1. 了解客户背景及经营现状

在现代市场经济条件下，企业之间要达成合作，通常需要经历比较漫长而复杂的商务谈判。可以说，谈判实质上就是一个双方交换信息，并根据这些信息决定是否可以达成合作的过程。这些信息包括企业背景、经营现状、产品信息、合作条件及方式等。其中，了解客户背景和经营现状可谓谈判之前的最基本准备事项，对最后的谈判结果有着举足轻重的作用。

1.1 多维度、立体化收集客户的信息

一般而言，客户信息既包括公开的信息，比如上市公司的财报、企业规模、员工数量、业界影响力等，也包括许多不公开的内部信息，如投资方向、战略规划、前沿研究等，还包括与谈判直接相关的信息，如统计资料、客户意见、竞争者报价等。企业客户基本情况的调查内容如表1-1所示。

对谈判双方而言，谁掌握的信息多，谈判时谁就掌握更大的主动权和话语权。因此，成功的商务谈判，不仅要收集那些公开的客户信息，还要尽可能获得客户的内部信息和谈判信息。多维度、立体化地收集相关信息，才能全面地掌握客户的动态，为制定谈判策略、拟订谈判合作条款提供翔实的依据。

新世纪初，华为大力拓展欧洲市场的业务，成立于2006年的波兰移动运营商P4进入华为的视野。不过，这家刚成立不久的公司既需要供应商提供技术方案，也需要提供融资方案。当时国家开发银行与华为达成了100亿美元战略合作协议，力推“走出去”战略，P4、华为、开行三方的战略诉求碰撞到了一起。

P4提出的总体融资需求，高达数亿欧元。而P4的股东仅仅是两家私募基金，没有资金雄厚的母公司担保。况且，当时的P4一切都是从零开始，要建网、获取用户、开展业务等等，不确定的因素太多。面对这样高风险的融资项目，即便是操作过大量海外融资项目的开行也心存犹疑。

为了达成合作，华为融资经理李嘉楠深入了解各方“牌面”，一方面，从宏观经济、政策环境、市场空间，到发展战略、管理层经验、股东投入等各个方面作出理性的考察和评估；另一方面，亲自走出去，从电信监管局到客户办公室，从各大运营商大楼到街头，以更深入地了解对方的情况。这些深入挖掘的信息，使华为对客户有了清晰的了解，也为后来顺利谈判打下了良好的基础。

在收集客户信息的过程中，尤其要重视以下几个方面：全面性、及时性和准确性。客户的资料和信息当然不可能全部拿得到，但是多一份信息就多一份参考，尤其是与谈判直接相关的信息，如谈判风格、客户目标价格等。而任何信息都有一定的滞后性，如果收集的信息滞后太多，不仅不能发挥参考作用，反而会误导企业作出错误的判断或决策。因此，要多注意收集客户的最新信息，过于陈旧的信息则可以放弃，或者作为后期信息整理的部分参考依据。另外，在商业活动中，客户主动释放出不准确的、甚至假的信息也是常见的情况，在收集客户信息时，也要确保消息来源的真实性。

华为在全球各大洲、各主要国家的地区部和代表处，积极建立和维持与客户间的互利合作关系，建立了多层面直接面向客户的组织与沟通渠道，包括战略峰会、用户服务大会、客户考察、服务热线、客户认证考察、恳谈会、第三方满意度调查和例行日常沟通拜访等等，积极倾听客户声音，收集客户信息，了解客户需求。

恳谈会：华为每年在全球范围内与客户共同开展服务恳谈会近千场次，覆盖全球的华为价值客户群。

第三方调查：华为委托第三方机构在全球范围内开展客户满意度调查，了解客户的需求现状。2013年，华为的调查覆盖了112个国家、221个客户群、中国大陆的27个代表处，得到一万多个客户的反馈。在渠道和行业客户领域，调查扩展到了企业BG和消费者BG的渠道和行业客户。在消费者客户领域，开始试点手机产品消费者满意度调查。

服务热线：华为目前在全球设立了9大语言技术支援中心，覆盖全球170多个国家，在集中受理、解决客户的技术服务请求后，进一步通过电话访问或邮件回访的方式倾听和了解客户需求，针对客户反馈意见，对产品和解决方案进行改进。

收集到客户的信息后，企业也好，团队也好，谈判人员也好，都应该养成及时整理的习惯，尤其是一手信息，一定要及时整理汇总。这样才能进一步对客户的信息进行分析和总结，进而为接下来的商务谈判做好准备。

1.2 对客户信息进行分析和归纳总结

客户信息的来源不一，类别也不尽相同，如果不加以归纳整理，势必无法有效地利用，无法为销售谈判提供准确的参考。并且客户信息涉及的领域可能相当广，有的与技术有关，有的与采购有关，有的与财务有关，有的涉及当地的法律或政策。因此，企业应该安排专业人员按照谈判的需求对客户信息分析汇总，然后将汇总结果交给谈判人员，这样就提高了工作的效率和准确度。

