第十一章 组织结构与组织关系
1．什么是部门化？其根本目的是什么？
答：（1）部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。
（2）部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工。
2．部门化依据的基础有哪些方面？
答：企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。
（1）人数
由于组织中的人数较多，为便于管理，将人员划分成几个部分，其标志为人数，工作内容几乎完全相同。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性，如都队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班，等等。
（2）职能
职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。每个一职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行效果好。
（3）产品
按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
①产品部门化的优点有：
a．有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。
b．每一个产品都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩。
c．在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易。
d．容易适应企业扩展与业务多元化要求。
②产品部门化的缺点有：
a．需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。
b．每一个产品分部都具有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。
c．对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不善于利用，以至总部一些服务职能不能获得充分利用。
（4）顾客
为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以按顾客部门化来迎合某些顾客阶层。如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式一个隐含的假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到高度的重视。
（5）地区
对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
①区域部门化的优点有：
a．责任到区域，每个区域都是一个利润中心，每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏。
b．放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际。
c．有利于地区内部协调。
d．对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。
e．每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
②区域部门化的缺点有：
a．随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。
b．每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制。
c．由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
（6）过程
这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做，有利于各过程的专业化，从而提高工作效率。
部门化的过程中有三点必须注意：
①部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是为便于达到组织目标的一种手段。
②按某一标准划定部门后，不宜多变。必要的改进是不可缺少的，但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而不宜多变，变则需慎重。
③部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后又按职能部门化。
3．管理幅度与组织层次之间如何相互限制？
答：从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大带来了另一个问题是人际关系复杂化，难以实行有效的管理。比如上级A只管辖一个下级B，只存在一个关系 AB。如果上级A同时管辖两个下级B和C，则构成了6种结构关系：AB关系、AC关系、BC关系、A(C)B关系、A(B)C关系和B(A)C关系。法国管理咨询专家V．A．Graieunas在1933年的研究报告《Relationship in Organization))中推出了一个有趣的公式：
N=n(2n-1+n-l)
式中n——直接管辖的人数；
N——人员之间的结构关系数。
于是可以推断有3个直接下级会产生l8组关系，有4个直接下级会产生44组关系，等等。由此可见，由于管理幅度的增大，人际关系的复杂化必须引起足够的重视。
然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的。
（1）组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且导致了许多协调工作，增加了管理费用的投入；
（2）组织层次增加，对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度和产生“失真”或“断路”；
（3）组织层次增加，使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低。因此，要求确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制。
4．影响管理幅度的因素有哪些？
答：除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。
（1）领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力，能与下级融洽相处，得到下级的信任、尊重和拥护，善断各类问题，从而减少了议而不决、商讨不休的现象，其管理幅度可以适当增大。反之，则必须减小管理幅度，以免力不从心。
（2）下级的素质。如果下级个个训练有素，具有独立的工作能力和丰富的工作经验，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大。因此，作为领导，一要严格挑选自己的下级，二要加强对下级的培养和训练。
（3）授权的明确。管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确，导致太多的请示；其二是权限不明确，导致事事需批示；其三是授权与下级的能力不符，使其无法胜任，迫使领导事必躬亲。这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担。
（4）计划的周全。如果制定的计划方案考虑比较周全，执行就会很顺利，从而减少了协调和控制工作，可以适当地增大管理幅度。反之，事事需随机应变、临时对策，加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小。
（5）政策的稳定。政策的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度。反之，政策不稳定会使下级的工作经常需要指导，管理幅度只好相应减小。
（6）信息的畅通。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也是影响管理幅度的重要因素。信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度。
（7）复杂的程度。管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大。比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小。
