第五章　战略管理

1．什么是战略管理？战略管理具有哪些特征？

答：战略是为了实现预定的目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。由战略管理的概念可以看出，战略管理的特点包括：

（1）全局性

战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛，它以组织的全局为对象，着眼于组织全局的发展，其内容关系到企业总体的长远目标、发展的方向及其基本的行动方针和重大措施等，这些原则性、概括性的规定对组织的一切活动具有权威性的指导作用。

（2）长远性

因为战略目标是对组织未来较长时间的生存发展的筹划，关注的是组织的长远利益。虽然它对当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，其根本出发点是着眼于未来，它要求在科学预测的基础上使组织达到一个全新的水平，使组织真正兴旺发达起来，所以，组织战略目标的实现需要经过长期的努力。

（3）应变性

战略管理是针对外界环境的冲击和威胁而采取的行动方案，所谋求的是改变组织在竞争中的力量，不断扩大实力，在未来激烈的竞争中占据有利地位，与竞争对手抗衡，战胜对手，求得自身的生存和发展。因此，战略管理要解决的不是某个具体运营单位的日常管理问题，而是在多变的环境中可能影响全局的复杂问题，它必须具有根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化的特性；同时，利用可能发生的变化，利用新的发展机会，及时制定新的战略。

2．如何对战略进行分类？

答：运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。战略管理的内容和形式是多种多样的，按不同的标志可以分为不同的类别，具体分类方法如下：

（1）根据偏离起点的程度可以把战略划分为退却型战略、稳定型战略、发展型战略。

①退却型战略。指从现有战略基础起点往后倒退的战略，它常在经济不景气、需求萎缩、资源匮乏、产品滞销的情况下使用。

②稳定型战略。指不主动出击，而重点采取措施防范竞争对手，保持现有战略基础水平或略有增长的战略。

③发展型战略。指在现有基础水平上向更高一级的方向发展的战略。

（2）根据战略中心可把战略分为低成本战略、差异化战略、重点战略。

①低成本战略。其核心是使企业的产品成本比竞争对手低。

②差异化战略。指企业通过专利技术或其他手段生产出在性能、质量上优于现有标准产品、具有差别的产品，或通过营销手段使消费者对企业的产品产生与众不同的印象。

③重点战略。指企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立自己在成本或在产品差异上的优越地位。

（3）根据战略所涉及的空间范围，可以把战略分为全领域战略、局部领域战略。

①全领域战略。指涉及全部领域范围的战略，它适用于实力雄厚的大企业。

②局部领域战略。指战略涉及的空间只是某几个或某一个领域，这是为了避免与竞争对手全面抗衡而采取的战略。

（4）按制定战略符合主客观条件的程度可分为保守型战略、可靠型战略、风险型战略。

①保守型战略。保守型战略没有充分利用企业的潜力，所确定的总战略目标和对策水平低于经过努力能够达到的水平，企业实现目标有比较大的保险系数。

②可靠型战略。可靠型战略的总战略目标与对策水平正好与企业经过努力所能达到的水平相适应，所采取的手段与措施正好符合客观可能性。

③风险型战略。风险型战略的总战略目标与对策水平超过了企业经过努力所能达到的水平，在与竞争对手的抗衡中有一定的风险。

3．战略计划管理过程包括哪些步骤？

答：战略计划管理过程主要包括战略的制定、实施和控制几个阶段，其具体步骤如下：

（1）确定企业使命

使命是企业存在于社会的基本职能或根本任务。它规定了企业的目的，明确这一问题能促使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。这是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和刻意追求的形象。

（2）战略环境分析

通过对外部环境和内部条件的分析，管理者会认识到本企业的优势和劣势，从而识别出什么是组织在资源和技能等方面的限制，什么是企业的与众不同的能力，即能够决定企业竞争能力的独特技能和资源。管理者通常采用SWOT分析方法，把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起进行评估分析。

（3）战略选择及其评价

①发现机会和威胁

环境分析为企业提供了大量信息，管理者应通过评估分析，确定哪些机会可以发掘，哪些因素会给企业带来不利影响，造成威胁，以便把握有利时机，形成企业的战略目标。

②分析企业的资源

要把目光转向企业内部，分析人力资源状况、财务状况、产品及服务等方面的能力。

③识别优势和劣势

通过对外部环境和内部条件的分析，管理者会认识到企业的优势和劣势，从而识别出什么是企业在资源和技能等方面的限制，什么是企业与众不同的能力，即能够决定企业竞争能力的独特技能和资源，尤其是要理解企业的文化和力量及它们赋予管理者的责任。

