得用户者得天下

用户，顾名思义，就是消费并使用产品的人，与消费者、客户的含义相近，很多场合是通用的。为了叙述方便，我们在本书中，把所有跟品牌发生关系的人群统称为用户，大致包括粉丝（关注）、会员（注册）、客户（成交）、超级用户（忠诚度）。

用户不重要吗？非也。大家在“用户很重要”这一点上是有高度共识的，但大家似乎认为，只要产品做好了，用户就来了，只要渠道铺开了，用户就来了……他们高度重视经营过程的方方面面，而忽略了与用户建立紧密的联系，仅仅把拥有“用户”当成一种自然而然的结果。

产品和服务好不好，究竟该由谁说了算？设计师、供应商、渠道商、公司员工还是管理者自己？都不是，有且只有市场说了算，用户说了算！作为经营者，如果我们能够跟用户建立关系，随时让用户来告诉我们，产品和服务好在哪里，不好在哪里，随时去调整、优化和完善，那是多么美好的事情。

在没有互联网的时代里，与用户建立连接关系是比较难的，成本高且效率低，品牌商做好产品，零售商负责销售，专业的分工形成了惯性。事实上，互联网开创了一个全新的商业时代，我们能够以极低的成本与用户建立连接，甚至于实时互动，如果我们依旧墨守成规、故步自封，主动放弃与用户建立关系的机会，那就太可惜了。

道理很简单，谁能建立并管理好用户关系，实现跟用户的深度连接，无论新零售、旧零售，都将立于不败之地。亚马逊创立20多年来，一直坚守用户价值。据说，亚马逊高管开会，七个人开会，会放八张椅子，多出来的一个空椅子，就是给“用户”坐的。开会结束后，大家都会向用户问一句：你满意我今天的决策吗？当然，这种充满仪式感的会议流程有些夸张的意味，但亚马逊始终重视研究用户关系，分析用户数据倒是事实，这也让它很快超越零售巨头沃尔玛，快速发展成为全球首屈一指的线上购物平台。

有不少企业家朋友或许会说，我们的价值观就是“用户第一”“用户就是上帝”“用户永远是对的”……我们所有的经营管理都是围绕用户展开的，哪里会不重视用户。

然而，我就想多问一句：你真的了解用户吗？

你的粉丝有多少，会员有多少，客户有多少，超级用户有多少？他们都是怎么来的，电话、电邮、微信、微博还是登门拜访？他们对品牌都是怎么认识，怎么评价的？他们对产品和服务有什么具体的意见和建议？有多少新老用户？新用户是怎么转化来的，因为什么转化过来的？老用户有多少活跃的，有多少沉默了，又有多少流失掉了？每个用户的身份能识别出来吗？他的用户画像是什么样的？用户的消费轨迹是什么样的？消费偏好是怎么样的？

可能大多数企业家对于上述问题是无法准确回答的。我们写这本书的目的，就是呼吁品牌商和零售商要高度重视用户关系，并且能用互联网和数据技术去重构用户关系。我们认为，如火如荼的“新零售”在根本上是零售场景和创新技术在实践中的竞争，而“新零售”的下一个阶段，一定是基于“用户关系”的竞争。当品牌与用户之间的关系达到最紧密的时候，超级用户就产生了，他们不仅是品牌的持续消费者，同时也愿意通过互联网为品牌代言，并推荐品牌。我们定义这个阶段叫“自零售”——每一个个体既是消费者也是销售者。

全书的内容主题将围绕小数据如何重构用户关系逐渐展开：“小数据战略”是指导思想，“伍厘米理论”是方法论，“人联网”是物联网之后的发展趋势，“自零售”是零售进化与升级的终极目标。

我1991年在美国进入互联网行业，之后创立了几家互联网公司。2003年，我从中国台湾移居到中国大陆，除了投资团队，也把更多的时间投入到“互联网＋零售”的研究、授课和企业咨询中。随后的十多年，我作为新零售行业的过来人、旁观者、实践者，有机会近距离观察、接触中国市场上各种类型的、一日千里的零售企业，这也让我有机会对互联网和零售行业进行更深刻的思考。

对于如何构建用户关系，我不仅是观察者，更是实践者。

1997年，我在台北创立的一家公司围绕着CBD白领人群午饭难解决的痛点，开展了一项提供“午餐优惠券”的定制服务。那时并非移动互联时代，我们建立了一个简单的网站，把午餐优惠券放在网络上供注册会员在电脑上免费下载。我们发动了20多个地推招商人员，把台北市写字楼集中区域的餐厅、饭馆信息全部搜集起来，按照级别分门别类。餐饮是充分竞争的市场，各类餐厅众多，菜系风格各异，竞争也很激烈，为了吸引客流，商家也愿意给出一定的折扣优惠。

这个商业逻辑，其实跟现在的大众点评网站类似。只不过，我们当时做得比较早，抓住了白领午餐难的痛点，很快就打开了市场。这个时候，我们多做了一件事，让每一个下载午餐优惠券的人，都必须通过提交他的相关信息来注册和登录，这就让我们掌握了每一个用户下载了哪些优惠券，每一个优惠券有哪些用户在下载和使用。一句话，我们把用户数据沉淀了下来。

通过积累用户数据，3个月之后，优惠券下载量上规模，我们拿着规模化的流量去获取优质餐厅条件更好的折扣或留座等升级服务；6个月后，我们发现有不少用户持续登录并下载相关的优惠券，我们决定上线会员制度。每个会员只要按年付会费，每个月30元新台币，就可以拥有“独享优惠券”，独享优惠券背后指向的餐厅更好，优惠力度更高，服务更到位。

注册会员通过付费成了稳定的会员，一年之后，我们再将服务升级，推出高级会员制，每年的会费从30元新台币提高到100元新台币，高级会员可以享受定制、留座等VIP服务，还可以享受到周一到周五推荐餐厅和推荐菜的专属服务，而这些个性化的服务，都是根据会员过去一年在网站上留下来的消费轨迹和口味偏好等数据分析得来的。

这样一家公司，通过数据琢磨出长期维护用户关系的方法，围绕着用户关系做文章，仅仅40个员工，在20年前每年就能收获500万人民币的利润，做得很轻松。后续在移动互联网时代，对于用户的服务方式发生了变更，但基本的商业模式和用户数据还在发挥作用，保证公司能够持续稳定发展下去。在市场竞争如此激烈的今天，用户数据的沉淀，既确立了我们的竞争优势，又给了我们持续的丰厚投资回报。

在没有运用互联网技术的情况下，我们尚且可以通过抽样、人工记录等手段一条一条地收集用户数据，如今互联网技术已经普遍运用，在大数据、云计算、人工智能触手可及的情形下，我们重提“用户画像管理”，已经不是能不能、要不要的问题，而是如何做到位，做得更好的问题了。