（8）组织的内聚力。组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高。管理幅度就越大。反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小。
5．直线式组织结构与直线参谋式组织结构有何不同？如何说明后者优越于前者？
答：（1）直线式组织结构每个层次上下级关系很明确，而直线参谋式组织结构除了上下级关系人员之外，还有一些参谋职能部门及参谋人员。
（2）之所以说后者优于前者是因为直线式组织结构只能是上级下达命令，下级汇报给上级，过分强调命令与服从，而直线参谋式组织结构增设了职能部门和参谋人员，职能部门和参谋人员不仅可以协助上级进行监督，还能给直线人员当好参谋。
6．事业部式组织结构有何特点？
答：事业部式组织结构的特点是：
（1）每一个事业部有足够数量的服务对象，其技术要求相近。
（2）每一个事业部都能独立开展活动，有独立的人事、财务、运营权(如企业组织表现为独立的销售、生产权等)。
（3）每一个事业部各有独立的服务对象(如企业组织表现为独立的市场)，以免自相冲突(竞争)。
7．举一个矩阵式组织结构的典型企业例子来说明其优点？
答：这是美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的一种组织结构形式，后来被美国的其他一些企业、事业单位及政府部门，采用，并发展为各种形式的矩阵管理。矩阵式组织结构如图11-1所示。其特点是，组织中存在原组织结构中的职能部门之外，还存在着一些为完成专门任务的项目性小组，其成员由相关的职能部门派人参加，并指定一人负责，可称之为项目经理或业务经理。
图11-1 矩阵式组织结构
矩阵式组织结构形式的优点是：
（1）既明确了专项任务的承担者，又能得到各职能部门的配合和支持。
（2）来自各部门的人员组织在一起，扩大了知识面和经验领域，专业互补。集思广益，有利于专项任务的完成。
（3）各部门工作容易协调，工作效率可望大大提高。
（4）各专业人员相互学习，上下沟通，有利于组织成员业务能力和整体配合水平的提高。
（5）管理技术可以更专门化，有利于管理的有效程度和效率的提高。
8．什么是权力？如何认识权力的有效性？
答：（1）所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。
（2）权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理。
①任何权力都不是绝对的，它要受到其他权力的约束。第一，要受到高一级权力的限制，即使是组织的最高权力也必须受到法律和政府政策的制约；第二，要受到同级其他权力和下级权力范围的约束，不允许随意地去干涉他人岗位权限范围内的事务。因此，任何权力都会有一个相对的边际范围存在，都有其局限性和相对性，权力的有效性只能表现在一定的范畴之内。
②在规定的权力范畴内，必须使权力得到充分的行使。拥有权力而优柔寡断，将使权力得不到充分的行使，进而影响组织目标的实现。同时，还要尽量避免或减少组织关系中权力的交叉、重叠和冲突现象的出现，否则也将会影响权力的充分行使，而这却是保证组织目标能够实现的不可缺少的条件。
③还必须考虑到权力的有效体现将受到下列因素的影响：
a．持有权力者的权威性。持有权力者的权威性不够，其命令得不到响应，权力就不能够体现。
b．下级的性格、习惯和训练。持有权力者的命令能否立即得到响应，还与下级的性格、习惯以及所受的训练有关，这一点可以从军事机构和非军事机构两类不同人员的执行命令情况作比较来认识。
c．下级的知识和能力。下级的知识必须足以理解命令的内容，他的能力必须足以能完成命令的任务。对命令不理解或理解了而不具备必要的能力，命令就会失去作用，则权力也无从体现。
d．下级的观点和利益。持有权力者的命令越是符合命令对象的观点和利益，则响应和落实得越快、越好。如果有冲突，命令就不会被自觉接受，只要有机会，下级就可能会改变态度。
e．命令执行与否的后果。这后果会影响下级对命令的接受态度，如果执行命令可获得优厚的报酬，而拒绝命令会受到严厉的惩罚，可能会使下级倾向于执行命令。
任何管理人员在使用其权力时，应对上述这些因素充分加以考虑，使发布的命令能得到下级的响应，并不折不扣地加以执行。否则，不仅命令失去意义，管理人员的威信还会受到损害。管理人员决不能盲目地乐观，认为拥有了权力就能发号施令，下级一定会执行的想法实在是过分天真。必须认识到，有的下级可能公开抵制，而有些下级可能阳奉阴违。后者更可怕，由于故意歪曲命令的精神，使得原本是正确的命令得到失败的后果。所以，管理人员在使用权力时必须慎重，充分重视权力有效性的发挥。
9．什么是权力的委任？权力委任过程中要注意哪些问题？
答：（1）权力委任是一个组织过程，它表现为上级通过委任而把权力授予下级。
（2）权利委任过程中要注意如下问题：
①首先是职责的分派，其次才是权力的委任，即“先有责，后有权”。
②权力的委任使受权人拥有了行动或指挥他人行动的权力，但受权人的权力是由委权人所委任的，委权人始终保留着对已委任的权力的完全控制。权力的委任并不意味着委权人放弃权力或受权人永久享有权力。
③当下级接受了职责并拥有了所必需的权力，那么就有责任去履行所分配的工作和正确地运用所委任的权力。
④委任仅授予代理权，而没有转让权力的所有权。
10．什么是集权？什么是分权？影响集权和分权有哪些主要因素？
答：（1）所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。
（2）所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。
（3）影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来讲．组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在下述几个方面：
①组织的规模。对管理幅度的认识已使人们懂得，组织规模越大，分权越有必要，对组织效率的提高越为有利。对于一个庞大的组织来讲，其最高领导要从事多方面的工作，担负多方面的责任。他必须把职权适当地委任给他的下级，发挥下级的积极作用，才能提高组织管理工作的效率。
②决策的性质。事事由最高领导进行决策，将会严重影响组织的决策效率和效果。下放制定决策的权力应考虑两点：
a．风险程度。风险大，集权较好；风险小，可以下放职权。
b．缓急程度。政策性的、常规性的工作侧重集权；而某些需要迅速作出反应，有时还需要临场发挥的创造性工作，则侧重于放权，以便下级把握时机，充分发挥其才能。
③投资的结构。一般讲，独资的组织倾向于集权，而合资的组织则倾向于分权。这是基于投资方利益的考虑，其结果往往不理想。因此，为使组织的权力有效地发挥作用(为组织目标服务)，应给予独资的组织一些分权的思想，而指导合资的组织加强集权的工作。
④下级的素质。缺乏训练有素的下级也是集权化的一个重要因素，但其原因可能并不如此简单。
a．可能是领导者自己夸大了个人在组织中的作用，没有注意培养下级，待不得不分权时却找不到合适的人选。
b．存在能人，但熟视无睹或装糊涂，使下级“英雄无用武之地”。
c．组织凝聚力较差，人才流失严重，人员素质每况愈下。
⑤服务的要求。服务的种类越多，则分权的必要性越大。因为，不同的服务内容可能对技术、资源、管理方式等的要求也不同，实行分权，可以使组织结构更有利于组织的管理。另外，服务对象的分布也会影响分权或集权的程度。分布得广阔，则分权有利于区域性管理和提高服务质量。
⑥控制的进步。随着控制理论和技术的进步，加强了对分权后的职权能否正确运用的有效控制，推进了组织的职权分散。如统计方法、内部审计、政策和工作程序、计算机及控制系统的应用，等等，都为组织的分权创造了条件。
11．如何处理好直线权力与参谋权力的关系？
答：协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：
（1）明确直线权力与参谋权力各自的职责范围。
（2）如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见。
（3）随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用。
（4）提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量。
（5）创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。
必须清楚，组织目标的实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的。