3.理清客户内部决策链

企业要想获得订单，需经过客户方的层层审核、签字，方能签下合同。为了从客户内部实现突破，就要了解客户决策链，帮助企业疏通关系，并对掌握决策权的客户采取针对性的策略。

3.1 了解客户的组织结构和责权利

一般来说，在企业中，高层为决策层，中间为管理层，基层为执行层，不同层次的员工以及不同部门的员工都有不同的职责和权利。每个企业的组织结构又会因实际情况而有所不同，面对客户，企业应该了解客户的决策权掌握在哪些人手里，向客户推销的产品与哪些部门密切相关。

了解客户的组织机构后，企业在与客户不同层级的人员交流时，要注意对等沟通。营销人员应该针对不同客户人员的责权利，展示产品的优势。对于一些拥有决策权的客户高层，在适当的情况下，可以安排双方的高层会谈，以表达对客户高层的尊重。

方程（化名）在华为工作多年后，成功转岗到SSD部门做一名普通的服务销售人员。一年后，转做S客户的客户经理。

当时，由于历史超长期的AR（应收账款）问题，华为与S客户的关系已经变得相当紧张，业绩惨淡。要扭转这种局面是很困难的，但方程决定要试一试，并开始恢复与客户的沟通。在最初的一个月，客户电话不接、邮件不回、闭门不见，甚至将前去拜访的华为人赶了出来。

即便如此，方程仍坚持每两天拜访一次客户，和客户基层聊天、喝咖啡增进感情，同时也从他们口中了解到了一些与客户CEO相关的信息。方程逐渐清楚了客户CEO的性格喜好，对其沟通方法和思路也有了一定的掌握。

巴塞罗那世界移动大会即将召开，方程意识到这是一个向客户展示华为实力的好时机。于是，他坚持每天给客户CEO打电话，并上门拜访，邀请客户参加这次展览，还请客户中层帮忙说好话。在软磨硬泡之下，客户董事长和CEO终于答应参加展览，并探讨双方下一步的合作战略。在展览上，华为特意安排了高层会谈，使问题有了突破性的进展。

之后，经过3个多月的艰苦谈判，华为和客户成功签署了债务重组方案。在这过程中，华为也理解客户的难处，竭力帮助客户，积极交流，强化客户合作信心。最终，困扰华为多年的S客户超长期AR，实现了清零。

华为还抓住此次机会巩固客户关系，接近客户，双方的信任再次建立，客户CEO多次正式发函对华为表示感谢，甚至还邀请华为高层参加他们的董事会。

弄明白客户的组织结构和责权利，可以为营销人员梳理出客户的决策流程做好铺垫。此外，了解客户内部组织结构，也便于营销人员找准客户决策的关键人物，或者在客户内部找到可以帮助企业促成这次合作的人选。

3.2 分析客户的项目运作和决策流程

梳理客户项目运作和决策流程，可以明确客户内部的角色与分工，然后根据客户不同层级人员的责权利，明白决策链上每位客户人员关心的是什么。随着决策流程的逐渐清晰，企业也能了解到要签订合同，首先应该得到谁的认可，而后又该找谁，最后确定客户的关键决策者。

针对客户不同层级的决策人员制定策略时，要体现出差异化，毕竟每个层级人员的责任和权利不同，处事方式也有所不同。在一个决策链中，每一位客户人员都可能对某一个审批流程造成重大影响，所以，营销人员不可得罪决策链中的任何一个客户人员，尤其要处理好与关键人物的关系。一般来说，客户的购买决策过程可以分为五步（图2-1）。

从发起购买行为到评估，每一步客户方都会有特定的人进行处理，所以营销人员还要及时反映各个客户人员提出的意见，最好能制定出跟踪表，确保能得到每位客户人员的支持。这样，在制定解决方案后，客户在层层审批的过程中，才不会给企业制造更多的阻力。

华为曾经在争取一个客户时，很久未能打开局面，后来因为客户CTO对视频非常重视，客户技术团队要求华为做一次移动视频E2E解决方案交流。虽然只有4天时间准备，华为项目组仍下定决心抓住这次难得的机会。

在之后与客户的交流中，华为项目组回答了客户提出的很多疑问，慢慢积累了客户的信任。为了让客户愿意和华为合作，项目组组织多次讨论，想找到好点子，但一个月过去了，还是毫无头绪。

