前言

华为的管理建设工作经过近30年的对外学习和内部实践优化，已然总结归纳出了一套适合于自己发展的管理体系。其中，国内企业最感兴趣的就是华为的奋斗者文化，以及支撑奋斗者文化的价值链管理体系。华为人的奋斗行为与价值管理之间互为强化的关系是如何体系化设计的，这也是许多企业经营者和管理者都想弄明白的地方。

回到华为的管理场景中，在讨论华为人力资源管理时，薪酬包管控、获取分享制等概念正以越来越高的频率出现；当华为员工被问到如何保障自己的收益时，“成为卓越的奋斗者”“用价值创造获取价值回报”成为大家共同认可的准则。以获取分享制为依据的管理建设正驱动着华为经营活动的方方面面，涵盖了价值创造活动、价值评价体系、薪酬制度和薪酬待遇，人才培养战略等，华为员工的行为无一不受此影响。虽然如此，但当我向前华为同事询问时，我发现华为人自身对获取分享制的理解还不够全面，在纲要性的指导文件下，大家知道了如何做好工作，却很少去深究如此做的管理逻辑。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”是其中的原因之一，更深层的原因还是缺少顶层设计思维，是“不在其位，不谋其政”的思维惯性的结果。

当我和机械工业出版社的老师探讨这一课题的时候，也陷入了迷茫，并开始重新审视自己所了解到的价值链管理。通过多方沟通、大量阅读华为资料并整理，才对华为奋斗者的价值链管理有了较为清晰的认识——写作此书对我来说也是一个自我建设的过程。

在介绍本书架构前，我需要强调一个观点：获取分享制不是一个独立的制度或理念，它的基本含义是指使任何组织或个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益，这即是华为的获取分享制的核心。从实质上说，获取分享制是与华为的制度和理念融为一体的，只有将这些制度和理念结合在一起，获取分享制才能发挥其应有的作用。

比如，华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观，为获取分享制的落地提供了土壤；华为重视人才资本的人才发展理念，为获取分享制的设计指明了方向……这意味着，当获取分享制从华为移植到另一家企业使用时，必须多维度考虑不同企业的行业特点、企业文化、经营模式、发展阶段等，做到有选择地参考。尽管制度和制度背景不能照搬照抄，但读者朋友还是可以通过本书汲取充分的营养，渗透于其中的精辟思路是值得借鉴的。

本书第1章俯瞰式地概括了华为获取分享制的管理思考，带领读者了解华为获取分享制背后的管理建设目的。第2章以华为整个价值链体系作为介绍对象，总括性地介绍了华为是如何以价值链为载体，实现获取分享制的。第3～5章，将第2章的内容进行了深层次解剖，分别从华为组织绩效、能力评价体系和业绩评价体系三个方面，对获取分享制的内涵展开介绍和分析。第6章从实践的角度，对第3～5章的内容进行了补充。第7～9章结合获取分享制与华为人才管理的方法，多角度探讨了采用获取分享制下的华为是如何实现人才牵引与发展的。

在写作本书的过程中，笔者得到了诸多管理学专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大力支持和帮助，在此表示感谢。最后，还需要特别感谢与我一起创作此书的陈金心老师，我们一起碰撞交流，通过对各个主题不同角度的理解，在假设和求证中完成了更深层次的思考。

衷心希望本书能够对读者朋友们有所启发，并能够提供切实有效的帮助。最后，因为笔者实践经验有限，书中可能存在需要进一步推敲的观点和见解，若您有更加到位的建议，恳请不吝指正。

丁伟华

2017年12月