3. 坚持选拔制，人尽其才

华为的文化是一个赛马文化，施行的是公平的竞争机制。“是千里马都拉出来赛”，跑在前面的就由有关部门去考察。尽管如此，任正非还是指出，华为选拔人才方法还是要继续优化，要看到别人的成长性和优点，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。要能根据不同的环境、不同的条件，发挥个人能力上的优势。

3.1　尊重和欣赏个体差异

尊重和欣赏个体差异，在现代团队管理中是非常重要的一个课题。其实，如果团队成员个性单一，那也不利于达到优势互补的作用，团队反而有可能变得死气沉沉，缺乏活力。就好比说相声，既要有捧哏，也要有逗哏。所以，销售团队应该接纳不同个性的成员，并在日常管理中，灵活处理不同员工的个性，尽可能地发挥他们的能力。

NBA著名球星丹尼斯·罗德曼个人能力非常突出，但同时也是一个极其有个性的球员，在球场内外，他总是以极其夸张的穿戴和发型引人注目，外号“花大虫”。在罗德曼效力芝加哥公牛队时，公牛队当时的教练菲尔·杰克逊为了用好这位个性球星，激发他发挥出最大的能力，对他说：“如果你每场比赛都能抢下20个篮板，我就绝不干涉你的私生活。”罗德曼果然不负众望，以球场上的表现征服了杰克逊和球迷，就这样，杰克逊让球队中每个人的能力都发挥到最大化，他带领的芝加哥公牛队成为20世纪90年代NBA最强大的球队，六次夺得总决赛冠军，两次三连冠，建立了名噪一时的“公牛王朝”。

现代科学研究表明，人的大脑大致分为四个区域，左上区域关注逻辑、理性方面的数据、事实；左下区域关注微观方面的东西，比如执行和细节；右下区域关注人与人的交往、人的情感等偏感性的认识；右上区域关注宏观方面的东西，例如行为习惯给未来带来的影响。在个人的成长过程中，每个人大脑开发的区域不尽一致，因此四个区的偏好度都是不一样的，在一个团队中，不同的岗位也需要不同素质模型的成员。

任正非说：“华为是个大平台，需要各种各样的人才，要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。实际上，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，战略上，我们需要更多的人才，还要用好他们。今天我们再去看王国维、李鸿章，实际上他们就是那个时代的‘歪瓜裂枣’。说不定这些‘歪瓜裂枣’中间就出现了我们时代的凡·高，我们时代的贝多芬，未来的扎克伯格。”

年轻气盛的孔令贤刚加入华为的时候，满脑袋都是点子，一心想做出一番事业，但他觉得华为的管理制度太严格，条条框框太多，限制了自己的发挥，打算出去证明自己的实力。

后来，孔令贤的主管发现他点子多，对新事物感兴趣，就鼓励他做新技术的预研，选择一项他感兴趣的技术扎进去。之后，孔令贤了解到还没有华为的人加入开源技术社区OpenStack。他开始坐下来静心研究，一心扑在上面，潜心钻研技术，与世界顶尖专家交流、分享。他的努力没有白费，是华为进入OpenStack社区第一人，在社区上发表专题文章150余篇，并成功带领一支能够将开源和商业成果相结合的团队，成为OpenStack社区的核心成员，让华为成为OpenStack金牌会员。

作为团队管理者，在日常管理中，可以稍加留意团队成员大概属于哪一种类型，并且多和成员交流，让他们说出或找到自己擅长的事项，这样一来，就能更合理地对团队进行分工，团队的默契度也就更高了。

3.2　发掘人才潜力，用人所长

除了要用好不同个性、不同特点的成员，作为团队管理者，还要善于发掘团队成员的潜力，看到他们身上的闪光点。余承东在华为敢作敢为，并且口无遮拦，时常语出惊人，“余大嘴”的名号不胫而走。比如在华为笔记本的新闻发布会上，他说：“华为要么不做，要做就做老大。”甚至在许多老华为人眼里，余承东老惹麻烦，老犯错误。但任正非认为余承东身上那股“闯劲”是许多人没有的。余承东果然不负期望，先后带领华为无线和华为终端都做出了突出的贡献。

