2.3　战略管理过程

企业的战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施控制的动态管理过程。一个规范的、全面的战略管理过程大体可以分解为三个阶段，即战略分析阶段、战略选择与评价阶段、战略实施与控制阶段。企业的战略管理过程如图2.4所示。

第一阶段：战略分析，根据企业宗旨及内外环境的关系，确定战略目标。

第二阶段：战略选择与评价，根据企业内外环境、企业宗旨和目标，拟订多个可以实现组织目标的战略方案，并选择最优方案。

第三阶段：战略实施与控制，将总体战略进行职能分解，设计与战略一致的组织结构；制定有效的激励方案战略实施。战略控制则侧重于成果与预定的战略目标对比，建立战略反馈系统，及时纠偏。

一、战略分析

战略分析是指根据企业确定的宗旨，对企业的内外环境进行分析，并预测这些环境未来发展的趋势，进而确定企业发展的战略目标。企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的内外部环境进行分析，找出企业发展的机会和威胁及自身发展的优劣势，辨识出自身的核心竞争力。企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争对手和内部环境，其中前三种环境统称为企业外部环境。

（一）宏观环境分析

宏观环境因素分析的意义是确认和评价各宏观环境要素对企业战略目标和战略选择的影响。对企业宏观环境的分析一般是分析政治与法律、经济、社会等因素对企业的影响。

1. 政治与法律因素

政治与法律环境的变化会显著地影响企业的经营行为和利益，是对企业的经营活动产生重要影响的政治力量，包括对企业经营活动加以规范和限制的法律、法规。政治因素包括国家的政治体制、政局与政策的稳定性、国际关系等方面的因素。如果一个国家的政策朝令夕改，那么该国的企业很难判断出政策的变化方向及对企业经营的有利性，便不可能形成长远的发展战略。此外，良好的国际关系也为企业特别是外贸企业营造良好的经营环境。

一些政治因素对企业的行为有直接的影响，具体表现为政府通过制定一些法规来间接地影响企业的活动。为了促进和指导企业的发展，我国颁布了一系列用于规范企业和市场行为的法律，如《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国商标法》《中华人民共和国质量法》《中华人民共和国专利法》等。改革开放40年来，我国已初步形成社会主义市场经济法律体系框架，为我国企业在市场经济中的规范经营与发展提供了良好的法律保障。

2. 经济因素

经济因素是指企业参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和发展方向。一般来说，企业更愿意在稳定的、增长潜力大的经济条件下进行竞争。经济的全球化使得国家间的依赖程度加大，因此，企业必须对本国及其他国家的经济状况进行扫描、监测、预测和评估。

分析宏观经济的总体状况，主要用国内生产总值（Gross Domestic Product，GDP）及其增长速度来衡量。如果一个国家GDP水平低，增长缓慢，那么企业的经营环境就不会很好。此外，国家的利率与汇率水平、失业率、居民可支配收入水平及通货膨胀率等因素，也会影响到企业的投资、产品进出口及人力成本等方面。

3. 社会因素

企业存在于一定的社会环境中，又是由社会成员所组成的一个小的社会团体，不可避免地要受到社会环境的影响和制约。社会因素包括社会文化、人口统计特征及自然因素等。

（1）社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体，会影响人们的消费方式和消费偏好，也会影响企业的经营方式。企业必须了解社会文化因素的变化对企业的影响。不同的国家都有不同的文化传统，有各自独特的价值观。国家的文化传统会影响企业的行为，进而影响企业的产出。另外，国家的文化传统还会影响企业在本土形成的国际化战略。

（2）人口统计特征是社会环境中的另一重要因素，包括人口数量、年龄结构、地理分布、家庭规模、职业构成、收入分布等。随着全球化进程的不断推进，人口因素的分析应立足于全球。人口因素的潜在影响已经跨越了国界，许多公司在全球市场开展竞争。

（3）自然因素是指一个国家或地区的客观环境因素，主要包括自然资源、地形地质、地理位置及气候等。在全球自然环境保护的大趋势下，企业应该意识到，生态、社会和经济系统中发生的变化是相互影响的。

（二）行业环境分析

与宏观环境相比，行业环境对公司的战略竞争力和获利能力有更直接的影响。行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量共同决定的：新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁及竞争对手间的竞争强度，参见图2.5。五力模型扩展了竞争分析的范围，从过去只关注与它们直接竞争的公司转变为从更广范围识别潜在的顾客，从而辨别现有的和潜在的竞争对手。

