2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能

与很多企业一样，华为在发展壮大的过程中，也曾经有过一段粗放式经营管理的时期。当任正非意识到华为高增长速度与低盈利水平之间的矛盾后，对华为进行了集成财务变革，以平衡企业的收入和利润，强化经营和服务功能。

从注重销售额到关注利润

2003年，在完成IBM的整套管理制度后，IBM的咨询顾问全部撤走。接下来，任正非发现财务成了阻碍华为发展的最大问题。其实早在2000年华为已经开始进行成本核算，但没有前瞻性的预算管理，财务部门只在事后计算产品的利润，却没有前期的定价和成本核算的环节。尽管华为的业务飙升，但利润率却逐年下降。

据华为2007年年报显示，一方面，华为利润率从2003年的19%下降到2007年的7%，净利润率则从14%降到5%。另一方面，华为的资产负债率却在攀升，2005年之前，其负债率在50%以下，而2007年达到67%。对此，任正非在2007年的一次内部会议上不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

华为发展初期，销售人员为了拿下项目，签订了许多严苛的合同条款，但大家并没有考虑这些条款会带来什么样的后果，一心只想拿下项目，至于能否按时交付、赚没赚钱，想得很少。

2000年，华为与A国签订了一单价值400多万美元的城域网合同。项目初期，大家还在为签订这么大单的合同感到高兴，但随着项目的推进，华为人逐渐发现该项目的投入已经远远超出了它原本的销售额。项目才进行到一半，已经累计亏损200多万美元了，但是大家也只能继续执行这个项目，因为中断项目会影响公司在客户方的声誉，进而造成更大的损失。

2001年，华为中标B国F项目。从投标到中标，历时将近一年。尽管该项目价值1090万美元，但是为了中标，公司已经投入了330万美元。项目后续的毛收入约为600万美元，仍难以平衡巨额的亏损。

这些案例都说明了华为以前只关注销售额，不关注利润。这种粗放式增长给企业造成了很大的浪费，任正非意识到，只有把规范的财务管理流程纳入公司整个运营流程中来，才能实现收入与利润的平衡发展。

因此，2007年年初，任正非亲自写信向IBM“求助”，希望IBM公司帮助华为进行集成财务转型。华为进行财务转型的目的只有一个：与世界一流的公司一样，把财务体系深入到每个运营环节，每一个订单赚不赚钱，赚多少，都做到心中有数。

构建全球一体化的财经管理平台

2007年7月，IBM邀请了华为公司近10位财务人员到美国总部进行考察，了解其财务系统情况。随后，华为正式启动IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM组建了一支骨干团队，为华为提供全方位的定制服务。

在IBM的指导下，华为正式启动IFS项目，推进财务体系流程的变革，构建全球一体化的财经管理平台，更有效地支持公司业务的发展。

对于财务变革，任正非表示：“通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建了高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展；通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的‘四统一’，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过‘计划—预算—核算—分析—监控—责任考核’闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。”

经过这次财务管理的转型，华为2008年的利润率为13%，比2007年的利润率提高了6个百分点，而且2008年的费用率比2007年低了1.8个百分点。

另外，任正非还强调，财务变革要不断投入有实践经验的人，从而使政策得到科学有效的落地。在变革的初始阶段，如果盲目地精减人员，会影响变革的效果。因此，变革初期要增加有经验的人员，等到变革成熟后，再逐渐对组织流程和人员岗位进行一定的优化。

通过财务变革，华为已经实现了国内账务的共享，全球会计科目形成了统一的编码，网上财务管理系统也已经基本建立起来。这一系列的财务措施有效地降低了企业的财务和经营风险。

如何理财比如何赚钱更重要，企业在发展壮大的过程中，要建立严密的财务管理制度，利用先进的财务管理工具，从而实现资金的科学分配和有效利用。

打造合规的内控环境

内部控制对企业来说非常重要，有效的内部控制可以实现企业的经济增长，促进企业的发展和进步。

黄嘉琪（化名）负责F项目的财务工作，2015年，他针对项目遗留的历史问题进行了清理，为代表处增加了近百万美元的收入。在这个过程中，他发现项目内控环境建设非常重要。

黄嘉琪认为，要营造良好的内控环境，首先就得做好财报内控工作。为了提高团队成员的财报内控意识，黄嘉琪针对每个项目角色制定了相应的内控职责，并加以案例说明。同时，他还帮助组织一些人员专门针对项目财务痛点进行了问题分析和改善。通过这样的方式，F项目收入侧的问题金额实现了大幅下降。

另外，黄嘉琪还成立了“项目经营小组”，通过这个小组，大大提高了项目的运作效率。同时，还建立了“预测—任务令—偏差分析”的月度经营闭环管理机制。高效的团队加上有序的经营活动闭环，使这个项目超额完成了2015年度的经营目标。

正是因为黄嘉琪采取了多种措施来建设项目良好的内控环境，才使得项目的目标超额完成，为团队和企业创造了更多的价值。

在打造合规的内控环境上，华为还做了很多的努力。

凌诗雨（化名）在来到华为摩洛哥代表处之前，就听说这边的合同条款十分严苛，以致亏损严重。作为一名项目财务人员，凌诗雨觉得她有必要了解清楚情况，为公司节省成本。因此，凌诗雨找来合同，仔细翻阅。她不懂法语，就利用翻译软件逐字逐句地进行翻译。经过两个星期的翻译推敲，凌诗雨终于弄懂了合同内容。她发现如果按照合同规定执行，代表处很吃亏，合同中规定许多材料报价远低于实际采购价，许多原本需要客户提供的材料，也规定为代表处提供。这些条款都大大提高了项目的成本，使代表处亏损严重。

因此，凌诗雨为了维护代表处的利益，根据识别的关键问题提出了一系列建议，并将其纳入项目财务的概算和合同评审流程。这样一来，在与客户签订合同前，对合同进行风险评估，然后再决定签不签合同，从而避免代表处在合同谈判中落入“陷阱”。

凌诗雨的做法为代表处减少了不必要的成本浪费，从而避免了代表处的继续亏损。这也是企业财务发挥内控功能的方式之一，员工在工作中，就要学习凌诗雨的做法，为企业营造良好的内控环境。

对于内部审计，任正非强调：“各级干部要对不同的监控点、审计点负责任，要深入实际，亲自审核数据，不要浮在水面上，要让自动审计成为可能。如果每个管理环节都为三角形叠加，公司的稳固性与在大发展中的适应性就有了很好的基础。在管理上坚定不移地推行内部审计，任何部门及高位的领导都必须支持。”

内部控制依赖于企业内部的环境，只有良好的内部环境才能使控制要素发挥作用。因此，不管怎样，企业都要营造一个良好的、合规的内控环境，提升企业的运作效率。