世界上许多知名的企业家都以擅长用人而著称，苹果公司的创始人乔布斯正是如此。乔布斯在苹果的职业生涯堪称传奇，他在发现人才、使用人才上面更是有独到之处。

乔布斯以创办和掌管苹果公司而闻名于世，并带领苹果公司成为世界上最成功的科技企业之一。不过鲜为人知的是，美国著名的动画公司皮克斯工作室也是乔布斯一手发展壮大的。实际上，皮克斯工作室最初成立的时候是一家硬件公司，因为其在计算机绘图上有着卓越的表现而被乔布斯收购，作为他“完美电脑”计划的一部分。不过皮克斯的成员颇有些“不务正业”，居然痴迷于绘制3D动画片。当乔布斯看到他们制作出来的3D动画片时，便被他们精湛的技术所征服了，于是乔布斯不再强求他们继续鼓捣硬件，而是鼓励他们发挥创造力，把3D动画片继续做下去。起初，他们做了几个短片，获得“奥斯卡”的青睐之后便开始着手制作长篇动画，这便是1995年上映的《玩具总动员》。之后皮克斯一发而不可收，接连制作了《虫虫危机》《怪物电力公司》《海底总动员》等知名影片，变成了一个彻头彻尾的电影工作室。2006年，美国电影巨头迪斯尼公司以74亿美元的价格收购了皮克斯工作室。

在团队中，有的成员也许是能力经验尚且不够，也许是在不适合他的岗位上，因而成绩不尽如人意。对于这种情况，管理者一方面要保持耐心，看看成员是否有进步，另一方面要有敏锐的观察力，看他是否适合别的岗位。

王端军是华为一位项目经理，他刚到摩洛哥接任PMO主管一职时，有两个员工考评被打了C。其中有一个是本地员工，之前被安排负责PMO管理工作，由于对华为的业务流程不太熟悉，交流上又有障碍，做了一段时间，业绩比较差，达不到华为的要求。王端军主动找到他，跟他做了多次深入沟通，对他说：“不要因为一次考评结果，就认为公司否定了你。也许你不适合这个岗位，换个岗位说不定就能干好。当然，也要找出自己的不足，积极改进，同时发挥自己的长处，坚持做下去。”后来王端军又观察了他一段时间，觉得他可以在FR岗位上发挥价值，于是将他推荐到企业网做FR，这位本地员工在新的岗位终于找到了感觉，每天工作都干劲十足，更是让其他人刮目相看。他自己也以在华为工作为荣。

王端军说，项目经理进行项目管理就像指挥一个交响乐团，每个人的才能都不一样，每个部分又都很重要，作为乐团的“指挥”，要时常和“乐手”沟通，看到每个人身上的优点，最大限度地发挥他们的才干。

当然，在日常管理中，除了依靠自己多观察、和成员多交流，也要鼓励成员根据自己擅长的事情或领域主动挑战目标，从被动接受分配任务的状态转变到主动选择的状态。

3.3　坚持选拔制，竞争上岗

在人才选用上，华为坚持选拔制，而不是使用培养制。每一个员工都要通过实际工作证明自己的能力，从本职工作中脱颖而出。任正非要求，在重要岗位上，要坚持竞争上岗的原则，不能直接任命。任正非说：“人才苗子是自己蹿上来的，不是我们拿锄头刨地三尺，然后才找到苗子。我们最多就是给土壤洒洒水、施施肥，创造一个公平合理的平台。机会是靠自己创造的，不是我们给你安排的。”

1996年2月，刚过完新年的华为人，一个大事件迎面而来，这就是轰轰烈烈、当年惊动全国的华为市场部“集体大辞职”事件。由市场部主任孙亚芳带头，所有的办事处主任、市场部的正职向公司集体递交辞职书，然后重新竞争上岗，从市场部主任到各办事处主任，每个人都要向公司提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。华为根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在这次“集体大辞职”中，市场体系30%的干部被下课，由能力更强的员工替代。

这次“集体大辞职”体现的就是华为“竞争上岗”的意识。随着华为在管理认识上的加深，华为在选拔制上有了更为科学合理的办法，那就是人才资源池的机制。用任正非的话说，就是“饿狼逼饱狼”。

华为首先会对组织结构进行分析，以及工作量分析、业务分析，然后就可以知道，在某一岗位上需要多少个达到某个职级的人员，某一部门需要多少人，从而做出预案，在进行任职资格评定的时候，就有了参考，华为通常会让通过任职资格的人数超过岗位数量一些，形成资源池，当然，这个数量华为会严格控制。资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，以体现各级人员能力的不均衡。举例来说，如果华为某产品线需要100个工程师（需要技术一级），那符合条件的人可能有110到120个，上任的员工只有好好干才行，否则就可能被人顶替。这样的机制下就有了竞争，用来激发团队内部的活力。