1. 新进入者的威胁

识别新进入者对企业的发展非常重要，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。新进入者造成的威胁主要包括：一是它们增加了行业总产出，从而导致整个行业的收入和回报下降；二是新进入者通常拥有相当的资源，对占有更大的市场份额有浓厚的兴趣。因此，新的竞争对手将迫使行业内现有的企业提高效率，学习如何在新的领域进行竞争。

企业进入一个新行业的可能性主要取决于两个因素：进入壁垒和对行业内现有企业报复行为的预期。行业壁垒增加了新企业的进入难度，即使进入了也会使企业处于竞争劣势。因此，高进入壁垒增加了行业中现有竞争者的利润，在行业竞争中获得成功的企业都希望能维持高进入壁垒，以打消潜在竞争者的进入企图。进入壁垒的主要因素有以下几方面：

（1）规模经济。规模经济是指随着模型的不断扩大，企业的效率不断提高，边际效益不断增加的现象。规模经济可以通过许多商业功能来实现，如营销、制造、研发和采购等。规模经济意味着当企业在一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低。新进入者在面对行业现有竞争者拥有的规模经济时，会处于两难的境地：如果进入的规模较小，将面对自身成本的劣势；如果进入的规模较大，进入市场后将会引来竞争对手强烈的竞争性报复。

（2）产品差异化。随着时间的推移，消费者可能会认为企业的产品是独特的，从而对企业产生较高的忠诚度。这种认知可能来自企业对消费者的服务、有效的广告、率先提供某种产品或服务的行为。这是新进入者无法拥有的优势。与那些向忠诚消费者提供差异化产品的企业进行竞争，新进入者经常要配置各种资源，甚至要投入巨额广告促销费用以消除消费者对原有产品的忠诚，这将导致经营成本的上升，从而增加进入的风险。而为了克服独特性，新进入者还经常要低价销售产品，这更会使企业的利润下降甚至亏损。

（3）资金需求。在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了购买生产设备以外，库存、市场营销活动及其他重要的职能都需要大量资金。即使新行业具有很大的吸引力，企业也可能由于缺乏足够的资本而放弃市场机会。

（4）转换成本。转换成本是指由于消费者转向新供应商购买所引起的一次性成本。购买新的辅助设备，重新培训员工，甚至是结束原有购买关系的精神成本，都会产生转换成本。如果转换成本很高，那么新进入者只能利用超低的价格或更好的产品来吸引消费者。一般来说，双方关系越紧密，消费者转换成本就越高。

（5）分销渠道的获得。随着时间的推移，行业的竞争者各自都会发展有效的产品分销方式。分销渠道会成为新进入者的进入壁垒，非耐用消费品市场和国际市场更是如此。新进入者必须设法说服分销商经销它们的产品，即在原有销售产品之外增加新进入者的产品，或者替代现有产品。降价和广告费用补贴经常用来达成这一目的，但这些做法会降低新进入者的利润。

（6）与规模无关的成本优势。有时，现有企业的成本优势是新进入者无法复制的，如独有的产品技术、唯一的原材料获取途径、优越的地理位置及政府的津贴等。新进入者要想成功开展竞争，必须减少与这些因素的战略相关性。譬如说，送货上门可以抵消地理位置的劣势，处于不利地理位置的百货店经常会采取这种做法。

企业在进入某个行业时，还要顾及行业中现有企业的反应。如果预期反应是迅速的、激烈的，则会减小企业进入的可能；如果现有企业与行业利益攸关，或拥有大量的资源，行业增长缓慢或受到限制，那么报复行为将会比较激烈。例如，由于营运能力过剩，目前任何企图进入航空业的企业都会遭到现有航空公司激烈地报复。但是，如果新进入者定位于现有企业未能提供服务的利益市场，则可以避开行业壁垒。

2. 供应商的议价能力

供应商会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过自身的价格结构来弥补由供应商引起的成本增加，那么企业的利润就会因供应商的行为而降低。在以下几种情形下，供应商将具有较强的议价能力：

（1）与产品销售市场相比，供方市场集中程度更高，一般由少数几个大公司控制。

（2）供应商的产品没有很好的替代品。

（3）对供应商而言，行业内公司不是重要的客户。

（4）供应商的产品是行业内公司获得成功的关键。

（5）供应商的产品的有效性增加了行业内公司的转换成本。

（6）供应商通过前向整合进入买方市场而对公司造成威胁。

3. 买方的议价能力

企业总是追求投资回报最大化，而买方则希望以尽可能低的价格购买产品。为了降低成本，买方要求降低购买价格，以及更高质量的产品和更优质的服务，其结果是促使行业的竞争者们互相竞争和残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商有较强的议价能力：

