1. 构建狼性团队作战能力

任正非指出，未来的一线作战是“班长的战争”。在大数据大流量时代，华为必须“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这就要求一线团队在最前线发挥主导作用，把握住市场大势，提高反应速度，果断出手抓住机会，取得成果。要打好这场即将到来的“班长的战争”，就必须强化一线团队的综合作战能力，强化一线团队抓机会的能力。

1.1　加强综合能力，推动小团队作战

在一线作战方面，华为推行精兵作战，最小化核算单位，让经营单元直接面向客户，从而灵活应对市场。把这两者结合起来，就使一个企业既可以依靠大平台获得规模优势，又能像中小企业一般运转自如。

在“铁三角”模式下，华为一线作战要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，客户经理要加强营销业务的综合能力，要提高做生意的能力，全面强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付这四个方面的能力；解决方案专家要一专多能，对不熟悉的专业领域也要学会利用求助渠道；交付专家与客户沟通要高效，让客户清楚工程与服务的解决方案，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。

在任正非看来，华为所有的一线团队都要变成“特种部队”。任正非说：“美军的作战单位已经开始从‘师’变成‘旅’，作战的能力却增强了，美军未来的变革方向，作战单位将可能从‘旅’直管‘营’，甚至缩小到‘排’‘班’，到时候就是‘班长的战争’，这不是没有可能的，通过阿富汗战争、伊拉克战争，美军就已经展示了这种能力。通过强化作战团队的综合能力，小规模的作战单位战斗能力没有下降，反而提升了，更加灵活。我们未来组织改革的目标就是将一线打造成具有综合作战能力的精兵组织。”

这就意味着一线团队要具备相应的作战能力。显然，如果一线团队能力达不到要求，或者相关业务知识不牢靠，那么不仅抓不到机会，满足不了客户的需求，还会损害公司的利益。

2017年，为了强化员工的综合能力，华为广泛号召消费者BG的员工认真学习《国际商法》。不仅要学，还要对干部进行考试，考试没通过的就不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。甚至审计人员也要学习《国际商法》，以在必要时能够支持业务作战。

任正非说：“在我读过的书中，印象最深刻的是《国际商法》，这对我创建华为很有启发。《国际商法》对人类社会关系做了很好的总结，尤其是契约关系，把渠道管理、代理商管理、代理商权力等都讲得很清楚。如果没有这本书，可能就会把分销、代理看成一个操作方法，但它其实是一个法律。一边是货物，一边是客户，法律把他们连接起来。”

显然，在任正非看来，作为一个国际化企业，如果营销体系的领导干部不懂分销、代理相关的法律，那么在与客户打交道时，很多东西就搞不懂，甚至签下不合理的合同，让华为遭受损失。

因此，要支撑一线作战团队正确决策，抓住机会，高效作战，就必须使一线团队的成员在业务上专业化，同时加强综合业务能力，强化协调作战能力。任正非说：“只有把最优秀的人才放在一线，给他们配备最完善的资源，我们才能敢打仗、打胜仗。”

1.2　营销能力建设应随业务变化而变化

一线团队的能力建设，没有一劳永逸的办法。市场无时无刻不在变化，客户的需求也在变化，这就要求销售团队的营销能力建设也要跟上市场和客户需求的步伐，随业务的变化而变化。

早在1995年，任正非就提出，华为的市场部要转变销售思想，树立战略营销思想，贯彻全面客户服务意识，营销能力建设要实现从观念到组织的五个转变：公关到策划的转变，推销到营销的转变，孤军作战到团队作战的转变，小市场到大市场的转变，产品营销到战略营销的转变。可见，华为在那时便已经意识到营销能力建设需要应时而动。

在华为内部，关于客户经理能力要求的变化，有一个形象的比喻。就是说，客户经理的能力要求也要像软件那样升级，从1.0版本不断升级，如今已经是4.0版本的时代了。

1.0版本的客户经理是“千军万马上前线”，像蒲公英一样飘到世界各地去开疆拓土。这其中有不少并不是专业的客户经理，但他们满怀激情和勇气，雄赳赳，气昂昂，漂洋过海。

2.0版本的客户经理不再是“半路出家”的非专业人士，而是对海外市场和客户有着充分了解，英语流利，有的还会当地的语言，了解跨国运营商的流程管理，并且能全面深入研究当地法律法规的人才。

3.0版本的客户经理进一步升级，在业务能力上强化了很多，能帮助客户诊断运营痛点、优化网络、强化运营效率，项目运作能力娴熟，客户关系维护专业，和客户高层在商业层面进行有效对话，是运营商发展的问计对象和战略伙伴。

4.0版本的客户经理是华为通过训战“将军池”，严格按照未来的要求进行培养和打造的。他们是未来的销售专家和商业领袖，综合能力得到进一步提升，能够深刻洞察行业趋势，深层次理解客户需求，把握市场的“机会窗”，具备设计商业模式、交易模式的能力，各种合同场景下的交易模式都能应对自如，从而帮助客户成功，实现多赢。

营销能力不仅仅是指把产品卖给客户的能力，而是项目运作或团队运营等全方位的能力。因此，营销能力建设体现在多个方面，从客户关系、合同管理，到项目运作、市场格局、行业趋势等。

