1. 熟悉销售背景和产品知识

销售人员不仅要具备专业销售能力，还要充分掌握产品知识。任正非曾经指出，华为的销售人员要像产品开发人员那样，对产品的特性、优点、独到之处都能娓娓道来，深入浅出地向客户进行介绍；对不同产品之间的差异也能分析和比较，给客户提供对比，才能确保谈判握有优势。实际上，华为不少一线团队的销售人员以前就是产品开发人员，这样确保了能比较专业地把华为的产品和解决方案介绍给客户。

1.1 理解公司文化，做公司代言人

销售团队面对客户时代表着公司的形象，体现的是企业的综合实力，是企业的“门面”。销售人员的能力必须要达标，才能撑得起“门面”，让客户感到宾至如归。销售人员撑起“门面”的第一步就是要理解公司文化，做公司的代言人。

华为积极倡导销售人员与客户建立良好的关系，不仅要成为职场上的朋友，还应该成为生活中的朋友，增进双方互信，从而搭建起合作的桥梁。任正非提倡的建立“不打领带的客户关系”便是这种华为文化的体现。在华为早期，任正非本人也正是这样做的。

20世纪90年代早期，某邮电局一个科长来到深圳考察。任正非决定亲自开车去深圳的机场接他。接到这位邮电局的科长以后，任正非带着他到了自己的家里，亲自炒菜招待对方。其实任正非完全可以在饭店招待这位科长，也花不了多少钱，但是任正非认为，自己炒菜招待客户与在饭店招待客户，给客户的感觉是不一样的。这就是任正非所说的“不打领带的客户关系”。

华为山东代表处新人李东带一批客户参观。参观民俗村时，有小贩试图向客户推销商品，被李东拦住了： “这是我的客户，请不要打扰。 ”参观完后，一起陪同的一位高级客户经理对他说： “小李，记住，不要用‘客户’这个词称呼他们，我们和客户公开场合是合作伙伴，但私下就是朋友。 ”把客户当成一家人，一直深深影响着李东。在之后的工作中，他与客户不再有工作接口关系时，就以朋友和兄弟相称。他一直留着济南的房子没有卖掉，一位老客户曾对他说， “不管你调到天涯海角，每天看见你的房子，感觉你还在身边。 ”后来，客户在假期时都会带着家人到李东现在工作的地方看他。

一次，某省一位外派的客户主管即将返回公司就职，李东一行三人凌晨五点就开车前往机场，下车直奔航站楼。客户出来时，看到了两个举着牌子傻笑的家伙。然后他们陪同客户一起转机返回。一个早晨，他们完成了一位重点客户的接待。后来客户回忆起这段插曲说， “真没想到，刚回国看到的第一张脸，又是华为的。”并表示在未来很看重与华为的合作。

应该说，在与客户的交流过程中，建立起相互信任的关系并不简单。不过，一旦建立起这种信任，便容易赢得客户的认同，合作便水到渠成。也就是说，作为销售人员，不仅要很好地展示产品的优势，还要展现个人的优势和魅力，以此来打动客户。

如今，许多科技企业在发布新产品时通常都由公司CEO亲自上台介绍，这一习惯源自美国“硅谷”的科技企业，并由比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格等人发扬光大。在台上，这些CEO们暂时卸下公司管理者相对严肃的形象，化身为最普通的销售员，以活泼轻松的语言，对着台下众多潜在的客户讲解他们新产品的功能、特性、优势等等。他们的穿着也一改严肃的西装革履，而以相对日常的服装面对大众，以拉近与大家的距离。以乔布斯为例，在新产品发布会上，他一般穿深色T恤或休闲衬衫、普通的牛仔裤和运动鞋。

他们为什么要亲自上台呢？原因其实很简单，在他们看来，最好的产品经理往往是最好的销售人员，新产品的发布会并非简单地告诉客户出了什么产品，而是向客户展示这个产品能干什么、能满足什么需求，因此，他们主动抓住这样的机会，化身销售人员向市场推销他们的产品。同时还向市场传递这样一个信息：如果一个企业的CEO都能对他们的产品了如指掌，像一个普通用户那样使用他们的产品，那么他们的销售团队同样也能把产品的特性介绍给客户。

