第九章 人力资源管理
1．人力资源在现代经济发展中具有哪些作用？
答：随着社会的发展，人力资源对经济增长所起的推动作用越来越大。具体地说，人力资源在现代经济发展中的主要作用如下：
（1）人力资源是构成社会经济活动的基本前提
人力资源是经济运行的根本要素。离开了人力资源，一切社会经济活动将无从开展。社会生产的基本过程是人类运用劳动工具作用于劳动对象从而改造自然的过程，人和劳动工具是对劳动对象起推动作用的主体，而劳动工具又是人类造就和改造的物力要素，本质上是扩大的、延伸的人体器官。因此，人力资源是社会经济运行的基本前提。
（2）人力资源的质量是推动经济发展的关键
经济发展的关键在于提高人力资源的质量。人力资源具有能动性，居于国民经济运行的主体地位，具有推动物质资源的能力。实践表明，人力资源的有效开发和管理是生产发展和经济增长最重要的因素，一国的经济发展状况与其人力资源状况正相关，一国的人力资源质量状况将直接决定其经济发展的基本状况。
（3）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力
经济增长的主要潜力在于人力资源。增加投资量和提高单位投入量的产出率是促进国民经济增长的两方面要素。
①投入要素包括人力和物力两类要素，实践证明，增加人力投入，特别是高质量人力资源开发性投入，能比增加物力投入取得更大收益；
②在提高产出率方面，人力因素的作用同样大于物力因素。对人力进行投资、开发，可以提高劳动者的知识和技能，增强其运用物质资源的能力。
2．人力资源规划包括哪些内容？其制订程序是怎样的？
答：（1）人力资源规划的内容
①人力资源总体规划
人力资源总体规划是有关人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排，主要包括下列内容：
a.阐述在战略计划期内组织人力资源配置的总框架；
b.阐明与组织人力资源有关的重要方针、政策和原则；
c.确定组织人力资源投资预算总额；
d.确立组织人力资源净需求。
②人力资源业务计划
人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，包括人员招聘计划、人员培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划、提升与降职计划、薪金福利计划、退休解聘计划、劳动关系计划等。
（2）人力资源规划的基本程序
人力资源规划的基本程序包括评价组织现有的人力资源、预测组织未来需要的人力资源、制订面向未来的人力资源行动方案等步骤，其基本内容如下：
①评价组织现有的人力资源
a.现状考察
组织在制订人力资源规划时，首先要对现有人力资源状况进行调查，草拟一份人力资源调查报告。资料来源是现有员工填写的调查表，调查内容涉及姓名、年龄、性别、最高学历、工作简历、职业专长、教育培训经历等。
b.职务分析
当前评价的另一项重要内容是进行职务分析，其目的是定义组织中的职务以及履行职务所需的行为，方法是拟定职务说明书与职务规范。职务说明书与职务规范是选聘员工的重要文件，其中，职务说明书是对任职者基本任务、责任、义务的书面说明，可用来向申请者详细描述职务内容；职务规范则指明任职者有效地从事工作所需的知识、技术、能力和其他素质，可用来考察申请者是否具备某种最低限度的任职资格条件。
②预测组织未来需要的人力资源
未来人力资源的需求由组织的战略目标所决定。在对组织现有的人力资源进行评价之后，应根据组织的战略目标确定未来规划时间内对人力资源数量、质量、层次、结构的需求。可根据规划时间长短、收集信息类型等的不同，分别采用定性预测方法和定量预测方法进行预测。
③制订面向未来的人力资源行动方案
在对现有能力和未来需要进行全面评估之后，应以此为依据，进行人力资源供需分析比较，测算出组织人力资源在数量、结构方面的短缺或过剩状况，发现和找出组织中人员不足或超额配置的领域，在此基础上，拟订面向未来的行动方案。
3．怎样进行员工招聘？
答：员工招聘，是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。组织的人力资源规划为员工招聘提供了基本依据，员工招聘的具体程序如下：
（1）发布招聘信息
当组织中出现需要填补的职位空缺时，应根据职位的类型、数量等制订招聘计划，同时成立相应的招聘工作小组，向组织内外进行招聘。招聘小组可通过多种渠道，发布待聘职位的性质、数量及对应聘者的要求等信息，吸引符合条件的申请者主动求职。