（1）买方的购买量占整个行业产出的比例很大。

（2）买方购买产品的总数额占销售方年收入的比例很大。

（3）买方的转换成本很低

（4）行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入卖方市场而带来实实在在的威胁。

4. 替代品的威胁

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。如果替代品的价格比较低，其投入市场就会使本行业产品的价格上限处于较低的水平，这就限制了本行业的利润水平。替代品的价格越具有吸引力，这种限制作用就越大，对本行业构成的威胁也就越大。一般来说，如果消费者面临的转换成本很低，或者替代品的价格更低而质量或功能等同甚至更好，那么替代品就会给行业带来很大的威胁。因此，在消费者认为有价值的方面（如价格、质量、售后服务、地点等）进行差异化，可以增强产品的竞争力，减少替代品的吸引力。

5. 竞争对手间竞争的强度

行业内的企业是相互制约的，一家企业的行为必然引发竞争反应。在许多行业中，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极参与竞争。通常，企业会在消费者认为有价值的方面寻求与竞争对手产品的差异，以此来获得竞争优势。竞争的维度一般包括价格、广告、产品开发、售后服务及创新等。下面介绍的是对竞争强度有重要影响的几个显著因素。

（1）大量的或势均力敌的竞争者。当行业内的企业为数众多时，各企业势必采取更有力的措施，以占有更大的市场份额，这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便行业内只有少数几个势均力敌的企业，竞争也会很激烈。这些拥有相同规模和资源基础的企业，会做出强有力的行动和反应。波音公司和空中客车公司之间的竞争，就是势均力敌的对手之间竞争的典型例子。

（2）缓慢的行业增长。当市场处于增长阶段时，企业很少会有压力去从竞争对手中争夺消费者。但是，在无增长或缓慢增长的市场中，由于要吸引竞争对手的消费者来扩大自己的市场份额，所以企业间的竞争将会非常激烈。

（3）高额的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时，企业为了降低单位产品的固定成本，势必会增加产量以分摊成本。当每家企业都试图使产能最大化时，就会导致整个行业的产能过剩。为了减少库存，企业一般会减低价格，向消费者提供回扣或其他特殊折扣。在高库存成本行业中，经常可以见到由于行业产能过剩导致企业间激烈竞争的情况。譬如说，由于易腐食品的价值会随着时间的推移而迅速降低，所以当库存增加时，制造商经常采用价格策略迅速甩卖这类产品。

（4）缺少差异化或转换成本低。当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生同样的效果。

（5）重要的战略利益。如果行业中的几家企业都重视良好的业绩表现，那么竞争就会比较激烈。例如，三星是家多元化的公司，但其战略目标是成为电子消费品市场的领导者，这对于索尼等其他主要的竞争对手来说都非常重要，因此，它们之间的竞争也相当激烈。

（6）高退出壁垒。高退出壁垒使得行业内的企业即使资本回报很低，也会坚持进行竞争。常见的退出壁垒包括专用资产、退出的固定成本、战略相关性、情感障碍、政府和社会约束等。

（三）竞争对手分析

竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的在于了解每个竞争对手能采取的战略行动及其他企业的反应。对竞争对手的分析涉及以下四个方面：

（1）竞争对手的长远目标。对竞争对手目标的了解包括对公司层次的、经营单位层次的，甚至职能部门及个别经理目标的了解。对竞争对手目标的了解可以预测竞争对手对其目前的位置是否满意。

（2）竞争对手的现行战略。了解竞争对手正在做什么，正在哪些领域开展业务，竞争对手是如何开展竞争的。企业通过了解竞争对手的各职能部门制定了哪些经营方针，来了解竞争对手的职能战略。

（3）竞争对手的假设。竞争对手的假设包括两个方面：一是竞争对手对自己的假设，每个企业都对自己的情况有所假设，如可能把自己看成行业中的老大、低成本的生产者、著名公司等；二是竞争对手对产业及产业中其他企业的假设，常借此分析和解释产业内各企业的竞争行为和可能采取的竞争手段。

