2013年深圳大学管理学院管理学（代码811）考研真题及详解
深圳大学
2013年硕士研究生入学考试初试试题
考试科目代码：811
考试科目名称：管理学
专业：项目管理
一、名词解释（每个5分，共20分）
l．扁平化组织
答：扁平化组织是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。它是现代企业组织的形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。
扁平化组织的优点是有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。缺点是管理幅度较宽，权力分散，不易实现严格控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。
2．目标管理
答：目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。烽火猎头专家认为目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
3．组织文化
答：组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。组织文化，即我们做事的方式，将影响员工的行为，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。
对文化的定义有以下三方面的含义：首先，文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。
4．管理控制
答：管理控制是指对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道他的部门的工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。确定控制系统有效性的准则就是看它在帮助员工和管理者达成目标时做得如何。
管理控制涉及一系列活动，包括：计划组织的行动；协调组织中各部分的活动；交流信息；评价信息；决定采取的行动；影响人们去改变其行为。管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。因此管理控制强调的是战略执行。管理控制是管理者执行战略、实现目标的工具之一。
二、判断题（判断下列表述是否正确，在括号内分别以√和×表示对错，每个2分．共20分）
1．古典组织理论强调以工作为中心，又称X理论。（ ）
【答案】√
【解析】古典组织理论又称“传统的组织理论”。古典组织理论的正式产生和盛行时期为19世纪末期和20世纪初期的公共行政学的早期研究时期。古典组织理论强调以工作为中心，又称X理论。
2．政策、程序和方法都是广义上的计划类型。（ ）
【答案】×
【解析】根据不同标准，计划分为不同的类型，哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：①目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦方案；以及⑧预算。因而，政策、程序和方法都是狭义的具体的计划类型。
3．最简单、最早期的组织结构形式是直线参谋式组织结构。（ ）
【答案】×
【解析】直线式组织结构是最简单、最早期的组织结构形式，直线参谋式组织结构是在直线式结构和职能式结构的基础上发展而成。
4．战略计划是一种滚动计划。（ ）
【答案】×
【解析】战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。滚动计划是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。
5．管理幅度越大越好，因为这样可以充分利用人力资源。（ ）
【答案】×
【解析】管理幅度是指一个管理者能够直接管理和监督的下属成员的数目，有利于分解管理者的工作压力，由于管理者的水平有限，管理幅度并非越大越好，一般以6-13人为宜，过大的管理幅度，会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督：每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
6．霍桑（Hawthorne）试验发现了影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。（ ）
【答案】√
【解析】在霍桑实验中梅奥发现，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。因此梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
7．权变理论的核心在于把组织看成是一个有机的“系统”。（ ）
【答案】×
【解析】权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。它是以权变思想为基础，把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界环境施加影响的“开放式系统”。力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
8．“个人成长、晋升的机会”在双因素激励理论中属于“保健因素”。（ ）
【答案】×
【解析】双因素激励理论又称激励因素一保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出，激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关；保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。因此个人成长、晋升的机会和工作本身的内容有关，属于激励因素。
9．领导只要掌握好领导方法就行，个人特质对管理成功无太大影响。（ ）
【答案】×