④重新评价组织的宗旨和目标

进行SWOT分析，即把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，重新评价企业的宗旨和目标，分析它们是否实事求是，是否需要修正，如果需要改变企业的整体方向，则战略管理过程可能要重新开始。战略评价的目的是要检验和评价企业战略的正确性，这是战略管理过程中一个极为重要的环节。战略评价所要考虑的标准主要有：适用性、可行性和可接受性。

（4）战略实施与控制

不同的企业，由于其性质和任务不同、管理模式不同，战略实施的方式也不同。根据西方企业战略管理的经验，战略实施需要抓好以下几个环节：

①制订实施计划和方案

这是战略的具体化，是战略在某一时期、某一阶段或某一部分的具体体现，也是实现战略的具体要求。战略正是通过这些计划具体实施和落实的，因而，这些具体的计划应反映战略重点的选择，保证战略目标的实现。

②分配资源

企业战略涉及企业全部资源，包括资金、人员、设备、原材料、时间、信息等的分配。战略需要从资源分配上得到体现，否则将难以落实，而资源的分配也将清楚地反映企业战略的重点。

③组织设计

这是保证实施战略的重要步骤，包括企业内部的领导体制、组织性质、组织结构、集权与分权等问题。但要采用哪种性质的组织，主要取决于企业任务的性质、战略的内容和员工队伍的性质。

④战略实施过程的控制

在实施战略的过程中，必须要进行有效的控制，包括不断地指挥、协调、监督、反馈和调节。

4．宏观环境分析和微观环境分析包括哪些主要内容？

答：（1）宏观环境分析

宏观环境,又称总体环境，是在一定时空条件下对所有社会组织都有影响的环境因素，它包括政治、经济、社会文化、科技、环保和法律等要素。

①政治环境

政治环境包括一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策等因素，它不仅规定了整个国家的发展方向、发展速度及将要采取的措施，也直接关系到社会购买力的提高和市场消费需求的增长，制约并影响着企业的经营行为，尤其是企业的投资行为。

②经济环境

经济环境包括经济体制、经济发展阶段、国民收入及其变化趋势和消费者可支配收入等因素，这些因素决定了企业潜在市场的大小。企业的经济环境分析就是要运用各种指标准确分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定正确的企业经营战略。

③社会文化环境

社会文化环境通常包括一个国家或地区的社会性质、人们共同的价值观、人口的受教育程度、宗教信仰、生活方式、审美观念、风俗习惯、价值观念等因素。这些因素影响着消费需求的特征，也影响着企业目标市场的选择。企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，从而有效地激励员工，有效地为顾客服务。

④科技环境

科技环境是指社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，它不仅直接影响企业的生产经营，同时还与其他环境因素相互依赖、相互作用，共同影响企业的经营活动。新技术、新材料的出现，也许会给企业带来新的机会，也许会给企业造成威胁，使老的产业与产品被淘汰，从而使商品市场发生变化。因此，企业必须分析了解科技开发的趋势，了解政府和行业对技术发展的关注情况，了解科技成果的商品化速度及技术的淘汰速度。

⑤环保因素

环保因素与自然环境密切相关，包括有关的环境保护法规、废弃物的处理以及能源消耗情况等，企业制定经营战略时必须考虑相关的环保要求。

⑥法律环境

法律是市场经济条件下规范企业经营行为的准则，企业不仅要熟悉我国的法令、法规，而且要了解相关的国际惯例和法律、法规，特别是关系到经济的立法，如反垄断法、反倾销法、劳动法及有关产品安全等方面的法律规定。

（2）微观环境分析

微观环境因素主要包括企业及其竞争者、目标顾客等要素。对竞争者及其顾客进行分析研究是企业制定战略必不可少的基础和前提，因此，企业必须收集有关竞争者战略、目标、优势和劣势以及反应模式的信息。