（2）对应聘者进行初选
在应聘者的数量较多时，招聘小组要对其进行初步筛选。对内部候选人的初选相对容易，可以参照其以往的绩效评估记录进行；对外部应聘者，可以根据其填写的申请表做出初步判断。在通常情况下，招聘小组都会要求应聘者填写一份申请表，主要内容涉及姓名、地址、电话、学历、曾任职务、成就、离职原因等。申请表提供了求职者的基本信息，能使组织对求职者的背景和经历有一个概括的了解。
（3）对初选合格者进行知识与能力的考核
在初选基础上，招聘小组要对数量相对有限的初选合格者进行进一步的深入考核。具体内容包括以下两个方面：
①智力与知识测试
合格的任职者应当具备一定的智力水平与知识水平，招聘小组可以通过笔试的形式对此进行考察，包括智力测试和知识测试。智力测试是评价应聘者个人潜能（包括思维能力、记忆能力、灵敏度、判断力）的基本方法，知识测试则是评价应聘者是否熟练掌握与待聘职务有关的基本技术知识和管理知识的基本方法。
②绩效模拟测试
智力与知识测试考核的是个人的基本素质，绩效模拟测试考核的则是个人的实际工作能力，它是基于职务分析资料做出的，比单纯的笔试更能满足工作表现相关性的要求。绩效模拟测试的主要方法有工作抽样法和测评中心法两种。
（4）面谈
在对应聘者进行知识与能力考核后，还应对其进行面谈，以考察应聘者的沟通能力、应变能力和综合素质。需要注意的是，由于面谈的时间较短，面谈者对应聘者的履历、测试成绩等往往有一个先人为主的印象，容易产生认识偏差。为提高面谈的有效性，应尽量避免这种情况。
（5）选定录用
在上述各项工作的基础上，应利用加权的方法，计算出每个候选人智力、知识、能力的综合得分，根据待聘职位的性质和要求，综合有关各方的意见，予以选择录用。
（6）评价和反馈招聘结果
在员工选定录用后，还要对整个选聘工作程序进行全面的检查和评价，并对录用的员工进行追踪分析，以检验招聘工作的成效，同时应总结招聘过程中的经验与教训，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正日后的招聘工作。
4．在外部选拔与内部选拔这两种方式中，哪一种更有效？为什么？
答：根据招聘来源的不同，人员选拔的方式分为内部选拔和外部选拔。两种方式各有其优势和局限性，不能说哪一种选拔方式更有效，可依据实际情况灵活运用。
（1）内部选拔
内部选拔是指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。组织现有员工是组织最大的招聘来源，尤其是管理职位的人员选拔。
①内部选拔的主要优势
a.有利于调动员工的工作积极性
内部选拔制度给组织中的员工带来重新调整职位的机会和新的发展空间，使员工更为积极地工作，从而最大限度地利用组织现有的人力资源。尤其是在出现管理职位的空缺时，内部选拔制度能产生巨大的示范效应，极大地激发员工的士气，维系员工对组织的忠诚。
b.有利于保证选聘工作的正确性
组织内部的应聘者已经在组织中工作了一定时间，组织对其了解程度要高于外聘者，同时，组织还可以采取多种方式，对其进行全面深入的考察和评估，从而保证其适合相应职务的要求。
c.有利于被聘者迅速展开工作
同外部人员相比，在组织内部成长起来的被聘者，对组织目标、组织文化、组织制度、组织结构有深入的了解，并熟知组织的各种情况，可以迅速地适应新的职位和工作。
②内部选拔的主要弊端
a.可能造成“近亲繁殖”现象
从组织内部选拔的员工往往沿袭过去的工作方法与工作作风，沿用同样的观察视角与思维方式，不利于组织的管理创新。
b.可能引发内部矛盾
在组织内部的若干个候选人中选拔一名员工，往往会招致落选者的不满，尤其是在竞聘同一管理职位时，这一现象极易发生。这将不利于被选拔者开展工作，不利于组织成员的团结协作。为此，组织必须不断完善人事考核制度，客观公正地评价每一个内部候选人的情况，做到条件公开、择优录用。
（2）外部选拔
外部选拔是指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。
①外部选拔的优势
a.为组织注入新鲜血液
来自组织外部的被聘者可以为组织带来新的工作方法与工作作风，突破组织原有的思维定式，拓宽组织的视野，促进组织的多元化发展，从而为组织带来更多的创新和发展机会。在组织面临重大危机时，外部选拔方式尤为有效。
b.缓和内部矛盾