【解析】领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术，领导艺术博大精深，领导方法只是其中一个方面，个人品质或特征是决定领导效果的关键因素，因此管理成功与否不仅仅取决于领导方法。
10．管理幅度和组织层次是一对矛盾，相互制约。（ ）
【答案】×
【解析】在组织规模一定的条件下，管理幅度各组织层次相互制约，管理幅度的大小同组织管理层次的多少成反比例关系，这一原则要求在确定企业的组织管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。但不能说二者是一对矛盾。
三、简答题（每个10分，共30分）
1．管理绩效的评判标准是什么？
答：虽然对采用什么标准来评价绩效管理系统的有效性存在着不同的看法，但主要仍可以归纳为几个绩效标准：
（1）企业战略的一致性
战略一致性是指绩效管理系统引发与企业战略、目标和文化一致的工作业绩的程度，它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一个愿景，一种向导，从而使得员工能够为企业的成功作出贡献，这就要求绩效管理系统能够适应公司的战略形势所发生的变化。
（2）效度
效度是指绩效考核结果能正确反映员工真实绩效的程度。绩效管理系统要想有效，那么其子系统——绩效考核系统也必须是没有缺陷的。
（3）信度
信度是指绩效衡量系统的一致性程度，而衡量绩效管理系统的信度常采用“评价者信度”这一指标，如果对员工的绩效进行评价的主体之间，对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一样的（或接近一样的），那么这种绩效管理系统相对就具有较高的信度。
（4）可接受性
可接受性是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。可接受性受到员工在多大程度上认为绩效管理系统是公平的所影响。
2．简述管理理论中社会人与经济人的区别。
答：对管理理论中社会人和经济人的区别主要通过以下几个方面表现出来：
（1）概念不同
“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
社会人是指人不仅仅需要物质上的需求，更需要情感上的满足。
（2）二者的假设不同
“经济人”的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密（Adam Smith）的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。
（3）二者假设内的管理策略不同
“经济人”假设内含的管理策略，根据“经济人”的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：①管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。②管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。③在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即：“胡萝卜加大棒”的政策。
“社会人”假设内含的管理策略从“社会人”的假设出发，采取不同于“经济人”假设的管理措施，主要有以下几点：①管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。②管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。③在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。④管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。⑤提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
（4）二者的假设评价不同
对“经济人”假设的评价：“经济人”假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。
对“社会人”假设的评价：①随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识“人性”问题。在这方面，西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。尽管如此，“社会人”假设也存在不可摆脱的局限性。②假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生 产关系的改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。③“社会人”的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的。因此，这一点对于我们企业制定奖励制度有一定参考意义。但它过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。这是一种依赖性的人性假设，对人的积极主动性及其动机研究还缺乏深度。
3．哪些因素会影响组织中集权与分权的程度？
答：（1）集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的。如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高。
（2）影响组织中集权与分权的程度的因素有：
①环境的稳定性。如果环境比较稳定，则集权化的组织更为合适。相反，则应该选择分权化管理。
②低层管理者决策的能力和经验。低层管理者如果拥有作出决策的能力和经验，那么分权化的管理更加有效。
③低层管理者是否参与决策。如果低层管理者要参加重要决策，则组织更偏向于分权化。
④决策的重要性。越是重要的决策，就越有可能由较高层的管理者掌管。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。
