3. 匹配客户需求，强化价值呈现

作为一线的营销团队，必须深入客户的经营现场，了解客户的经营环境，才能更好地匹配客户的需求，有针对性地为客户提供解决方案并转化为商业价值，帮助客户实现商业成功。

3.1 认识客户经营环境，提高产品价值

客户所在的行业多种多样，同一行业的客户所处的经营环境往往也会存在许多差异。在经济全球化的今天，企业的产品既要在质量、价格方面实现标准化，在附加功能上还得差异化、个性化，才能更好地服务客户，满足客户的需求。

新世纪初，华为走出国门，开拓欧洲市场。当时的欧洲市场被爱立信等巨头牢牢掌控着，华为可谓在夹缝中求生存。华为在欧洲推广3G业务的时候，余承东找到运营商，去他们的基站现场，然后说：“什么是你们最烦心、最头疼的事情？说出来我可以帮你解决。”

余承东这种不讲规矩、不按套路出牌的“野路子”不失为一种策略。由于华为当时在欧洲刚刚起步，许多客户不相信华为能解决他们的问题。但是爱立信那些老牌的通信业巨头的地位很稳固，利润很好，不可能到现场去跟运营商一起解决问题。他们向市场推出标准化的产品，绝不会跟客户承诺额外的功能和服务，并且每一个阶段的产品都要把钱赚足，不会匆匆忙忙就把新技术拿出来。所以有些运营商也抱着试试看的想法，把自己的问题告诉华为，说明自己的技术需求。

余承东这种“野路子”，让华为硬生生地从那些通信业巨头那儿“啃出几块肉来”。其实，余承东带领的团队也有颗粒无收的时候，但余承东总是能找到突破点，抓住客户的需求，实现绝地反击。包括任正非在内的诸多华为高管最认可余承东的地方就在这里，这也是任正非坚持信任余承东的原因。

2004年底，华为从荷兰一家小运营商那里了解到，由于站点租金、工程施工等建站总成本太高，运营商迫切需要一种既节省机房空间又能快速实施部署的全新解决方案。时任无线产品线总裁的余承东和项目成员一起深入一线，到站点考察，讨论方案。在实地勘察和不断交流碰撞中，他们诞生了一个大胆的想法——分布式基站，即基站室内部分做成分体式空调一样，体积只有DVD一般大小，大部分功能放在室外。

负责方案实现的总设计师吴旺军，带领算法、硬件、软件等关键技术骨干，将办公室直接搬到了会议室，一边设计开发，一边讨论。电路互联、光模块互联如何实现？可靠性如何实现？硬件散热安全等如何考虑？吴旺军在这个创新方案的实现推进上异常坚定，每次开技术讨论会，他都先放出话来： “方案不确定，不能回去，不同意这个技术点的，留下来继续讨论。 ”

一年以后，这款被业界称作“架构型的颠覆性创新产品”诞生了。相对于传统基站，分布式基站体积减小到原来的十分之一，重量减小到十五分之一，所有部件都可以手拎到现场，工程部署不再费时费力。

2006年7月，由于分布式基站大大降低了运营商建站成本，华为大份额中标Vodafone西班牙3G网络，由此撬开了欧洲市场的大门，在拉美、亚太等地区也遍地开花。

无论是通信行业，还是其他行业，客户的经营环境千差万别，因而对产品的需求也存在差异。作为产品提供方，一定要认识到产品的价值并不在于产品有多少创新、有多少新颖的功能，而在于能不能满足客户的需求。满足客户需求的产品才能有更好的价值。

3.2 瞄准客户痛点，提出正确的价值主张

《华为公司基本法》指出：“顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”

在任正非看来，为客户服务是华为存在的唯一理由，因为华为所有的回报都源于客户。华为要生存，要从客户那里获取回报，就要向客户提供他们所需的产品和服务，并快速地响应客户的需求，帮助客户在激烈的市场竞争中胜出，让客户的竞争力和营利能力得到提升。

帮助客户商业成功，除了快速满足客户提出的需求外，还要认真分析客户现状，站在客户的角度去挖掘分析客户痛点，提供让客户信任的解决方案。

华为的一线团队不仅贴近客户、倾听客户需求，还把客户需求快速地反馈给研发部门，放入产品的开发路标中。在任正非看来，产品路标不是华为自己画的，而是来自市场、来自客户，例如华为的接入网、商业网、接入服务器等概念都来自与客户的交流。