组织中的一个空缺职位往往会吸引多个内部竞争者，如采用内部选拔方式，落选的组织成员极易产生消极不满情绪，甚至影响组织正常工作的开展。在内部矛盾激烈的情况下，采用外部选拔方式，可以使这些内部竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓解其紧张关系。
②外部选拔的局限性
a.对内部员工造成打击
每个组织成员都希望在组织中有不断发展的机会，希望担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部选拔人员，会挫伤内部员工的工作积极性，降低员工的士气，不利于组织的长久发展。这也是外部选拔的最大缺陷。
b.可能出现选拔失误
组织对外部应聘者的实际情况往往缺乏深入了解，而是更多地依据其提供的背景资料和考核成绩进行判断，并评价其工作潜力。因此，尽管在选拔过程中经过了层层筛选和各种测试，仍可能出现被聘者的实际工作能力不符合职位要求的情况，从而给组织带来损失。
c.外部选拔员工需要较长调整期
外部选拔人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要较长一段时间的适应才能有效地开展工作。
5．员工培训包括哪些内容？如何进行员工培训？
答：员工培训是指组织对员工进行的有计划、有针对性的教育和训练。员工培训的内容和方法如下：
（1）员工培训的内容
①技术技能培训
技术技能既包括一些最基本的能力（如阅读、写作、进行数学计算的能力），也包括与特定职位相关的能力（如计算机能力）。随着科技的发展，对组织员工技术技能的要求日益提高
②人际关系技能培训
员工的工作绩效在很大程度上取决于其与上下级及同事有效相处的能力。人际关系技能培训的目标是使员工学会增进信任合作、更好地适应团队工作。具体内容包括：学习如何做个好听众，如何更清晰地表达自己的思想，以及如何减少摩擦冲突等。在强调团队精神的今天，培养良好的人际关系技能尤为重要。
③解决问题技能培训
组织员工尤其是从事非常规工作的员工和管理人员，在日常工作中经常需要解决一系列问题，其中的许多问题是非常规的、富于变化的，甚至有些问题是重大的突发、意外事件，这些问题的处理和解决没有固定的模式可循。这就要求组织员工必须具备较强的逻辑推理和判断问题的能力，面对意外和混乱，能够迅速对因果关系做出评价，果断制订解决问题的可行方案，并从中选定最佳的解决办法。通过专门的员工培训，可以改进和提高员工解决问题的技能。
（2）员工培训的方法
①在职培训
在职培训，是指员工在完成工作任务的同时，在工作场所接受培训。在职培训的最大特点是员工通过实践进行学习。在职培训的优点是：培训的针对性更强；简单易行；成本低廉。其缺点是：难以兼顾学习和工作；可能扰乱工作的正常秩序。在职培训主要有下列方式：
a.职务轮换
职务轮换是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担多种工作任务，学会多种工作技能；另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个组织的不同工作情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。
b.预备实习
预备实习是指受训员工以一对一的方式跟随经验丰富的老员工工作一段时间，在其指导下提升自己的知识与技能的一种培训方法。对于新员工的培训，通常采用这种方法。指导者通常是年长的富有经验的优秀员工，他以导师和顾问的身份对新员工的工作进行指导和监督，并成为受训员工仿效的榜样。
②脱产培训
脱产培训，是指员工脱离自己的工作岗位，在专门的课堂环境中接受系统的培训。脱产培训的最大特点是员工通过课堂环境进行学习。脱产培训的优点是：使员工摆脱工作压力，便于集中精力；面向组织内外的专家学习，便于拓宽视野。其缺陷是：需要抽出专门的时间；费用较高。脱产培训主要有下列方式:
a.课堂讲座
课堂讲座特别适合传播具体的信息，但很难培养员工在实际工作中运用理论解决实际问题的能力。这是一种传统的培训方式。
b.电视录像
电视录像由于其直观示范性的特点，更适合技术技能的学习。这种远程学习的方式，使同时、整体地传递组织所需的各种信息成为可能，并可根据需要反复使用，为传统的课堂提供灵活性和自主性。其最大好处是能确保教学的一致性，同时增加培训数量，减少培训费用。目前一些大型组织（包括某些跨国公司）开始采用这种培训方式。
c.模拟练习
模拟练习更适合人际关系技能和解决问题技能的学习。具体的练习方式有案例分析、角色扮演、小组互动等。