⑤组织的规模。组织的规模越大，所需要做的决策的数目就越多，需要做出决策的场合也越多，协调起来也越困难，这种情况下集权决策的成本很大，因而比较适合分权。
⑥获取管理人才的难易程度。缺乏合格的主管人才会限制分权的实施。因为上级主管必须将职权授予给合格的下属。
⑦控制的可能性。是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。
⑧组织营运的分散化。组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。
⑨组织的变动程度。一个迅速成长的企业将面临很多因扩张而产生的问题，因而其高层管理者往往更倾向于分权给下级；而在一些非常成熟且稳定的企业里，则存在着一种集权或再集权的趋势。
⑩其他因素。包括高层管理对一致性方针政策的偏好、组织的历史、最高主管的人生观等等。
四、论述题（每个20分，共40分）
1．结合人力资源的特征和你的工作实际，谈谈你对王菱集团华东区总裁的“企业管理中最困难的环节是对人的管理”这句话的理解。
答：（1）人力资源具有以下特征：
①能动性。人力资源是主动性的资源，劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
②再生性。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的资源。
③增值性。人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
④时效性。作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。开发和利用人力资源要讲究及时性，尽可能将人力资源的潜能发挥到最佳状态，以免造成浪费。
⑤两重性，人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富，也可以说人力资源既具有生产性，也具有消费性。
⑥社会性。作为人力资源载体的人是社会中的人，而人的作用发挥需要人与人之间的合作，需要激励，需要满足人类的归属、被尊重和发展等不同层次的需求。通过有效的组织和管理、构建和谐信任的人际关系氛围、注重团队意识的培育将有利于人的潜能更有效地发挥，激励员工为企业发挥才智，使企业发展获得强有力的精神动力。
⑦稀缺性。具有双重表现，一是显性稀缺，即一定时期内人才市场上具有某种特定知识和技能人才供给数量绝对不足；二是隐性稀缺，人力资源的分布难以与企业战略目标和任务达成实现有效的匹配，呈现非对称分布。
⑧可变性。可变性是指人力资源在使用过程中发挥作用的程度存在变化。人力资源可变性受到人的生命周期的影响，同时还与人们在社会生活中所受到的激励，所呈现的思想、理念、文化、观点、意识方面的多样化状态有关。
(2)“企业中最困难的环节是对人的管理”，一个组织的素质在很大程度上取决于它所聘用和保留的员工的素质。不论一个组织是刚开始经营还是已经营了数年，吸引和保留有能力的员工是每一个组织成功的关键。如果一个组织没有认真负责地进行人力资源管理，绩效和目标的达成就有可能受到损害。因此，人力资源管理是每一个管理者在开展组织工作职能中的关键任务之一。“我们的员工是我们最重要的资产”许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。这些组织还认识到，所有的管理者必须介入某些人力资源管理活动，即便是在设立了专门的人力资源管理部门的大型组织中也是这样。这些管理者要对应聘者进行面试，引导上岗新员工，并评估员工的工作绩效。但是，员工的作用如此重要，该如何有效管理员工是个很重要又很困难的问题，因为每个人所重视的都不同。从人力资源的特征可以看出，人是复杂的动物，每个人的特征又都不同，因此，企业中最困难的环节就是对人的管理。
2．从组织变革的角度论述。2008年以来全球性的金融危机给你所在的公司（单位）带来的影响。
答：（1）组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。导致变革管理需要外部力量和内部力量的共同因素。
外部力量包括：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织；④竞争观念的改变，基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，组织若要适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动。
内部力量也会形成对变革的需要，主要包括：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求，随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求，为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速；⑤提高组织整体管理水平的要求。
（2）金融危机带来的影响：金融危机是一种推动组织变革的外部力量。由于环境的变化以及竞争的需求，企业不得不进行变革。组织变革可以从结构、技术、人员三方面进行。
①结构变革，管理者在组织工作中的职责包括选择组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度等各项活动。但这些结构决策不是做出后就一成不变的。变化的条件或战略要求结构作相应的改变。这样，管理者作为变革的推动者，就可能需要对结构进行修改。
②技术变革，管理者也可以对其用以将投入转换为产出的技术进行变革。大多数有关管理的早期研究，如泰罗和吉尔布雷思的研究，就是探讨那些着重于技术创新的变革努力。你能回忆起来，科学管理是基于动作和时间研究来推进变革，以提高生产的效率。今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化或计算机化等。
③人员变革，即变化的态度、期望、认知和行为，是不容易的。最近40年来，学术研究者和务实的管理者一直将兴趣集中在帮助组织中的个体和群体更加有效地一起工作。
五、案例分析题（40分）
中国公司的美国之阻