（4）竞争对手的能力。了解竞争对手的优势与劣势，竞争对手有哪些资源，形成了何种核心能力，与竞争对手相比企业本身的实力又如何。

（四）内部环境分析

在新的竞争格局中，资源、能力和核心竞争力组成了企业的内部环境。资源整合在一起可以创造组织能力，能力又是核心竞争力的源泉，而核心竞争力是建立竞争优势的基础。实践证明，只有核心竞争力与外部环境提供的机会相契合时，企业才能获得战略竞争能力和超额回报。

1. 资源

资源是指被投入企业生产过程的生产要素，包括资本、设备、员工的技能、专利、财务状况及经理的才能等。

企业资源有些是有形的，有些是无形的。有形资源是指那些可以看见的、能量化的资产，包括企业的财务资源、组织资源、实物资源和技术资源四个方面。其中，财务资源是指企业的借款能力，以及企业产生内部资金的能力；组织资源是指企业的报告系统及正式的计划、控制和协调系统；实物资源包括厂房、设备及企业获取原材料的能力；技术资源是指企业所拥有技术的含量，如专利、商标、版权等。无形资源是指那些深深地根植于企业的历史之中，随着时间的流逝不断积累的资产，包括知识、员工之间的信任、管理能力、组织制度、创新能力、科技能力、企业的品牌、产品和服务的声誉、人们交往的方式及组织文化等。由于无形资源以一种独特的方式存在，不容易被竞争对手了解和模仿，所以企业更愿意把无形资源作为它们的能力和核心竞争力的基础。

2. 能力

能力来源于资源的有效整合，同时也是企业核心竞争力的来源。通过有形资源和无形资源的不断融合，企业所拥有的能力使企业能够创造并利用外部的机会，建立持久性的优势。能力通常在某种职能领域（如生产、研发、营销）或者某一职能领域的部分领域中得到发展。研究表明，企业在某个职能领域建立起来的竞争能力与企业的经营状况相关。因此，企业必须致力于在多元化企业中建立一种职能性的核心竞争力。表2-1中列举了部分企业在各职能领域中拥有的核心竞争力。

3. 核心竞争力

核心竞争力是指那些能为企业带来竞争优势的资源和能力。核心竞争力是在组织的长期积累及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的，其突显了企业的竞争力，反映了企业的独特个性。作为采取行动的一种能力，核心竞争力是“企业的御宝”。在企业间的竞争过程中，核心竞争力能为企业的产品和服务增加独特的价值。

例如，创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。苹果公司将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新，为顾客创造独特价值的方式。零售店出色的顾客服务是苹果公司的另一核心竞争力，独特、时尚的店面设计与知识型、技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。

案例阅读

在“接近生活，改善生活”这一口号的倡导下，宝洁公司以可信赖的消费品牌闻名于世。宝洁公司的24条产品生产线每年可带来10亿美元的销售收入。据估计，全世界平均每人每年大约花费12美元购买宝洁公司的产品。宝洁公司的CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）希望，到2019年顾客每年购买宝洁公司产品的开支能超过14美元。另外，他还希望宝洁公司每年的销售收入由粗略估计的800亿美元增长到1 000亿美元，顾客的数量由42亿人增长到50亿人。这些目标该如何达到呢？根据宝洁公司的管理人员和分析师的说法，宝洁公司计划把产品更快、更广地向发展中国家渗透，同时还要生产能够吸引低收入的新顾客群的产品。当然，宝洁公司还会继续努力满足老顾客的需求。这些拟采取的行动足以证明，宝洁公司是一个有效的竞争对手，它通过竞争行为不断寻求增长。

宝洁公司依靠它的能力和核心竞争力满足现有顾客，并开发新产品来满足新顾客的需求。一般来说，宝洁公司更喜欢利用能力和核心竞争力来实现有机增长，而不是通过合并、采购或者合作关系来发展自己。宝洁公司前CEO曾说过：“有机增长更有价值，因为它来源于你的核心竞争力。有机增长锻炼了你的创新肌肉，如果使用它，你会变得更强。”尖端的技术、供应链管理技术、专业的营销与广告、宽泛的产品组合，以及在脂肪、油、皮肤化学、表面活性剂和乳化剂方面的研发能力，都是宝洁公司推崇的能力。有形资源和无形资源相结合获得的所有这些能力，使宝洁公司能够很好地完成生产、销售、分销和售后服务任务。