6．结合相关理论，谈谈你对职业发展的认识。
答：组织中的每个员工加入组织中来，并不满足于适应现有职位和工作的要求，而是更关注寻求未来的成长和发展机会。鉴于上述两方面原因，员工的职业发展可以从组织和个人两个角度考察。
（1）组织的职业发展规划
①组织的职业发展规划的含义
从组织角度看，职业发展规划是指将员工个人发展与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。
②组织职业发展规划的作用
从总体上讲，组织层面的科学有效的职业发展规划，可以为组织储备充足的人力资源，提高组织的竞争能力，其具体作用表现在以下三个方面：
a.确保组织获得需要的人才
员工职业发展规划与人力资源规划具有目标上的一致性，是对后者的必要补充。人力资源规划指明了组织在未来需要哪些人力资源，职业发展规划则指明了员工的需求与理想怎样才能与组织吻合。有效的职业发展规划能帮助员工实现其职业目标，进而确保组织获得所需的各类人才。
b.增强组织的吸引力以留住人才
员工的素质越高，对工作的期望目标就越高。如果组织对其职业发展有所安排和建议，将提高其忠诚度，从而提高组织留住高素质人才的能力。
c.使所有组织成员都有成长和发展机会
组织不仅要考虑特殊人才的职业发展道路，同时也要使组织中的每个成员都有成长和发展机会，通过加强培训、横向调动和合理的职业发展规划，降低员工的不平衡感和挫折感，增强员工的信心。
③组织在促进员工职业发展中的主要责任
a.加强目标沟通
针对组织和员工的发展目标与员工进行沟通，目的是将员工个人需要与组织需要统一起来，做到人尽其才，最大限度地提高员工的归属感和积极性。
b.为员工的职业发展规划提供依据
考核评估员工绩效并及时给予反馈，分析员工的潜能和技能发展情况，帮助员工做好自我分析，并提供组织中可供选择的发展途径和信息。
c.对员工的职业发展进行指导和支持
参照组织经营目标，协助员工确立职业发展目标和行动计划，为员工创造学习和提高的 环境，结合员工个人的知识结构和能力结构及组织需要，协助员工解决培训和教育问题。
（2）员工个人的职业发展规划
①员工个人的职业发展规划的含义
从员工个人角度看，职业发展规划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。
②员工个人在其职业发展中的责任
在员工的职业发展中，个人应从以下几方面认识自己：
a.价值观。树立正确的人生观和价值观。
b.兴趣。认清自己希望做什么及对什么最感兴趣。
c.知识与能力。认清自己的知识、能力及工作阅历。
d.个性与风格。认清自己的个性和风格，便于找准发展方向，在成长过程中少走弯路。
7．组织为什么要进行绩效评估
答：绩效评估，是指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评价。从总体上说，组织的绩效评估旨在确保员工的工作与组织的目标保持一致。具体地讲，绩效评估的主要目的包括以下方面：
（1）为确定员工的工作报酬提供依据
收入分配的基本原则是工作报酬与工作者的能力和贡献相结合，因而，在确定工作报酬时，不仅要根据担任某项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且应根据员工的工作成效等因素来确定绩效工资或各种奖酬，这就需要通过绩效评估来提供依据。
（2）为组织的人力资源规划提供依据
通过对组织成员的工作定期进行全面综合的考察，能够检验其是否有效地完成工作，是否存在改进的必要，从而对员工的现实能力和发展潜力做出客观评价，并且根据员工在工作中的实际表现，对组织的人力资源规划进行重新调整，最终为晋升、解聘、职务调动、进一步培训等人力资源决策提供依据。
（3）促进组织和员工个人的共同发展
科学有效的绩效评估不仅要对员工的工作绩效进行评价，还应提供及时的反馈信息，并为员工改进和提高工作绩效提供建议和支持，从而更好地开发员工的潜能，使其保持较高的绩效水平，促进员工的职业发展。在员工个人进行自我发展、自我完善的同时，也促进了组织的进一步发展。
8．各种绩效评估方法具有哪些优缺点？
答：绩效评估的方法有很多，每种方法都有其优势和局限性，没有一种适合一切评估目标和一切组织的通用方法。在实际评估时，可依据不同的评估目标和要求选择使用，有时还可综合使用几种方法。
（1）书面描述法
书面描述法是指评估者以书面形式描述员工的长处、缺点、以往业绩和发展潜能，并提出改进建议。