近年来，中国公司在美投资屡遭安全问题，2005年中海油并购优尼科公司、2010年华为并购三叶公司等案都以失败告终。2012年10月，美国众议员情报委员会发布《关于华为及中兴通讯引发的对美安全威胁问题》报告，指控华为和中兴通讯的电信设备对美国国家安全构成威胁，引发舆论哗然。
10月9日，美国国会众议院情报委员会公开调查报告部分细节，这份长达52页的报告充斥着“怀疑”、“无法确信”、“可能”等臆断词语，缺乏真凭实据。甚至该委员会公然提出五大建议意图全面封杀中兴、华为，对此中国商务部表示强烈反对。
该委员会提出的五条封杀中兴、华为的建议包括：一、建议美国保持“怀疑的眼光”。建议禁止任何有关于中兴和华为的并购、收购或者兼并活动，美国国家系统部门不应该签下与华为或者中兴的合作合约，敏感部门应该尽量避免与华为中兴签合约；二、建议美国网络提供商或系统开发商寻求另外的供应厂商；三、建议对中国电信部门的不公平贸易行为进行调查；四、要求中国公司更加开放和透明，包括在有高度透明要求的西方股票交易所上市等；五、建议考虑可能的法律条款，以明确应对由于政府利益相关联的通信公司对美国所造成的威胁。
当事企业中国电信设备供应商华为和中兴通讯相继发表声明，对美国众议院情报委员会发布的有关这两家企业给美国“带来安全威胁”的说法报告予以驳斥。两家电信企业均表示，美方的报告与事实完全不符，且纯属空穴来风，毫无根据。华为表示，美国众议院情报委员会发布的历时11个月完成的报告充满了传闻，且未能提供明确的信息证明委员会的担忧是合理的。声明说：“该报告的本质目的是阻挠中国公司进入美国市场、阻碍竞争。从过去到现在，中国企业拓展国际市场步履艰辛，过程十分不容易。”
世界不少媒体质疑该报告没有提供任何关键证据。英国《金融时报》称，考虑到华为能轻松打开世界其他市场，你能闻到针对中国的保护主义味道。美国《华尔街日报》网站的文章称，抨击中国公司是华盛顿所有人都能达成的共识，完全可以跨越党派意识形态分歧。有德国电视台评论说，华为和中兴简直成了美国的两个“亲密敌人”。美国的敌意是否会在世界范围“传染”？在也曾指控华为涉嫌间谍活动的印度，一名电信高官说，印度会密切关注，但鉴于价格优势，仍将继续购买中国设备。美国《商业周刊》担心，中国会不会就此与美国打响电信贸易战的第一枪。
“拿出证据来”，美国《达拉斯商业周刊》称，这是中国两家公司对美国国会报告的回答。对此，沃顿商学院的迈耶教援认为，中国企业进入美国市场确实有特别的障碍。
问题：
1．对上述案例进行分析，阐述哪些环境因素对中国企业的“走出去”战略影响巨大?（70分）
答：（1）根据案例分析可以得出，战略管理是管理者工作的大部分。全球有效的管理者都认识到了战略管理在组织发展中发挥的巨大作用。正如我们在之前的例子中所看到的，各种商业出版物所报道的大多数新闻都与管理者制定战略决策有关。华为和中兴想要进入美国市场，首要任务就是指定合适的“走出去”战略。只有战略合适才能在美国市场上站稳脚跟。
（2）战略管理的影响因素包括外部一般环境和行业环境两方面的内容。对中国企业“走出去”战略影响巨大的因素有以下几个方面：
①政治环境。包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等，例如美国典型的贸易保护主义，中国企业走出去，因愈走愈强，而愈来愈阻力重重，华为及中兴的遭遇就可以清楚看到，大型的国企及有强大政府背景的私营企业，确实会遭到猜忌与政治封杀｡而以威胁国家安全为由打压中国企业或设置障碍已成一些国家贸易保护的借口｡
②社会文化环境。包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等，各国在文化上的差异等。案例中，美国国会众议院情报委员会提出五条封杀中兴、华为的建议。强力阻挠中国公司进入美国市场、阻碍竞争。体现了美国对于来自本土以外的文化的排斥和不认同。正如美国《华尔街日报》网站的文章所言，抨击中国公司是华盛顿所有人都能达成的共识，完全可以跨越党派意识形态分歧。
③行业环境。是指公司投入竞争的一个或几个行业的环境。由上述案例可以看出，影响中国企业“走出去”战略的环境因素包括外部一般环境和行业环境，具体包括：美国市场对中国产品的不信任，居委会对中国产品毫无证据的怀疑。居委会在毫无证据的情况下就提出美国对待中国的企业应该谨慎，应该避免与中国电信签订合约，应该重新找寻供应商等等。这一系列的条款的目的只是为了阻挠中国企业进入美国市场，这些都是对我们企业战略的环境威胁，是对中国企业采取不公平政策的表现，对于中国企业进入美国市场有很大的不利，阻碍中国经济的发展。
2．针对上述因素，请你对中兴、华为这样的中国公司的“走出去”战略提出对策建议。（20分）
答：面对走出去的重重困境，华为、中兴应该积极应对，提出相应的发展战略。组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对业务层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。
（1）公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。具体措施有，加强海外市场的本土化，华为和中兴要在国际化的路上走得更远，必须加强自身管理，增强企业管理的透明度，真正按照国际规则办事，提升客户对企业未来发展的信心，以及增加其对企业未来发展的可预测性，这些都是非常必要的。
（2)业务层(或竞争性)战略注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。华为、中兴等中国企业主要以低价格取得竞争优势，但要想真正在国际市场上取得长足发展，最重要的还是应该提高产品和服务质量。
（3）职能层战略是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。华为等中国企业可以通过制定与企业战略和业务战略相配合的职能层战略从而服务于企业发展。比如针对提高市场占有率这一目标，市场部门应该开发新的销售计划和促销方案来实施配合，针对创新这一企业目标，企业的人力资源战略就应该体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。