其实，类似这样的新产品发布会，上台讲解的CEO们并非没有遇到过意外。比如比尔·盖茨在某年的展会上介绍微软新的Windows系统时，就曾遇到过电脑死机的尴尬情况，好在比尔·盖茨以幽默的方式化解了这种尴尬。

销售人员向客户介绍产品时，遇到此类情况，如果对产品一知半解，就会陷入尴尬的境地，甚至让客户放弃购买产品的想法；而如果销售人员对产品有着深入的了解，就能有效地化解这种尴尬，提升客户对产品的满意度。

事实上，一贯低调的华为近年来也积极向外界展示自身的形象。例如华为消费者终端CEO余承东便在互联网上相当活跃，甚至屡出惊人之言。余承东这一做法的效果好坏姑且不论，但可以看出华为正努力使外界和潜在的客户了解华为以及他们的产品。

1.2 熟悉行业知识和发展现状

随着时代的发展，行业的划分越来越细，分工也越来越明确。对于企业而言，他们所服务的客户可能来自各行各业，有些行业是比较熟悉的，也有些是完全陌生的。如果进入陌生的领域时，企业对该行业一无所知，那显然是不行的。一方面，不一定能获得客户的信任；另一方面，即便得到客户的认可，商务谈判时的诸多细节也可能会给企业埋下“地雷”，造成严重的后果。

为了避免这种情况，营销人员应该做好两方面的准备。一方面，要强化自身所在行业和领域的专业能力和知识，努力成为“专家” ；另一方面要针对客户所在的行业和领域，提前做好功课，平时积极交流，了解其他领域的情况。只有如此，才能在陌生的领域里站稳脚跟。

2013年4月，华为准备拿下某个地铁项目。进入商务谈判阶段，项目组却犯了难，由于缺乏行业先例，很多合同条款他们都不懂。比如谈到罚款如何定义时，当时地铁的周期长，产权和物权转移与运营商不一样，验收就和运营商不一样，原来的经验基本不能用。项目组于是陷入了两难的境地，一方面他们非常渴望拿下这个项目，另一方面也怕对行业的理解不够导致意想不到的后果。比如采购，在企业业务上，业界一般都是项目经理采购制，但华为依然延续了自己的传统，采用的是研发合作制，最终是没有参与项目的研发员工决定中标对象。该地铁通信包项目中的信息指示牌采购，最后并不是当地的供应商中标，这给后续的交付、维护都带来了隐患。

为了解决这种可能留下隐患的问题，切实建立起一个适应该项目标准的工作流程，项目组负责人王喜明做了大量的功课。比如咨询行业里的专家，通过各种途径获取类似项目的合同文本条款，逐一比对，如果是业界的统一标准，就与对方达成一致，如果只是客户单独的要求，他们就努力和客户沟通，弄明白条款为什么要这么写、出于什么方面的考虑，看看是不是还有商量的余地。就是在这样的“较真”中，他们对行业的理解快速提升，一群“门外汉”终于进了门。

实际上，企业自身所处的行业，也是无时无刻不在发展和变化的。销售人员如果只是抱着过去所获得的知识，而不去了解最新的发展情况，也会被时代所淘汰。任正非指出，华为是一个高科技公司，所涉及的产业也都是高科技产业，在这些领域，技术进步每时每刻都在发生，变革日新月异。因此，销售人员也好，团队也好，企业也好，都必须加强学习，提升自我，才能跟上时代的步伐，在激烈的市场竞争中存活下来。

因此，任正非提出了“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念。“咖啡”一词源于希腊语“Kaweh”，意思是“力量与热情”。任正非提倡的“喝咖啡”，就是通过内外部交流开拓思路，吸取多方面的能量。华为的高级干部与专家尤其要多参加国际会议，“多喝咖啡”，与不同的人碰撞，说不定就擦出火花来了。就算没有火花，也是很有裨益的。只有通过这样的交流与碰撞，每个人才能跟上时代发展的步伐，以“一杯咖啡吸收宇宙能量”。

