第3章　采购价格与成本管理

【本章知识架构】

【本章教学目标与要求】

理解整体采购成本理念。

了解成本的组成，理解成本与采购价格之间的关系。

了解供应商定价方法。

掌握采购价格的确定方法。

了解成本控制的战略。

掌握成本控制的主要方法。

导入案例

一味压低采购价格之后

天成公司将一位采购员提升为供应链业务经理。没过多久，就听到这位经理到处宣扬，他将一些零件从一家供应商转移到另一家，价格降低了多少，每年能大量降低采购成本，他还准备调整整个供应商群，将节省多少采购成本。下面来看一下这家公司自从采取新的采购政策以后出现的新问题。

首先，供应商按时交货率下降。新经理为了实现降低采购成本的目标，挑选用量最大的零件，重新进行询价，这样的方法当然会得到好的价钱。但是他忽略了公司还在使用原供应商的很多其他零件，这些零件用量很少但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问供应商在亏本，只能依靠那些大用量的零件来弥补。采购政策调整的直接结果是供应商的整体赢利大幅下降，该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其他更赢利的客户，导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。例如，新经理上任之前，所有供应商的季度按时交货率都在96%以上，而上任后没几个月，有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。

其次，失去了供应商的信任与协作。企业需要不断开发新的产品，新的产品需要新的零部件，企业在开发新产品的过程中，往往需要借助供应商的力量。前任经理采取的政策是，新零件在开发阶段经过一轮竞价后，进入量产阶段不再进行第二轮竞价。这样，供应商就不用担心辛辛苦苦帮助开发的成果转入竞争对手手中，因此在开发阶段都非常乐意提供工程技术支持，对新产品的按时交货率也很高。有的供应商还专门安排技术人员，随时为该公司提供技术支持。新的供应链业务经理进行第二轮竞价，打破了这一政策的连续性，直接破坏了买卖双方的信任基础。

最后，因为采购价格过低，个别供应商以次充好，出现严重的质量事故，导致企业蒙受重大损失。一个典型的例子是，有一家供应商的部件没法转移给其他供应商来做，因为这组零件对最终产品的性能影响很大，更换供应商的风险大，需要重新进行供应商资格认证，而产品设计部门不愿花费时间和承担风险。那该怎么办？这位新上任的供应链经理采用了强势态度对待现有供应商：不管怎么样，降价15%，至于怎么降，那是供应商自己的事。供应商如果没办法在人工成本上省，那就只能在材料上想办法。但由于主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍，该供应商之前已经多次提出涨价要求；材料利用率上也没潜力可挖，于是，找便宜材料成了供应商生存的唯一出路。最后该供应商为达到15%的降价目标，采用法国产的同类镍合金代替原来使用的德国产的镍合金。等零件装配到最终产品上，客户反映性能不达标。这直接影响到自己客户的生产线，耽误工时，造成巨大损失。产品部门兴师问罪，几百个产品已经发到全球各地，若更换零件，光零件的成本就是几十万，还有巨大的物流成本，同时客户的信任危机和未来生意损失等都是无法估量的。而这位供应链业务经理却认为通过降低采购价格帮助公司省了那么多钱，应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故，他觉得这是质量部门的事，跟自己无关。

问题：

（1）你认为新上任的供应链业务经理有没有错，为什么？

（2）什么是采购价格，采购价格受什么因素影响，采购商如何来确定采购价格？

（3）采购价格是否等于采购成本，如何才能有效控制采购成本？

（资料来源：作者根据相关资料整理。）