2.5 以结果为导向，导向冲锋

“以结果为导向”是华为价值评价的中心思路。任正非曾在一次报告会上提到：“在中央研究部向我汇报工作的时候，我总是跟他们讲不要跟我谈过程，一谈过程就有表功的嫌疑，我要听结果、结论。”为什么在价值评价中强调结果而非过程？主要是因为过程说明不了问题，过程中的进度、贡献，也比较难以准确衡量，自然也就难以评价。因此，从可用性和可行性上，评价结果的作用和意义远远大于评价过程。

2.5.1 从创造价值的角度来考核评价

从价值创造的角度对团队和个人的工作表现进行评价，才能激发公司全员聚焦于价值创造。一个企业，即便有着良好的形象或者商誉，但若没有足够的价值创造能力，依旧难以存续壮大。

华为在这方面则是明确要求和强调过的。在华为的评价体系中，一切不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动。任正非为此做过形象的比喻：“我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，这就不能叫艰苦奋斗。”华为人的“奋斗观”是：尽心与尽力是两回事。一般人可能只注意身体上的艰苦奋斗、精疲力竭，但却不注意思想上的艰苦奋斗。只有当身体上的艰苦奋斗真正为客户创造了价值，才是值得提倡的，而这样的“身体力行”往往是因为行动者在思想上也有所付出。

以华为的网络设备业务奖金考核为例。对于网络设备这类成熟业务的奖金分配，华为规定，每个代表处必须实现基线管理，奖金以考核为准，考核以基线为准。在每个代表处的计划里，都要有一条相应的业务基线，将实际完成情况和基线进行比较。基线也不是只有一条线，销售有基线，利润也有基线，二者权重谁大谁小，不同时间、不同区域，权重也有所不同，但不是随意变化的。员工只需要对比基线标准去做，并且努力做好，一个周期结束后，该得多少钱，通过对照评价，一目了然，公司也会在考核后立刻发放奖金。华为网络设备业务部门的员工自己也说：“业务成果一经公布，谁做出了怎样的成绩一清二楚，考核结果便也一目了然，做得好的人就多拿，做得差的人就少拿，谁也挑不出毛病。如果想要多拿奖金，赶上前几名，那在下个周期把工作做好就是了。”

的确如此，以价值创造为标准对工作成果进行评价，有准确量化的参照，既能使评价过程清晰高效，同时又能保证评价过程和结果的公正公开，从而使每个人有动力、有机会去争取更多的价值分配。

2.5.2 组织目标的实现，是价值分配的前提

华为公司内每一个项目团队，都会在一定时间或阶段内设立一个目标，然后在该阶段结束的时候，会考核目标是否实现。在华为，组织目标是否实现，是价值评价的重要标准，同时也是价值分配的前提。也就是说，只有实现了组织目标，才有价值可分配。在日常工作中，有时因为团队配合不到位等种种原因，组织目标没有实现，员工分配到的价值自然就很少。有的员工并不服气，觉得虽然组织目标没有实现，但是每个人毕竟也是创造了一部分价值的，只是没有达到某条线。其实，从个体员工的角度来考虑，这种说法不无道理；但从组织管理和组织价值评价的角度考虑，组织目标实现与否，实际上是质变与量变的区别。在组织目标的“红线”之下，所有的努力带来的只是量变，而组织之所以要画那条“红线”，是因为达到那条“红线”对于组织战略具有重要意义，能带来质变。如果每次都差一点点，而仍然能被评价为“良好”并有所奖励，组织的奋斗成果就很有可能也会一点点、一点点地消逝。

价值评价，从某种程度上来说，是在评估员工的贡献，但想要准确评估贡献，并不是一件易事，尤其是在计量知识工人贡献方面，很多人都被困扰着。大家困扰的点在于：个人的“收益”是可以量化的，因而可以比较；但是“投入”或“贡献”并不容易计量，因而不好比较。对于体力劳动者来说，人们尚可研究其单位时间的产量、作业量，但这些“研究”在知识劳动者这里，却失去了意义。因为大多数情况下，知识劳动者的“劳动”不是量的问题，而是质的问题。因此，绝大部分知识劳动者的“贡献”都是相对于“目标”而言的，只能从他们最终的“结果”来推断他们的“贡献”。从这一角度来说，对于知识劳动者，只有当他们实现了目标，才有依据推断说他们有“贡献”、有“价值”，此时提到的“贡献”，都是相对于“目标”而言的。

除了上述内容以外，关于知识劳动者的贡献评价还有一个问题：很多知识劳动者的工作都是高度专业化的，因此，在知识型组织中，许多人的贡献仅在工作流程有所体现，而在最终的目标中是无法体现的。所以，如果想要直观地分开评价员工的工作成果，容易出现无法辨析、无法计量、无法评估的情况。