①竞争者分析

a.对竞争对手战略目标的分析

分析竞争者的战略目标，可以判断竞争者对目前的位置是否满意，并据此预测竞争者将如何改变战略，及其对外部环境变化的反应。

b.对竞争对手基本假设的分析

每个竞争者的战略目标，基本上都是建立在他们的战略假设之上的，这不仅包括竞争者的理论假设，而且包括竞争者对自己企业的假设、对行业及行业内其他企业的假设。最基本的理论假设是利润最大化，因为只有利润，才能支持企业发展；另一种假设是市场占有率和规模经济理论，即只要能够占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，企业就将具有一定的竞争优势。

c.对竞争对手现行战略和能力的分析

在分析了竞争者的目标与战略之后，还要进一步研究竞争者是否具有实施其战略并实现其目标的资源和能力，评估竞争者的优势与劣势。收集每个竞争者近期业务的数据是分析竞争者优势和劣势的第一步。

②目标市场分析

a.目标市场的概念及目标市场分析的意义

目标市场是指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。因为消费者的需求是无限的，是多种多样且不断变化的，一个企业应该生产什么产品、满足哪部分消费者的哪些需求的问题解决要靠选择目标市场。

b.市场细分

确定目标市场的前提是市场细分，即从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群。市场细分的基础是同质市场中顾客需求的差异性。

c.市场定位

企业通过市场细分确定目标市场后，就要进行市场定位，即对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心目中占有一个独特的、有价值的位置。

③企业自身条件分析

a.为了生存和发展，处于市场中的任何一个组织都必须具备一定的资源，如实物资源、人力资源、财务资源和智力资源等。随着竞争的不断深入，有些行业对资源的要求越来越高，所以，企业还必须不断提高自己的资源基础，以免受这种资源门槛的限制被淘汰出局。

b.核心能力是对形成企业竞争优势发挥关键作用的活动或流程。企业竞争优势取决于企业的核心能力，而企业的核心能力又来源于企业生产经营环节的一些活动或流程。

5．什么是五要素竞争力模型？

答：在市场经济中，企业可以决定自己是否参与某行业的市场竞争，但这要受到许多因素的限制。在分析一个行业内的竞争状态时，一般采用五要素竞争力模型，如图5-1所示：

图5-1  五要素竞争力模型

（1）行业内竞争对手的分析

①份额竞争

在成熟行业中，由于市场需求增长缓慢，增长率不断下降，企业只能扩大市场份额以维持投资效益。在这种情况下，企业之间的竞争往往表现为市场份额之争。

②均衡竞争

如果行业内所有企业的竞争力量比较均衡，没有任何一个企业具有明显优势，那么这种行业就是均衡竞争行业，又称分散行业。在均衡竞争态势下，企业一般要避免采用价格战、广告战、促销战等竞争手段，尽可能开发新产品、新技术，以增强企业的竞争能力。

③差别竞争

在产品同质性较大的行业里，因为不同企业之间的产品没有明显差别，往往要通过提高顾客对品牌的熟悉度、降低价格、提高服务水平等手段来争夺顾客；在产品差别较大的行业里，企业主要采取为产品增加新的属性差别或其他差别的方法来争夺顾客，提高产品的市场占有率。

④多元化竞争

如果对行业的发展预期是不理想的，行业内的企业就会采用多元化经营的方法，将资金向其他行业转移，进行跨行业经营。

（2）潜在的市场进入者分析

影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要有以下五个方面的因素：

①经济规模

仅仅能够使企业的单位产品成本维持在行业产品最低销售价格水平的生产规模为“最低经济规模”；能够使企业的单位产品成本低于行业平均投资赢利水平要求的经济规模就是“合理经济规模”。一般来说，行业的入门费是随着行业最低经济规模和合理经济规模的增加而增加的。

②产品差异

产品差异是指顾客对某产品所形成的消费偏好。如果存在诸如品牌偏好、风俗偏好或口味偏好这样一些产品差异，新进入企业要耗费大量的成本费用进行品牌建设、产品定位、广告宣传等工作，以建立新的差异或改变顾客对原企业品牌的忠诚度。否则，企业将无法销售自己的产品，甚至会导致较大亏损。