这种方法的优点是简单易行；其缺陷是由于没有统一的标准，评估结果不仅取决于被评估者的实际绩效水平，还与评估者的写作能力有很大关系。
（2）关键事件法
关键事件法是指评估者将被评估者有效的和无效的工作行为记录为书面材料，运用这些记录材料对其业绩进行评价，被评估者所做的特别有效的和无效的工作行为即关键事件。
这种方法的特点是，只记述被评估者的具体行为，不评价其个性特质，以丰富的关键事件和行为为依据，向被评估者指明今后的工作方向；该方法的缺陷是耗时、无法量化，且需要评估者有较强的分析归纳能力。
（3）评分表法
评分表法是指列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、出勤、协作、忠诚、创新等，由评估者对表中每一项逐一给出评分，评分尺度通常采用5分制。
该方法的优点是耗费时间较少，便于定量分析和横向比较，在实际中被广泛地采用；该方法的缺点是缺乏详尽的信息。
（4）行为定位评分法
行为定位评分法综合了关键事件法和评分表法两种方法的主要要素，评分项目是某人从事某项具体职务的具体行为事例，由评估者按序数值尺度对各项指标评分。
该方法的优点是侧重具体而可测量的工作行为；其缺点是耗时，使用难度大。
（5）多人比较法
多人比较法是指将一个员工的工作绩效与另一个或多个其他员工进行比较。这种方法是一种相对的衡量方法，可以与其他方法结合使用。
（6）目标管理法
目标管理法是指每个员工都确定若干具体指标，这些指标是其工作成功展开的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理法是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。
目标管理法的最大特点是注重结果甚于手段；该方法的缺陷是耗时，容易导致急功近利的行为。
（7）360度反馈法
360度反馈法是指综合运用上级、员工本人、同事、下属、客户等人的意见对员工进行全面的绩效评估。
这种方法的优点是采用了多个评估人，涵盖了不同信息来源，评估结果最为全面；其主要缺陷是耗时。
9．如何实施绩效评估？
答：大多数组织按照固定的时间进行绩效评估，一般为每年或每半年一次。具体实施程序如下：
（1）确定评估目标
不同职位的工作要求不同，相应的评估目标也有所不同。在进行绩效评估时，首先要根据职位的性质和特点，有针对性地选择确定特定的绩效评估目标，并据此设计科学的评估表，这是有效开展绩效评估工作的基本前提。
（2）选择评估执行者
在确定评估目标后，还应选择合适的评估执行者。尽管绩效评估是组织人力资源部门的重要工作，但其主要职责是负责评估的组织工作，而非具体地填写每份评估表。因此，评估执行者应该是与评估对象在业务上发生联系的有关人员，如上级、同事、下属等。在有些情况下，也可由评估对象做出自我评价。
（3）进行绩效评估
评估执行者应本着公正客观的原则，坚持定量评估与定性评估相结合，根据评估目标的要求综合使用多种评估方法，杜绝平均主义和个人偏见，得出真实可靠、科学有效的考评结论。
（4）反馈评估结果
评估结果应及时反馈给本人，使他们了解组织对其的业绩评价和未来改进的方向，这也是绩效评估的意义所在。反馈的方式有两种：直接面谈和书面通知。在采用直接面谈方式时，尤其是同时需要提供负面反馈信息时，上级管理者应注意的事项是，反馈和面谈的目的是解决问题和寻找解决方案，而不是人身批评。
（5）将评估结果备案
人力资源部门最后还应将评估结果进行备案，并根据评估结果确定不同员工的发展方向，从而为组织的人力资源规划工作和各项人事决策提供依据。
案 例
【案例讨论题】
1．为什么总有员工选择离开微软公司这一“梦寐以求的工作”？
答：（1）由于微软公司的快速发展，组织结构的建立使员工失去一部分创造和创新的自主权，创新型员工感受到大公司规模带来的压抑，从而选择离开。
（2）公司外部环境的变化也诱使许多员工离职。例如，互联网、新成立的与科技有关的公司等正在提供新的挑战，有着很强的“改变世界”的执著的人选择加入一家规模很小、刚刚起步、很不起眼的公司，通过充分利用新技术而迅速改变面貌。
总之，选择离开微软公司的大都是一些喜欢创新与挑战的人，对许多人来说，离开“梦寐以求的工作”依然是一个难以做出的抉择。
2．如何看待员工的职业发展？
答：组织中的每个员工加入组织中来，并不满足于适应现有职位和工作的要求，而是更关注寻求未来的成长和发展机会。鉴于上述两方面原因，员工的职业发展可以从组织和个人两个角度考察。