通过更深入的分析发现，这些能力构成了宝洁公司的五大核心竞争力（宝洁公司称之为核心力量）。例如，研发能力是创新这种核心竞争力的基础，营销和广告技能构成了顾客认同和品牌建设的核心竞争力，供应链管理能力则对于深入市场这一核心竞争力（通过这一竞争力，宝洁公司的产品能在正确的时间和正确的地点到达零售商和顾客）及规模竞争力（这一竞争力使得宝洁公司的效率更高并能为顾客创造价值）来说都非常重要。可以看到，宝洁公司的能力是如何与五项核心竞争力联系在一起的。从经营运作角度看，这些核心竞争力是宝洁公司与对手相比表现特别出色的地方，通过这些核心力量，它可以为顾客创造独特的价值。

二、战略选择与评价

战略选择与评价是指根据企业内外环境、企业宗旨和目标，在拟订的多个可以实现组织目标的战略方案中，选择最优方案的过程。企业战略的实现是为了企业的发展与壮大，而选择战略的目的在于选择出最有可能实现这一发展战略。一个企业有若干可供选择的战略，那么，每一个战略对于具体的企业来说是否可行？在众多的战略中企业应当如何选择适合自己的战略呢？这就要对战略进行评估与选择。最适合的战略应该是既能利用外部环境的机会并消除不利环境的威胁，又能加强企业内部的优势并对自身的劣势加以改进。由于企业所面临的战略选择多样化，所以在进行战略选择的过程中，企业应借助于战略选择方法或工具来达到选择适合企业的理想战略的目的。下面介绍两种战略选择分析方法：SWOT分析法和波士顿矩阵。

（一）SWOT分析法

SWOT分析法又称态势分析法，是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法，能够较为客观而准确地分析企业内部优劣势及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

1. SWOT分析法的基本原理

SWOT分析法是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻求制定适合企业实际情况的经营战略的方法。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业内部的优劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势，如企业资金雄厚则在资金上占优势，如市场占有率低则在市场形势上占劣势；二是综合的优势和劣势，为了评估企业的综合优势和劣势，应当选定一些重要因素，加以分析，然后根据其重要程度按加权确定。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的消费者和供应商关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、消费者和供应商讨价还价的能力增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。

2. SWOT分析法的主要步骤

运用SWOT分析法，最重要的就是可以分析一个企业的优势和劣势、机会与威胁，进而评估企业现行战略的有效性。具体的SWOT分析过程可以分为以下几个步骤：

（1）确认企业的战略目标。必须先确认企业当前的战略目标是什么（这个战略目标可能是科学的，也可能是有问题的）。

（2）分析因素并构造矩阵。运用各种调查研究方法，分析企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素，并将调查得出的各因素根据影响程度进行排序，构造SWOT矩阵。根据各因素对企业影响的大小分别赋予0（不重要）到1.0（非常重要）不等的权重，按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给予每一个关键因素1～4分不等的评分，把权重乘以评分加总就得到了企业总加权分数。总加权分数的高低反映的是企业对内外部环境的反映程度。

（3）制定战略。获得以上输入信息之后，将所得信息填入SWOT分析矩阵进行具体定位，确定企业战略，包括优势-机会（SO）战略、劣势-机会（WO）战略、优势-威胁（ST）战略和弱势-威胁（WT）战略，如图2.6所示。其中，SO战略是一种发展企业内部优势且利用外部机会的战略，是一种发展型战略。WO战略是企业利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略，是一种扭转型战略。ST战略是企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响的一种多样化经营战略。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业造成很大成本压力，同时导致材料供应紧张、价格上涨、消费者要求大幅度提高产品质量等。但是，若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新技术产品，也可通过新技术产品的开发与应用来回避外部威胁影响。WT战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性战略。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。

（二）波士顿矩阵

波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询提出的一种规划企业产品组合的方法，用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”对企业的业务单位加以分类和评价，又称“市场增长率-市场占有率矩阵”。波士顿矩阵分析方法在企业战略规划中得到了广泛的应用，特别适用于多元化经营的大公司。

1. 波士顿矩阵的基本结构

波士顿矩阵分析法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，用来分析相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵分析的前提是企业中每个业务单位的产品有明显差异，企业必须为每个业务单位分别制定战略。制定战略时主要考虑其相对市场占有率和市场增长率。

波士顿矩阵分析将企业各个业务单位所处的地位绘制在一张具有四个区域的坐标图上，如图2.7所示。横坐标表示某项业务的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比，代表企业在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示某项业务的市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，代表企业在该项业务上的市场吸引力；各大小不同的圆圈代表各项不同业务的销售收入，说明该项业务在企业所有业务中的相对地位及对企业的贡献。