③顾客品牌转移难度

顾客品牌转移难度是指顾客对老品牌信任和偏爱的程度。顾客对于熟悉品牌的依赖程度越高，就越难接受新品牌或根本不进行尝试，这样的行业是难以进入的。

④所需投资的多少

进入某一行业所需的投资量的大小，除由行业最低经济规模和合理经济规模决定以外，还由该行业的技术复杂程度决定。一个行业所要求的生产经营技术越复杂、技术难度越大，则进入的企业在开发新产品、试制生产和商品化工作方面需要的费用也就越多；所需投资越大，该行业就越难进入。

⑤转换成本

转换成本不仅包括进入一个新的行业在固定资产、工艺装备的改造和原材料供应转换以及新职工培训等方面所花费的费用，而且包括心理转换成本。心理转换成本，是指新进入企业往往需要比现有企业提供更好的产品、更低的价格，或者给予顾客更多的免费服务项目，否则难以使顾客接受你的产品。心理转换成本越高，一个行业越难进入。此外，销售渠道限制、资源的稀缺性、技术进步的速度和政府限制等也都是阻止其他企业进入的行业障碍。

（3）替代品分析

一种产品的替代品就是能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。不同的行业来自替代品的竞争威胁程度是不一样的，与替代品竞争的最根本手段是改进产品的功能、质量和成本。

（4）供应商分析

供应商分析包括行业所有的外购投入，如技术、设备、资金、原材料、劳动力和信息等。在行业形成初期，行业内的企业要寻找供应商；当行业进入成熟期时，产品标准化程度比较高，供应商也已成熟，在营销方面更为积极主动。

（5）购买者分析

购买者包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。购买者对企业形成的威胁主要是其议价能力，即购买者议价的意愿是否强烈以及能够实现压价的能力。购买者议价能力的强弱，取决于品牌的选择余地、购买数量、购买成本、产品售价、产品的同质性、对质量的关心程度、对产品的理解力以及收集处理市场信息的能力等因素。

6．基本战略和发展战略的主要内容是什么？它们各自适用于什么范围？

答：战略目标表明了企业的发展方向，但要想实现目标，需要制定相应的战略，主要包括基本战略和发展战略。其主要内容和使用范围如下：

（1）基本战略

能够使企业实现其目标的战略有很多，归纳起来，其基本战略可以概括为全面成本领先战略、差异化战略和集中战略三种类型。

①全面成本领先战略

全面成本领先战略的指导思想是要在较长时间内使生产成本与分销成本达到最低水平，保持企业在同行业中的领先地位，使企业能够获得同行业平均水平以上的利润，赢得更高的市场占有率。

全面领先战略的适用范围：企业必须具有先进的生产设备；能够严格控制一切费用开支，最大限度地减少开发研究费用、服务、推销、广告及其他一切费用；企业的生产类型为大批量生产，产量能达到经济规模；能够严格控制产品定价和初始亏损，以此来获得较高的市场份额；企业靠较高的市场占有率赢得较高的利润后，又重新对先进设备投资，进一步维护其成本领先地位，这种再投资也是保持低成本状态的先决条件。

②差异化战略

差异化战略的指导思想是企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，这些特色侧重于企业通过对整体市场的评估所发现的一些重要的顾客利益区域，表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等一个或几个方面。

产品差异化战略的适用范围：

a.企业要有很强的研究开发能力。

b.企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。

c.企业要有很强的市场营销能力。

③集中战略

集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势。

集中战略的使用范围：集中战略适用于中小企业，采用这一战略应在行业中或在某一地区存在有特殊需求的顾客；没有其他竞争者试图在上述目标细分市场中采用集中战略；企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。

（2）发展战略

根据新业务与企业现有业务之间的关系，可以将企业的新业务发展战略分为密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略三大类。

①密集型发展战略

密集型发展战略是指企业利用现有业务内的市场机会寻求增长和发展的战略，这一战略又可以进一步划分为以下三种战略：

a.市场渗透

市场渗透是指企业利用现有产品，在现有市场扩大产品销售量的战略。这一战略的实施可以通过促销、降价等措施，以促使现有顾客更多地购买产品，吸引购买竞争者产品的顾客转而选择本企业的产品，或刺激没有使用过该产品的顾客加入购买该产品的消费群体。

b.市场开发

市场开发是指企业将现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的战略。这一战略可以通过扩大或转移市场区域，或找到产品的新的使用领域等形式实现。

c.产品开发

产品开发是指企业开发新产品以满足现有市场需求的战略。开发新产品战略可以通过对老产品的更新换代，或增加产品品种，对产品的特色、外观等进行改变等方式实现，以更好地满足现有市场的顾客需求。