曾经有一段时间华为做工程分包、采购的一线员工有许多人都不懂工程，在部分项目上这个比例甚至达到了三分之二，结果导致华为四百多亿美元的工程项目最后是亏损的。因此，任正非坚决要求华为的工程采购人员必须要具有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员的资质。

华为用了三年左右的时间，把没有工程经验的人换成有工程经验的人，换下来的人员重新接受赋能，补齐工程经验，再回到工作岗位。一步一步调整，逐步将采购队伍变为拥有实践经验的队伍，有力地支撑了华为一线项目的作战。

而近年来，华为由于消费者终端业务和企业业务的快速发展，也有许多曾在运营商业务干出过成绩的员工转身到这两个业务部门，对此，任正非也表示：“前几年，公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务，他们敢于挑战、敢于学习，快速转身，也做出了成绩。华为公司久经革命考验的人是有价值的，相信他们能够转型。”

当然，由于消费者终端业务和企业业务之间存在巨大差异，尤其是消费者终端业务，华为也十分清醒地认识到，一线团队的营销能力建设还是任重而道远。

2017年，华为轮值CEO徐直军指出消费者BG营销能力欠缺的问题。在他看来，华为在全球很多国家都建了体验店，在中国就有两千多家体验店，但这么多体验店，并没有给消费者带来一致的体验和服务。消费者来到华为的体验店中，第一是没有音乐，最多就放几首华为自己的主题歌曲，第二是没有预装的游戏、应用让消费者可以体验。这样的体验店顶多就是一个产品展示店。华为的体验店，不管是华为自建的还是合作伙伴建的，一定要让消费者感受到华为一致的服务，这样才能让华为的品牌形象深入人心。

徐直军说：“不仅是体验一致的问题，有些店基本的服务都欠缺，部分员工板着脸对待消费者。我每到一个代表处，都会问当地终端业务主管，有没有亲自去买过一次华为手机？有没有亲自去修过一次华为手机？有没有亲自打过一次消费者服务电话？大多数都告诉我‘没有’。我们终端业务各级主管要加强团队的营销能力建设，要打造让消费者满意的营销团队。如果说我们连消费者的体验都不清楚，我们如何让消费者认同华为的品牌？”

在任正非看来，销售团队的营销能力是一个企业综合实力的直接体现，是企业的“门面”。销售团队的能力必须要达标，才能撑得起“门面”，让客户感到宾至如归。因此，营销能力建设一定要围绕着业务、围绕着客户展开。

1.3　打造良好的学习环境，构建学习型组织

华为是一个高科技公司，所涉及的产业也都是高科技产业，在这些领域，技术进步每时每刻都在发生，变革的浪潮日新月异。销售人员也好，团队也好，企业也好，必须加强学习，提升自我，才能跟上时代的步伐，在激烈的市场竞争中存活下来。

为了推动企业和员工的成长，华为推行“不断学习”的理念，不仅仅是要求员工自主学习，还要“终身学习”，通过良好的学习氛围把华为打造成一个学习型组织。实际上，不仅仅是华为，近年来有许多知名企业都相当推崇学习型组织的理念。

美国管理学者彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中正式提出了“学习型组织”的管理概念。在他看来，面对瞬息万变的外部环境，企业组织应力求精简、扁平化、弹性因应，并且在组织内部能熟练地创造、获得和传递知识。同时，组织内部的成员贯彻终身学习理念，对自身的行为不断进行修正，进行自我再造，以改善和提高个人的综合素质能力，进而提升企业的核心竞争力。

近年来，随着华为多项管理变革的推行与实施，对许多部门都提出了新的要求。以供应链为例，华为明确供应链作为全流程物流管理的责任者，要实现向客户价值创造的转身。

西非供应链积极响应，倡导“自主学习，提升能力”，全方位提升业务能力。针对每位员工的能力差异，西非地区部通过自我批判、头脑风暴、业务沙盘演练等方式，总结出每个人的业务知识短板，再按照订单管理、仓储、物流、内控、清关等业务模块成立业务专家团，为员工制订针对性的提升计划和提供实践机会。

西非地区部还每周例行开设供应链大讲堂，围绕变革业务焦点，帮助员工快速补齐最新业务知识短板。周末的自主学习课程也不停歇，他们将课堂搬到了户外，进行开放式引导培训加研讨。

在中方员工的带动下，本地员工也表现出了积极的学习欲望。西非地区部实行“一中一非”“一中一新”的策略。从“BCG案例”到供应商管理，从供应方案到特殊需求管理，让优秀员工站出来分享自己的知识和经验，帮助本地员工和新员工深入理解供应链相关的业务知识。良好的学习氛围极大地提升了供应链的综合业务能力，西非供应链部门得到了极大的好评。

当然，对销售团队而言，学习也要有针对性，要立足于自身的业务，满足业务需求。任正非就曾批评某些干部在团队能力建设上主次不分、轻重不分，他说：“我们提倡构建学习型组织，但不是把知识‘一锅倒’，什么东西都塞给员工，要有所区分，教给他必要的知识，针对性地提升他的技能和能力。有的主管喜欢高瞻远瞩，员工还在做这个项目，主管就把下一层的东西‘倒’给他，员工也有意见。依我看，那不是高瞻远瞩，是好高骛远。他负责这个项目，你就帮他提升这个项目的经验和能力，扎扎实实做好眼前这个项目。”