2. 波士顿矩阵的应用

（1）问题业务。这类业务处于高增长、弱竞争的地位。其所在行业的市场增长率高，需要大量的投资，而其相对市场占有率低，只能产生少量利润。因此，对于这类业务的投资需要进一步分析，判断其发展潜力。对有发展前景的业务进行必要的投资，使其向明星业务转化；对那些难以发展的业务，则采取放弃战略。

（2）明星业务。这类业务具有较高的市场增长率和相对市场占有率，这表明该业务的利润增长较快，所需要的和所产生的现金数量都很大。因此，需要对明星业务采取扩张战略，进行必要的投资，以保持或扩大其市场占有率，从而维护或改进其有利的竞争地位。

（3）金牛业务。这类业务相对市场占有率高，但市场增长率低。较高的相对市场占有率带来高额的利润和现金流，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。金牛业务能为企业带来大量的利润，可以满足其他业务发展的需要。

（4）瘦狗业务。这类业务市场占有率和业务增长率都很低。较低的相对市场占有率意味着只能产生少量的利润，较低的市场增长率说明这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等。

3. 应用波士顿矩阵应遵循的原则

波士顿矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，有助于企业有选择地运用有限的资金，目的是帮助企业确定自己的总体战略。在应用波士顿矩阵时，在总体战略的选择上应遵循以下原则：

（1）保持金牛业务在市场上的竞争地位，注意抗拒再投资的诱惑。

（2）金牛业务创造的现金应优先用于巩固和发展明星业务，强化明星业务的竞争地位。

（3）对问题业务进行筛选，将剩余现金用于支持有希望发展成为明星类的业务，其余的业务应淘汰，防止占用大量现金而削弱有希望成为明星产品的投资。

（4）瘦狗业务应主动撤退，不要将现金投入此类业务陷阱。

波士顿矩阵作为企业战略分析的工具，具有一定的局限性：一方面，市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化，仅仅通过市场增长率和相对市场占有率来确定企业经营单位地位及其战略划分过于简单；另一方面，综合性产业的相对市场占有率和市场增长率难以准确地确定。

三、战略实施及控制

（一）战略实施

战略实施是指为了达到预定的战略目标，将战略方案或战略计划付诸实际行动的过程，即企业战略方案的执行。战略的有效实施须建立一个有竞争力的且与战略相适应的组织，建立战略实施管理的程序和政策，不断提高价值链各个环节的运作水准，建立与战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系，创造一种与战略相吻合的企业文化氛围，通过软硬制度的约束使企业全体成员自觉为企业战略的有效实施而努力。

企业战略转化为战略行动的过程有四个相互联系的阶段，即战略发动阶段、战略实施计划阶段、战略实施阶段和战略控制评估阶段。在战略发动阶段，企业领导者研究如何将企业战略方案转化为员工的实际行动，充分调动企业员工的积极性和主动性；在战略实施计划阶段，企业经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，制订实现企业战略目标的计划，明确各阶段的工作量和工作期限；在战略实施阶段，根据企业经营战略，设计相适应的组织结构，整合各种资源，建设良好的企业文化和控制激励机制等；在战略控制评估阶段，对执行战略过程进行控制与评价，适时调整战略计划以适应内外部环境与条件的变化，确保企业总体战略得以有效实施。

（二）战略控制

战略管理的基本假设是，所选定的战略能实现企业的目标。在战略实施过程中，一方面企业中每个人由于缺乏必要的能力、认识和信息，对要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而出现行为上的偏差；另一方面由于原来战略计划制订得不当或环境的发展与原来的预测不同，造成战略计划的局部或整体不符合企业的内外条件。因此，一个完整的战略管理过程必须具有战略控制，以保证实际的成果符合预先制定的目标要求。当实际工作成果与预定的战略目标相比存在明显偏差时，就应当采取有效的控制措施予以纠正；而如果产生的偏差没有超出容许的范围，则不需采取任何修正行动。

在企业中有三种类型的控制，即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及与环境的关系、企业基本的战略方向或态势；战术控制涉及战略计划的实施和执行；作业控制涉及短期的企业活动。

如同战略结构中有公司战略、经营战略和职能战略一样，企业中也存在控制的结构。在公司层级，控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个整体的平衡，在这一层次最重要的控制是战略控制和战术控制；在经营层次，控制主要是维持和改进经营单位的竞争地位，此时战术控制占主导地位；在职能层次，控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力，在这一层次作业控制和战术控制是主导。战略管理人员应确保控制的这三个层次能够一体化地融合在一起，正确地运作，并依据不同的管理角度或范围采用不同的控制方式。