②一体化发展战略

一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略可以划分为以下三种：

a.后向一体化

后向一体化是指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略。企业实施这一战略，一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约。

b.前向一体化

前向一体化是指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。如果企业的销售商系统具有企业可以利用的市场机会，或销售商系统对企业的发展构成制约，企业就可以通过实施这一战略，确保企业发展。

c.水平一体化

水平一体化是指企业向其竞争者的方向发展，以卖现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。

③多样化发展战略

多样化发展战略是指企业利用与现有业务范围以外的领域出现的市场机会寻求发展的战略。根据企业现有资源的利用情况，多样化发展战略可以划分以下三种：

a.同心多样化

同心多样化是指企业利用现有的技术或营销资源，开发新业务的战略。这种战略有利于充分发挥企业的现有资源优势。

b.水平多样化

水平多样化是指企业利用新的技术，在现有的市场上开发新业务的战略。这种战略主要着眼于利用与现有市场有关的机会。

c.综合多样化

综合多样化是指企业向与现有技术、产品和市场无关的方向拓展业务的战略。

案  例

【案例讨论题】

“巨人”坍塌的原因是什么？

答：导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的。客观的因素主要是外在市场的不稳定性和转型期存在的冲击力。90年代初正值中国国内市场初露雏形，市场稳定性差；之后国内市场慢慢进入转型的特殊时期，国外企业的涌入又对尚在发展中的中国企业造成了巨大的冲击，使中国企业面临着巨大的考验；与之相比，最主要的原因更突显在主观因素上，其中战略决策的失误、管理不善和决策权力集中直接导致了“巨人”的坍塌。

（1）环境变化致使元气大伤

1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”——北京中关村。伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本业也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。

（2）战略决策失误

战略的选择要综合各方面的影响因素，进行潜在的市场进入者、供应商、购买者、竞争对手和替代品的分析。

巨人大厦是史玉柱第一个重大的投资决策失误。首先，他不具备盖一座全国最高的大厦的实力。其次，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。房地产开发必须有充足的金融资本作后盾，而史玉柱竟将银行搁置一边，封锁了融资渠道。

巨人集团的第二大决策失误是进军生物工程，这也是酿成集团危机的另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进，而且投入过多，陷得很深，对其依赖性过大，最终不能全身而退。巨人集团在保健品方面虽然异军突起，但整个生物工程却出现全国性的亏损。

在进军房地产和生物工程领域时，巨人集团并没有考虑到行业的适应性，这些行业与电脑行业差别过大，管理人员对这些领域非常的陌生，并不存在进入优势，产业结构的转变缺乏科学性。

（3）另一个主观因素是管理不善，经营失控。巨人大厦是巨人集团的全资子公司，因此，它的危机就把整个巨人集团拖进了泥潭。这明显暴露出巨人集团管理人才准备不足与经营管理不善。经营管理方面的另一失当之处就是当巨人大厦资金短缺时，未能及时调整计划，反而是一意孤行，对巨人大厦寄予太大期望，并从生物工程等其他业务领域抽调资金来填补巨人大厦建设的资金缺口，继续建设巨人大厦使得整个集团陷入深重的债务危机当中。生物工程这一领域的业务也逐渐萎缩，使得整个巨人集团资金枯竭，最终“坍塌”。

（4）巨人集团失败的又一因素就是权力高度集中。在早期创业时期，由于史玉柱的研发与经销天赋以及正确的管理决策，实行集权制帮助企业快速成长起来。但在1992年后，巨人集团业务迅速拓展，涉及三大领域——电脑软件、房地产、生物工程，随着巨人集团规模越来越大，史玉柱个人的经营管理才能就不能满足整个集团的管理需求，集团缺乏完善的决策机制，特别是缺乏对于个人的决策失误的预警能力，那么这个企业的运行就很危险。巨人集团虽然也设了董事会，但是决策权集中在总裁史玉柱一个人手中。像这种决策权高度集中在少数高层管理者手中，尤其是一个人手中时，虽然在重大决策时效率很高，但负面效果更加突出，决策的正确性大打折扣，公司缺乏预警机制。特别是这个决策人兼具所有权和经营权时，其他人很难干预其决策，危险更大。