第三节 激励理论在实践中的应用
考点十二 目标管理
目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论，如表1-6所示。
表1-6 目标管理
实施目标管理时可以自上而下来设定目标，但同时也包括自下而上地设定过程。这两个过程应当是相互结合的。
各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中，包括民间和官方企业，有半数正在采用正式的目标管理制度，或曾经采用过一段时间。当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案显示，目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。不过，许多问题往往不在于目标管理本身，而在于其他因素，如对这种管理有不切实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。
考点十三 参与管理
（一）参与管理的概念
参与管理是指让下属人员实际分享上级的决策权，如表1-7所示。
表1-7 参与管理
（二）质量监督小组
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8～10位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。当然对于小组提出的各种建议，管理层有最后的决定权。而且成为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。
（三）参与管理的具体应用
以下是参与管理在企业中具体应用的三个实例：
（1）新奇电子公司设在俄亥俄州的灯具厂里，工作人员不仅执行许多任务，而且承担着许多原先属于管理人员的职责。当工厂产品滞销时，这些人员可自行决定减产，或把自己的一部分员工暂时解雇。
（2）美国西北航空公司曾实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅机械工的生产力就大有提高，创造的价值合计达5000万美元。
（3）美国一家大保险公司（USAA）的业务员每星期开一次讨论会，商讨如何提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提出的许多意见予以采纳。
从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却落后一些，原因是各级管理人员反对这样的制度：与经理人分享权力，在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实，越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。
【例1-15】 关于参与管理的说法，正确的是（ ）。（2015年多选题）
A．若想成为质量监督小组的成员，需具备分析和解决质量问题的能力
B．参与管理有共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等形式
C．参与管理可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义
D．参与管理适用于任何组织和任何工作群体
E．参与管理可以让下属人员分享上级的决策权
【解析】ABCE 参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药，不过，参与管理也不是放之任何组织、任何工作群体而皆准的法则，选项D错误。
考点十四 绩效薪金制
（一）绩效薪金制的概念
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红把薪酬和企业效益（利润）联系在一起，分红既可以是现金，也可以是股权。
绩效薪金制同期望理论关系密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
（二）绩效薪金制的应用
绩效薪金制在现实管理中相当流行。例如，考尔特（Colt）实业公司在经营较好的情况下，总裁戴维·马格里斯除有丰厚的基本年薪之外，还可以根据绩效获得55万美元的年底分红；相比之下，努柯尔（Nucor）钢铁公司的总裁肯·依弗尔森1986年却由于业绩不佳，年薪被削减41%。对于普通员工，同样也可以采用红利薪金。A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货公司里从事销售，他们的薪金是根据销售绩效发放的，结果这样的做法不仅增加了员工个人收入，而且提高了企业总体营业额。
（三）斯坎伦计划
斯坎伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯坎伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯坎伦计划的主张是：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的获利，应与员工分享。
斯坎伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按75%归员工、25%归公司的方式分配节约下来的这部分成本。
斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互依赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。
【例1-16】 A公司董事长每年年底都会与员工谈话，目的是了解员工过去一年的工作状况。对公司的态度以及未来的打算。在今年的谈话中，员工小李说，自己很喜欢公司的工作环境，跟大部分同事的关系也很好。但是自己工作非常努力，却不被领导认可，升职希望渺茫；而同办公室的小王工作没有自己努力，却总被领导夸奖，上个月还涨了工资，这让自己深受打击，工作动力没有以前那么大了，甚至萌生了辞职的念头。董事长询问小李原因，小李认为，这是由于公司为员工设置的工作目标不合理造成的。领导给小王调协的工作目标比自己的容易达到，所以即使自己非常努力，领导也不认可；然而，工作目标是领导设定的，自己没有发言权。董事长听后表示在今后公司管理中会考虑小李的意见。（2015年案例分析题）
1．根据马斯洛的需要层次理论，小李在工作中没有得到满足的需要是（ ）。
A．生理需要
B．安全需要
C．尊重需要
D．自我实现需要
【解析】C 尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
2．根据双因素理论，让小李感到不满的主要因素包括（ ）。
A．工作目标设定的政策
B．晋升
C．别人的认可
D．人际关系
【解析】ABC 双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，此理论又称“激励—保健因素理论”，简称为“双因素理论”。双因素理论分为激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
3．小李感到不公平时所采用的恢复平衡的方式是（ ）。
A．改变自己的投入或产出
B．改变对投入或产出的知觉
C．改变参照对象
D．寻求社会兼取
【解析】A 感到不公平的员工可以采用以下方式来恢复公平：改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职。小李的行为属于改变自己的投入或产出，即感到报酬不足时降低自己工作努力程度或要求加薪。
4．小李反映的不公平问题，表明目标管理中的（ ）要素出现了问题。
A．目标具体化
B．参与决策
C．限期完成
D．绩效反馈
【解析】B 目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。