最后，项目组决定不再闭门造车，主动接触客户MKT部门，倾听客户声音，展现自身实力。与客户几场交流后，华为与对方建立了交流渠道。之后，经过试探，华为摸清了客户MKT部门关心的问题，发现资费敏感用户在移动视频的消费潜力，尤其是YouTube的增长潜力很大。这一分析得到了客户MKT团队的高度评价，客户也同意和YouTube合作推出视频定向套餐。

项目组最后拿出一个区域的完整提升方案建议，但是根据客户的决策流程，要自下而上获得认可，也就是说，要获得与客户最高决策层交流的机会，需要先说服他下属的团队和主管，否则容易引起投诉。

了解客户决策流程后，华为项目组梳理出了所有相关的关键人物，开始了马拉松式的交流，从客户各区域经理、领域经理、E2E部门、IBS，到主管的高级Director，每一个决策层上的人员，项目组都不辞辛苦地进行沟通。在得到客户高级Director的首肯后，项目组终于见到了客户负责MBB的副总裁，也就是最终拍板的那个人。跟负责MBB的副总裁汇报后，经过项目组的后续努力，客户的采购订单才最终落地。

在客户的决策链中，参与决策的人员可能看起来并不起眼，职位也不见得有多高，但却有决策权。如果营销人员不能提前知晓客户的决策流程，就可能在不知不觉中得罪一些重要人员。

3.3 发现影响客户决策链中的关键人物

影响客户决策链的关键人物，可以是最终决策者，也可以是能够对整个决策链产生重大影响的中基层人员，比如客户的技术把关者。准确把握关键人物，了解关键人物在客户决策链中的作用，才能对症下药。对于技术型的关键人物而言，他们更多关注产品的功能特点、质量等；客户高层管理者则更关心产品是否带来效益。

华为在台湾地区代表处的员工樊方莉，为了争取一个客户，几乎天天在客户各大部门转,倾听客户的心声，而且每次行动都会和客户CEO报告。只要有一点机会，樊方莉都会争取。

为客户连续做了一年简报沟通后, 樊方莉渐渐清楚了客户的网络架构和痛点，长期与客户交流，也使她获得了客户的信任，客户的一些员工甚至把她当作自己人。有一次下午茶时间，樊方莉像往常一样去办公室找客户CEO，被告知如果可以从技术角度说服技术部门及CTO，并提供有竞争力的价格，他一定会支持华为。

接下来几个月里，樊方莉天天往客户CTO办公室跑,了解他的喜好，一有机会就交流澄清。客户CTO最终同意派网络技术部门的执行副总和樊方莉前往日本EMobile做技术交流。在日本交流期间，凭借锲而不舍的精神，樊方莉说服了客户网络技术部门的执行副总。回到台湾后，华为获得了在现网做3G基站测试的机会，并在之后的项目中成功中标。

华为十分注重对客户关系的维护，在与客户建立普遍关系的同时，注意打听出客户决策链中的关键人物，一旦发现关键人物，便想方设法接近他们，并分析其经营理念、策略、行事作风。有些关键人物经过与华为营销人员的长时间的接触，还与他们建立了友谊，为华为获取订单提供了有力的支持。

不少客户决策链中的关键人物，都是客户经营管理中的中流砥柱，在未来很有可能在客户中掌握更多的话语权，与他们建立互信关系，也能为以后的合作提供便利。

华为在欧洲的市场开拓过程充满艰辛，一不留神，曾经辛苦建立起来的客户关系也将付之一炬。比如，华为曾经与欧洲一家运营商签订了手机独家协议，在几年中，把其他客户拒之门外，很多客户因此对华为比较反感。

为了挽救这些客户关系，华为制定了一份改善客户关系计划。首先，从中低层客户关系入手，与客户各个部门建立例行关系，让客户了解华为的产品情况，增进客户信任，促进客户重新把华为引入正常选型流程。

其次，建立关键客户关系。在多方了解中，华为发现客户CMO是整个决策链中的关键，CEO对他的意见十分重视。经过仔细分析客户CMO的经营理念、策略、工作作风及方式，甚至是兴趣爱好后，华为员工主动拜访他，与他一起共进午餐，进行高层互访。通过几年的接触，客户CMO对华为已经很信任，认可华为的企业文化，成了华为的有力支持者，还在业界分享与华为成功的合作经验。不久后，客户CMO正式升任CEO，双方关系又进了一步。

做任何事情都要把握重点，不能盲目，很多人认真工作，但付出与回报并不成正比，这就是方法出现了问题。在营销工作中也是一样，找到关键人物，将工作的重点放在这些人身上，才会提高工作效率。建立良好的客户关系是为了对营销工作有所帮助，抓不住重点，就难以找到切入口。