1.3 掌握产品知识，理清关键信息

为了能够以最好的方式把华为的产品和解决方案介绍给客户，华为一线团队不少销售人员来自产品研发团队，以前做过产品开发。当然，并非所有企业都可以像华为那样，让产品开发人员转身去销售一线。一来这两个岗位的特性确实差别比较大，所需的知识结构完全不同；二来一般而言，产品开发人员是企业最优秀的人才，如果让他们去销售一线，的确存在人才资源浪费的情况。

但无论什么样的企业，华为也好，通用电气也好，销售团队的人员都应该具备最基本的产品知识。这是毋庸置疑的。说到底，谈判是一个信息交流的过程，客户当然想要了解产品的相关信息，以确定这个产品能不能满足他的需求。而这些信息应该由谁传递给客户呢？那必然是销售人员。

在销售人员足够了解产品的前提下，在与客户的沟通过程中，销售人员应该利用掌握的产品知识，将相关信息传递给客户，让客户对产品有全面的认识，并针对客户需求提出建议和意见，这是一个优秀的销售人员应该具备的素质。

陈贤是华为的项目客户经理，在中东某国接手一个无线搬迁项目时，客户商务诉求很高，项目的合作伙伴更是选了又选。虽然客户倾向于华为，但还是下不定决心。客户与华为谈判的是CTO，一贯坚持自己的立场，因此项目一直悬而不决。

为了争取早日敲定项目，陈贤带领团队梳理客户的需求，找准客户的痛点。最后一次谈判时，陈贤对客户说，如果项目所有的流程都按标书来，那对双方都是不利的，最好根据实际情况稍作改动，部分物料使用华为的产品不仅能大大加快项目的进展，成本上也能节约许多。陈贤的方案打动了客户，决定关闭项目谈判。之后，该项目顺利推进，交付周期也大大缩短，让客户十分满意。

近年来，华为也意识到，像华为这样面向运营商和企业等大型客户的公司，一个项目往往周期长、投入大、建设复杂，不少项目从投标到谈判再到交付需要一年甚至几年的时间，营销人员如果实际上没有深入一线参与过项目交付，对一个项目如何落地并不了解，做出的方案就可能存在不合理、不专业的情况，让客户难以满意，在谈判时面对客户一些不合理的要求也无法辨别出来。因此，华为要求所有的营销人员去部门报到前，都要有交付实践的经历。

毕业于上海交大新闻传播系的王晓雪加入华为后，工作岗位是营销工程师。刚加入华为的她自认为营销专业知识掌握得比较熟练，但是对于华为的产品几乎一无所知，甚至连自己卖的产品是干什么的都不是很清楚。

一次，她随同客户经理去拜访客户，客户随口问了一句：“华为的产品和别的比优势在哪里？”结果她一句话也答不上来。客户很不满意：“你们连自己产品的特点都说不出来，还怎么打动客户？”

这一经历让王晓雪很受触动，她刚加入华为不久，对华为的产品确实还没有足够的时间去了解，同时她以前从来都没接触过IT领域，可谓她的“知识盲点” 。要当好一个营销工程师，她就必须去接触和了解IT行业，诸如交换机、服务器、光纤电缆等等，都要搞清楚才行。

之后，华为安排她参加为期半年的交付实践，她每天都花时间去了解相关的知识，进出机房，向同事请教，在交付实践中积极摸索和学习。如今的她，已经是懂产品、懂技术的营销经理，还能自己动手做营销方案。

通过交付实践，华为很好地提升了一线团队营销人员的综合能力，尤其是产品知识相关方面的能力，营销方案的专业性也大幅度上升，既提升了客户的满意度，也避免谈判时“踩地雷”，还大大提高了交付团队的交付效率。