要有效地对收集来的客户信息进行分析和归纳总结，合适的工具和方法必不可少。在销售领域，大客户“六步分析法”对于理解客户需求起着很好的作用，如表1-2所示。

以前，华为市场部门实行的是客户经理制，2000年之后开始转变为客户代表制。为什么呢？华为的用意很明显，就是要求市场一线的客户经理多听听客户的声音，理解客户的需求和问题，代表客户监督公司的运作。

2006年，华为和友商竞争非洲某运营商的新网新牌项目。那时的华为在非洲基本没有知名度。在运营商看来，华为只不过是一家毫无名气的中国公司，技术和设备怎么能与爱立信等国际大厂相比？

为了打开非洲市场，华为决心要拿下该项目。华为项目组立即出动，对当地市场进行调研，通过分析，发现客户建设新网最大的“痛点”将会是站点获取。尽管站点获取是运营商的工作，但项目组认为如果帮客户找出解决方案，就能够赢得客户的信任。于是在项目拓展初期，项目组自己开车带着勘测人员和网规人员，一个站点一个站点地跑，获取了上百个A国首都站点信息。

当华为团队将整理的站点资料向客户CEO展示后，客户对华为的看法有了改变。客户大为感慨：“我们不了解华为，华为却如此了解我们和当地的市场，这家公司了不起，至少为我们节约了半年时间。”于是，华为一举拿下了这个规模达一个多亿美金的新网新牌项目。华为的名声很快在非洲传播开来。渐渐地，华为在乌干达、布隆迪、卢旺达等国家树立了自己的品牌形象，与运营商的合作越来越多。

对客户信息进行详细的分析以及归纳总结之后，其大体轮廓就基本呈现出来了，客户的形象也就渐渐地清晰了起来，不再是雾里看花、盲人摸象，而是一叶知秋。

1.3 把握客户经营现状，掌握客户动态

企业的经营状况通常能反映许多信息，比如利润状况、业务的发展空间、风险、市场上潜在的机会等等。也就是说，客户的经营状况是在不断变化的。因此，谈判人员应该准确把握客户的经营现状，掌握客户动态，这样才能使企业及时准确地理解客户的需求，作出合理的判断和决策。

在收集到足够的信息之后，华为对波兰电信运营商P4展开了分析。在外部经济、市场环境方面，得益于欧盟的稳定，当时的波兰经济发展势头向好。波兰电信政策也十分稳定规范，移动运营商呈现三足鼎立的态势，并且每家的利润都相当可观。华为还了解到，波兰监管当局为激活市场、促进企业之间的竞争，有意引入一家新运营商，并提供相应的鼓励政策。P4很有可能就是这一匹“黑马”。

在P4内部，它的股东虽然是私募基金，但投资管理团队有一定的电信投资经验，管理层也基本是业内资深人士。商业计划也很扎实，有很高的可行性。另外，华为还了解到P4的股东愿意继续投入，并力图借助于3G网络实现“弯道超车”。

因此，尽管这家刚成立不久的电信运营商在波兰市场还未站稳脚跟，但华为认定与P4合作是可行的。2006年10月，华为、开行、P4三方正式签署首期商务合同以及融资协议，开始快速布网。华为也由此敲开了欧洲市场的大门。

通常情况下，客户的现状是比较好判断的。但任何事物都是不断发展变化的，现在处于领先地位的企业有可能衰落、落伍、出局，现在弱小的企业可能发展成行业巨头。即便是最优秀的企业，也不敢保证前进的方向一定是正确的。这就要求营销人员要更多地把握住动态的方面，关注发展和变化，而不是依据静态的信息作出死板的决策。

把握动态就是要深入客户现场，积极和客户交流，了解客户发展状况，挖掘客户需求。即便是客户一个普通的员工，也可能为企业提供非常重要的信息。

有“沙漠之狐”之称的隆美尔在谈到将领如何指挥作战时，有一段精彩的论述，其实这样的观点放在商业社会中同样适用。

一个师长若想充分了解瞬息万变的战况，必须亲临现场，带着通信工具奔驰于各个前线阵地之间，并对前线上的各团长直接下令。这样才能充分掌握战况，才能随时应付突来的变局。如果由下级用无线电把情况报告到师部，再由师部发出命令，那就可能来不及了。不过，师长必须不断地用无线电，与留在后方的师部保持着密切的联系，每天上午和下午，师长都应该和他的作战指挥部交换一次意见。实际的战况证明这种指挥的方法是非常有效的。

因此，任正非要求华为的市场人员一定要多与客户交流，多去了解他们的经营状况，坐在办公室里是不可能准确把握客户动态的。他说：“我去了欧洲的代表处，发现一辆车也没有，他们就缩在代表处不出去。这怎么能叫作战部队？上了战场才叫作战部队。”

市场的情况复杂多变，影响企业经营的因素多种多样。其实有些时候，由于种种原因，客户也不一定十分了解自身的经营状况，比如市场的发展前景、潜在的风险或者机会。一线营销人员如果能及时发现这些，那无疑就能抓住机会，获得商机。