缔造激发人才辈出的竞争机制。

4．试论行政领导活动的内容。

答：行政领导活动的内容主要包括以下五个方面：

（1）计划活动

计划是整个组织活动过程的起点和归宿。计划活动包括决定目标及先后次序、预测未来、确立行动方案和组织落实、评价和修正计划。计划活动在行政领导过程中具有不可替代的重要作用。首先，它能集中组织内所有成员和次级组织对组织目标的注意，并将他们的活动与这一目标协调起来。其次，计划可以减少未来不定因素对组织活动的干扰，尽管它不能完全消除这种干扰。最后，计划提供了对实际工作成果进行衡量的标准，提供了一个可参照的依据，为展开组织的监督活动提供了基础。

（2）组织活动

组织活动在于保持完成计划所必需的活动的连贯性和步调一致，保证执行系统内部过程发展的平衡并在必要时加以调整。它包括人员的组织、财力和物力的组织、时间的组织以及信息的组织。

（3）指挥活动

指挥活动是领导者通过与行政组织层级相一致的权力线或指挥链实施上级对下级组织和个人的领导。指挥活动通常具有两种形式：一是行政命令。它以强制力为后盾，要求下级部门或下属按程序完成其应完成的任务。它体现的是一种命令和服从的关系。二是行政指导。包括战略指导和策略指导，它不具有强制力。

（4）控制与监督活动

行政控制和监督涉及两大类，即系统和人。所以，行政控制包括按照行政法规和规章所进行的规范控制，对组织活动过程中的问题和缺陷加以纠正的组织行为控制，以定期考核和奖惩作为表现形式的个人行为控制，以及通过感情沟通所进行的非正式组织控制。

（5）协调活动

领导者的协调与调整活动是由行政工作的专门化所决定的。领导者的协调职能主要体现为两个方面：一是组织方面的协调，使与行政组织的目标有关的所有活动协调一致，以避免事权冲突，工作重复，造成无效劳动。二是人员方面的协调，以使个人的活动在组织的目标下高效率地进行，不至于造成人浮于事、权责不分和职责不明。行政领导的协调活动主要通过三种途径得以完成：

①通过政策与目标达到组织活动的协调。其主旨在于使整个组织的成员了解组织目标，并以此作为行动的依据与指南，作为衡量工作的标准。

②通过行政组织的层级结构获得协调。其主旨在于消除领导成员或监督人员之间的冲突与摩擦，保证整个组织的领导体系顺利运转。

③通过正式沟通（与命令、指示、政策有关的沟通）和非正式沟通（无任何强制力的感情交流）获得协调。其主旨在于使组织上下团结一致，共同行动，消除组织内部可能存在的猜疑、矛盾、流言或内耗这类有碍组织运转的消极因素。

五、案例分析题

案例一

2003年，在中央某研究机构工作的王某通过公开选拔，到A省B市环保局当主管业务工作的副局长。按照B市的有关规定，年满57周岁的正处级领导干部，如果没有晋升，就应当从原有的领导岗位退下，改任正处级的调研员。2008年，适逢该局正局长李某年龄达到57周岁了。在经过正式程序之后，李某卸任局长，担任调研员；王某由副局长升职，担任该局的正局长。

王某担任局长后，发现一把手的工作远比自己预想的难度要大。其中，最意料不到的一个情况是，李某实际上成了工作上的一个“障碍”。李某虽然文化程度不高，但为人正派，作风严谨，谦虚好学，工作积极，长期在本市环保系统工作，从办事员一直做到正局长。本来，其他局委办的正职领导卸任后，虽然担任调研员，但基本上处于离岗状态，平时没有大事根本不去单位。但李某卸任后，仍然坚持天天上班。而且，由于李某工作经验丰富，人员熟悉，局内部和其他单位的人遇到事情时往往找他商量。李某也不避嫌，在工作上积极参与。王某发现，李某实际上仍有相当大的影响力，自己的工作受到了无形牵制。[2012年真题]

问题：

1．李某的影响力属于什么性质的影响力？

答：（1）领导者的影响力

领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。具体有：法定性权力，由个人在组织中的职位决定；奖赏性权力，指个人控制着对方所重视的资源面对其施加影响的能力；惩罚性权力，指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；感召性权力，指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他；专长性权力，是知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。

（2）李某的影响力分析

正式领导者和非正式领导者的相同之处在于两者对组织内的成员都具有影响力。正式领导者（即便他缺乏权威）可以运用合法的权力来影响下级的思想和行动，必要时可以采用权力的消极形式来影响下级。非正式领导者的影响力完全基于组织内部成员对他的信赖。其影响力来自于个人魅力和专长权。但其号召力和影响力是不可低估的。

本案例中，李某处在局长职位的时候，其影响力可能来自于法定权力、奖赏权力、惩罚权力、感召权力和专长性权力。其卸任局长职位后的影响力主要是专长性权力和感召性权力，即来自于个人魅力。例如，李某为人正派、作风严谨、谦虚好学、工作积极，下属敬重他的人品，会自觉追随被他影响；李某工作经验丰富，人员熟，具有专长性权力，下属人员遇到事情时往往找他商量，受他影响。因此，李某卸任后的影响力属于非正式领导者的影响力。

2．王某想要充分实现其领导影响力，应当如何做？

答：本案例中王某是组织的正式领导者，李某是非正式领导者，但王某的领导影响力受到李某的影响，不能充分实现。王某要想充分实现其影响力，应正确处理好正式领导与非正式领导关系，具体措施有：

（1）一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身。一个明智的领导者在发挥其正式领导作用的同时，要十分重视发挥非正式组织的作用和功能，即尽可能地满足下级人员的精神方面的需要，满足他们的自尊和自我归属感，充分注意人的价值，这样就能更好地行使其领导者的功能。

（2）注意协调同非正式领导者的关系，注意使他们的作用有助于组织目标的完成。非正式领导者的可靠之处在于有雄厚的群众基础。对于那些德才兼备的非正式领导者，可以把他们吸纳到正式结构中来，让其担任正式的领导职位。

（3）改善正式领导，消除潜伏在等级体制中的对抗性因素。如果一个正式领导者注意培养自己的开明的领导作风，注意在追求组织目标的同时也能满足组织成员的需要，会有助于上下级关系的协调和融洽，有助于调动各成员的积极性，从而也有助于组织目标的完成。

（4）在必要情况下，对那些妨碍正式组织目标实现的非正式领导者加以取代，从而促成整个非正式组织的瓦解，或改变非正式组织的影响，使其向有利于实现组织目标的方向转化。