任正非说：“我们在全国三十多个省市、全球上百个国家都建有我们的销售服务机构，每天都和客户在一起。客户需要什么，设备使用过程中遇到了什么问题，有哪些地方可以改进，通过我们的销售服务机构，能及时地反馈回来，然后进行研发或改进。”这种以客户需求“倒逼”产品研发的思路完全体现了华为“以客户为中心”的核心价值观。很多企业就难以做到这一点。

洪兵是华为网络技术规划优化六级专家。2012年，洪兵进入华为A级项目澳大利亚V运营商搬迁项目，担任主管。刚进项目组，客户就叫停了搬迁。客户指出，最近用户投诉数量激增，连续4个月高于搬迁前，且呈现上升趋势。此时，华为投入交付的人力达数百人，暂停项目对华为意味着成本大量增加。

针对客户提出的问题，作为网优模块重大问题攻关的负责人，洪兵立即组织对网络进行逐段核查，以确保进度和搬迁质量。他带领项目组先集中力量解决共性问题，然后再逐个解决单站问题。一个月后，客户用户的投诉数量降到正常水平。华为的效率得到了客户的赞许，客户同意再次启动搬迁。为了确保搬迁顺利推进，不再出现类似的情况，洪兵建立全过程监督的机制，将交付各单位负责内容设置了新的核查标准，并重新整合，在搬迁工作流程中增加每日审查这个环节。在严密的过程监督之下，再也没有出现类似的状况，项目顺利按照日程推进并交付，客户对于华为的服务相当满意。

近年来，全球数字化浪潮涌动，华为敏锐地发现了客户需求的变化，客户越来越关注解决方案能带来多少价值、能否真正解决问题。对此，华为服务将自身定位为运营商商业问题的解决方案提供商，在多方面进行投资，以实现客户的商业成功。

华为全球服务市场与解决方案销售部总裁盛凯在接受媒体采访时表示：“华为的成功源自客户的成功。华为服务的定位非常清晰，就是帮助我们的客户解决问题、助力客户实现数字化转型。 ”

3.3 超越客户期望，获得客户信任

任正非曾说： “如果我们将产品质量提升到别人达不到的高度，将来华为的标准，就是产品的标准。越南遭遇史上最强台风，其他公司的铁塔都塌了，就华为铁塔还在。这就是我们的优势，这就是我们的核心竞争力。 ”

任正非这段话体现出华为的自信。尽管华为属于后起之秀，但经过几十年的发展和积累，华为在通信设备领域已经拥有一定的优势。这种优势并非凭空而来，而是华为通过不断深度挖掘客户需求、吃透客户需求而获得的。

沃达丰是欧洲知名的电信运营商，拥有24张子网。为了拓展沃达丰这个客户，华为经历了漫长而艰难的过程。

有一次，彭博找到机会在机场拜见客户，结果客户只听了几分钟，就打发他走了。之后，华为公司的高层也专程赴欧洲拜访客户，并向客户表示：“华为的无线产品经得起任何考验！”沃达丰的CTO将信将疑，提议道：“那就把华为的产品放到最严格的德国来进行测试。”

然而，华为准备了几个月，德国方面却不愿意让华为在德国测试。之后，测试的地点改在西班牙。尽管机会渺茫，但华为的团队还是不轻言放弃。客户每提出一个要求，华为都积极响应。比如客户提出要看看华为的高铁覆盖方案，华为仅用三个月就在上海磁悬浮沿线搭建了覆盖，并请客户到上海体验。

经过不懈的努力，华为终于打动了客户。尽管最初的招标名单里没有华为，但后续的招标却选择了华为。华为也终于实现突破，第一次获得了沃达丰的招标。客户说： “我们原本没考虑你们，但没想到你们能做得这么出色。你们做事的严谨、规范、响应速度，以及团队成员，我们都非常认可。 ”

在任正非看来，吃透客户需求，超出客户期望，就是要在产品和服务上都做到业界领先，并且这种领先是符合客户当下需求的。也就是说，这种超出的期望应该是客户需求之内的。只有这样，才能体现产品和服务的价值，获得更多客户的信任和认可。