“波特革命”：产业组织经济学的全面洗礼

20世纪80年代，Michael Porter（迈克尔·波特）的《竞争战略》（Competitive Strategy）（Porter，1980）和《竞争优势》（Competitive Advantage）（Porter，1985）风靡一时，尽显产业结构分析法之魅力。五因素模式、三种基本战略、价值链等为战略研究者、实践者和咨询者等奉为至宝，津津乐道，广为流传，至今盛誉不衰。可以说，战略管理学领域经历了一次产业组织经济学的全面侵袭和洗礼。经历了无数实证研究的检验以及其他理论的批评和补充，在“波特革命”骤然兴起近四十年后，我们可以比较客观地审视和评价Porter的贡献，以及产业经济学的理论和方法在应用于战略管理学研究时所表现出的某些缺陷和不足。

理论基石：产业组织经济学

以Mason（1938）和Bain（1954）为代表人物的产业组织经济学，经过几十年的实证研究和理论发展，形成了所谓S-C-P（Structure-Conduct-Performance，意即“结构行为绩效”）的理论范式（Caves，1964）。其主要逻辑是产业结构决定产业内企业的行为（比如产品组合、定价、广告策略等），企业的行为决定了该产业内企业的平均绩效。既然企业的行为也由产业结构来决定，那么，产业内企业的平均绩效最终是由产业的结构特点来决定的。显然，这一理论范式的分析层次是产业而不是个体企业。这一点儿都不奇怪，因为根据定义，产业经济学的分析层次当然是产业。而且，产业组织经济学的服务对象主要是政府监管部门，目的在于帮助政府实施反垄断和增强竞争的措施，从而保护和增进消费者利益。

经济与管理的结合：Porter的贡献

Porter出身于哈佛大学经济系与哈佛商学院合办的管理经济学的博士项目，毕业后留在哈佛商学院任教。严谨的经济学训练使他对产业经济学的真谛谙熟于心，而商学院环境的熏陶又使他对企业政策的深厚传统耳濡目染，两种思潮的交锋和碰撞催生了一场声势浩大的“波特革命”。Porter的主要贡献在于将S-C-P引入企业战略分析的研究中，对产业组织经济学为政府政策服务的目标进行了全面颠覆，使产业分析的手段和方法能够为企业服务，指引它们如何了解、预测并尽可能地操纵市场结构，从而最大限度地获取和最持久地保持竞争优势。

具体的分析手段就是著名的五因素框架（供给商和购买商的砍价能力、潜在进入者和替代者的威胁，以及产业内不同对手间的竞争）。很显然，这个框架具有如下几个主要特点。首先，它强调的是一种“市场力量”（Market Power）的较量。一个企业必须具有应对、影响和改变上述五种因素的强势力量。其次，它关于产业的定义是宽泛的和延展的，不仅包括本产业的对手，而且包括邻近行业的企业和潜在的对手。最后，它使得SWOT分析中的OT（环境中的机会和威胁）分析更加系统化，更加严谨。如此，根据五因素框架和S-C-P范式的宗旨，战略的首要任务在于产业定位：在具有吸引力的产业中占据强势位置。不言而喻，产业分析和定位的背后，不可避免地晃动着环境决定论的身影。

产业内结构：战略群组

产业组织经济学对战略管理的另一个理论贡献在于对战略群组（Strategic Group）的研究（Dess&Davis，1984；McGee&Thomas，1986）。战略群组指的是在同一产业内采取相同或相似战略的一群企业的组合。一个产业可以由多个战略群组构成。由于战略群组间移动壁垒的存在，比如规模经济、资金投入、研发实力、品牌优势等，企业很难从一个相对较弱并容易进入的战略群组转移到另外一个相对较强的战略群组。由于不同战略群组面临的“产业内结构”（Intra-Industry Structure）是不一样的，不同的战略群组间将会存在长期的利润率差别。这种理论认为，产业内结构（一个特定战略群组直接面临的结构）同整个产业的结构特点共同决定着战略群组内企业的平均经营绩效。关于战略群组的研究争议很多，实证结果也不能提供令人完全信服的结果来表明战略群组确实存在并且对利润率有确定的影响（Dranove, Peteraf&Shanley，1998）。

竞争的基本层面：竞争动态

更深一个层次的产业分析，便是企业间的竞争动态。这一分支的研究既受到S-C-P范式的影响，比如对进入壁垒、退出壁垒和市场集中度等因素的考量，也受到新产业经济学中博弈论传统的影响，比如对战略承诺、可信威胁、激励机制等的探讨。Porter对竞争动态分析也做出了非常重要的贡献，其中包括分析竞争对手时需要考虑的对手的目标、战略、假设和实力等因素，挑战者和领先地位者的不同战略选择，企业在不同类型市场上和产业生命周期中的竞争战略，以及多点竞争动态的主要特点等（Porter，1980）。

后来对这一分支理论贡献最大的当首推马里兰大学的Kenneth Smith及其同事，尤其是以陈明哲为优秀代表的一批毕业于马里兰大学的博士生等。他们以航空业为主要研究对象，针对竞争的基本单元（行动—回应、攻击—报复）考察企业竞争活动的模式和规律（攻击的广度（比如市场覆盖面）、强度（比如降价幅度）和时间跨度与频率，对手是否回应，回应的时滞、强度、广度和持久度等），以及环境、企业和管理者个人等多个层面上的因素对它们的影响。

竞争的升级：超级竞争

另外值得一提的是，并非受产业组织经济学的直接影响，但主要得益于熊彼特创新（Schumpeterian Innovation）理论的启发，D'Aveni（1994）提出了超级竞争（Hypercompetition）学说，对竞争动态分析做出了一个偏重实践应用的理论贡献。在超级竞争中，企业竞争从价格质量到时间和诀窍，从争夺势力范围到打造丰厚资源储备，步步推进。超级竞争的一大特点就是竞争优势难以持久。达文尼还认为合作战略并不能使企业走出超级竞争的困境。在超级竞争中取胜的唯一手段就是毫不犹豫、无所畏惧、全面拥抱、拔剑而战。适应不断打硬仗的挑战，不断获取短期竞争优势，大概应该算是超级竞争中战略管理的最高境界了。这也正应了善于在超级竞争中生存并胜出的英特尔公司前掌门人Andy Grove的那句名言：“只有惶惶不可终日者才能生存。”