（1）组织的职业发展规划
从组织角度看，职业发展规划是指将员工个人发展与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。它是组织为帮助员工在特定组织中使其职业生涯得到发展而设计的，其核心是提供有关信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。
组织层面的科学有效的职业发展规划，可以为组织储备充足的人力资源，提高组织的竞争能力，其具体作用表现在以下三个方面。
①确保组织获得需要的人才。有效的职业发展规划能帮助员工实现其职业目标，进而确保组织获得所需的各类人才。
②增强组织的吸引力以留住人才。员工的素质越高，对工作的期望目标就越高。如果组织对其职业发展有所安排和建议，将提高其忠诚度，从而提高组织留住高素质人才的能力。
③使所有组织成员都有成长和发展机会。组织不仅要考虑特殊人才的职业发展道路，同时也要使组织中的每个成员都有成长和发展机会，通过加强培训、横向调动和合理的职业发展规划，降低员工的不平衡感和挫折感，增强员工的信心。
组织在促进员工职业发展中的主要责任有：①加强目标沟通；②为员工的职业发展规划提供依据；③对员工的职业发展进行指导和支持。
（2）员工个人的职业发展规划
从员工个人角度看，职业发展规划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。通过职业发展规划，员工个人结合自身情况和客观制约因素，为自己实现职业目标确定行动方向、行动时间和行动方案，它是员工不断提高自身素质、努力实现自身价值的重要手段。
员工个人的职业发展规划包含了一系列职业生涯中的重大转折，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先要在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定个人的长期与近期发展目标，进而拟定具体的发展规划。该规划应具有一定的灵活性，以便根据自己的实际表现予以调整。
在员工的职业发展中，个人应从以下几方面认识自己。
①价值观。树立正确的人生观和价值观。
②兴趣。认清自己希望做什么及对什么最感兴趣。
③知识与能力。认清自己的知识、能力及工作阅历。
④个性与风格。认清自己的个性和风格，便于找准发展方向，在成长过程中少走弯路。一般而言，性格内向的人适合做程序化工作和独立性强的工作，善于与人沟通的人适合做管理和协调工作。
综上所述，员工个人的职业发展应建立在组织发展的基础上，通过个人自我目标和组织目标的实现，可促进个人和组织的共同发展。
3．从防止智力资本流失的角度考察，你对微软公司有何建议？
答：从防止智力资本流失的角度，对微软公司的建议如下：
（1）对智力资源专用性程度较低的一般企业人员，实行基于市场基准的竞争性工资。包括基本报酬、弹性福利计划（如补充养老保险等）、短期利润分享计划、企业年金计划、教育培训计划等方式。
（2）对智力资源专用性程度较低但岗位基本价值较难衡量、与企业订立智力资源合约的专业人员如项目管理人员和技术管理人员，可以实行基本工资加专业人员贡献报酬和技能奖励制度。其智力成果应当基于其实际贡献和市场价值进行合理评价并给予相应的报酬。
（3）对于智力资源专用性程度较高但岗位责任范围比较固定，与企业订立智力资源合约相对容易的企业中层管理人员和技术人员，可以实行基本工资加企业剩余分享和局部长期激励。比如可以考虑中等强度的股权购买计划、收益权购买计划和虚拟股票期权计划。
（4）对于智力资源专用性程度较高且岗位责任重大，与企业订立合约相对较难的智力人才，应当采用基本工资加长期激励的智力资源资本化方式，包括采用利润分享、股权、期权激励、管理权分享等方式。
除此之外，智力资本产权的真正获得往往需要结合控制权的组合来实现。控制权主要体现为企业决策权和经营管理权。在设计智力资本化方案需要对这些收益权和控制权进行划分，并且根据智力资本在企业价值创造中的作用和特点对收益权和控制权进行组合。
同时辅之以精神激励。精神激励主要表现在以下四个方面：岗位竞争激励、业绩目标激励、信任授权激励、社会地位激励。领导者须将主要精力投入到对人才的关心、激励、选拔、使用、培养上。注重运用情感智力，通过设置情感账号，管理好自己的情感和员工的情感，赋予员工在工作中经历正面情感的机会，进而增加员工的情感价值，培育人才对企业的依赖感。