任正非在西研所的一次讲话中说道，他希望将来西安的产品线不要分得那么清，每个部门都是大部门制，有任务和目标，大家经过分工合作共同达成。不要总是单纯地以技术去评价个人，而要强调集体努力下的商业成功，这才是最主要的。他还风趣地补充道：“你要是愿意做雷锋多贡献，最后把自己的分享系数降低一点，我也不反对，但团队目标要先实现。”

目标本身就是建立在企业家创新精神基础之上的，如果不能确定有效的目标，则别人虽然做出贡献，也不容易产生利润，对组织也就没效果。进一步地，一旦确定了有效的组织目标，那么，正向的价值评价和价值分配必然是在组织目标实现之后，否则价值评价和分配就失去了意义，其最初的目标确定也同样会失去意义。

除了公司管理层面需要做好目标管理外，从员工的角度来看，做好目标管理和用成果说话也是对自己贡献获得客观评价的依据。在价值评价方面，如果说勤劳肯干是工作的通行证，那么做出成果就是工作的资格证。评判勤劳肯干可能还会有主观因素的干扰，但是对成果的评判将是公正客观的，有就是有，没有就是没有。如果员工能够意识到这一点，便会以更加严格的标准要求自己，用实际行动追求卓越。

2.5.3 全面推行干部考核与员工计量工作制

早在1997年，华为就已经全面推行干部考核与员工计量工作制，按照能力、业绩和贡献合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础，做到在成绩面前人人平等。虽然考核制度的制定还不够完善、准确，但是华为公司还是坚决推行，保证效率优先、兼顾公平。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。为此，任正非要求全体员工善意地关心它，并提出建设性的改进意见。在华为经营层看来，只有坚持数年，才可能产生一个合理的价值评价体系。各级管理干部都要坚决推行，并在推行中不断改良、优化。

推行干部考核和员工计量工作制，是将华为价值评价落到实处、落成制度的关键。这意味着华为的价值评价有了统一的方向、统一的参照标准。作为一家国际化企业，如果在价值评价方面没有统一的制度要求，就可能会出现地区之间、部门之间评价标准不一致的情况，甚至价值评价流程会受到主观因素的干扰，因此，任正非将价值管理体系建设工作提升到战略层面来考虑。得益于价值评价体系的逐渐完善，华为人的工作也变得更加自主、高效。

陈钢是华为在B国代表处的一名主管。当他初到B国的时候，几乎所有的中国员工都向他反馈过：B国富饶、民主、劳工保护和福利好，但本地员工普遍扛不住压力，不好管理，在业务量不大时还算相安无事。

随着B国ERP正式上线磨合，大量订单积压，同时，代表处的五大项目全面爆发，仅V项目就要在4个月内完成8000站的交付，中心仓库发货量的需求也从每天100站激增到200站。面对这么大的业务量，代表处已经通过各种方式新增了近40%的人员，但每天的发货产出依然只提升了20%，无法满足客户的需求。于是，陈钢找到本地主管沟通，要求加班，但本地主管却要求再增加一倍的人员，而且根据B国的法律，每人每天最多加班2小时，一周总工时不能超过54小时。如果要求连续加班，工会还会提出劳动保护甚至罢工。于是，重担被压到了中国员工的身上，大部分的中国员工每天14小时连轴转，而100多名本地员工依旧是不紧不慢，推一下动一下，让人很着急。

主管们经过一番分析，发现问题出在了价值评价环节，导致项目团队得不到激活。在B国，本地员工都是拿月薪和少量加班费，干多干少几乎是一样的，因此他们也没有“多劳多得”的概念。

针对这样的问题，陈钢迅速对价值评价机制做出了调整：首先明确和简化工作目标，不再每天细分客户群，只要求每班次发货总量至少70站；将本地员工按工作流程“捡、验、发”分成三人一组，现场增加“发货绩效看板”，每天记录发货结果，并用柱状图的形式将各小组的结果公示出来，每周对前三名的小组从多元化激励中发放奖励，并张榜公布优秀团队照片。

上述措施实行了短短一周后，在没有增加人员的情况下，B国代表处每天的发货产出提升了80%，稳定到了210站/天，并在一个月后顶住了280站/天的业务高峰。同时，各本地团队也形成了“比”“拼”“赶”“超”的主动竞争现象，他们还自发研究了许多小工具提升效率，团队士气明显提高。

总的来说，价值评价体系和制度的设计和建立，关键是要使员工能够树立“多劳就能多得”的意识。在这样的意识下，员工会更加积极主动地投入工作，并争取做出成果，因为这不仅是为了公司，同时也是为了自己。