1.3 从规模到效益，提高人均产出

任正非向华为人强调：“我们公司在前20年是以规模为中心，是因为那个时候的潜在空间很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变，我们强调每个代表处、每个地区部、每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人均效益增长为中心做进一步考核。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。”

这也就意味着华为的组织效率提升将是未来管理工作的核心，华为要从注重规模化扩张的粗放管理向注重组织效率的精细化管理过渡。

持续抓管理进步，提高人均产出

IBM、微软之所以能够屹立不倒，不仅因为它们有着先进的技术，更是因为它们优秀的管理制度，很多企业的技术也不比华为差，但却没有华为发展得好，就是因为没有融入管理。

一个好的经营管理方法对企业的改变是巨大的，如日本的精益思想、阿米巴经营模式等。

1964年，稻盛和夫为日本京瓷公司创立了阿米巴组织模式。“阿米巴”是指工厂、车间中形成的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至到每个员工。阿米巴的突出特征是，它是一个独立的利润中心，阿米巴成员会针对与生产经营计划、人员组织、业务管理等相关的所有事宜进行自行运作。可以说，每个阿米巴都是集生产、运营、财务等功能于一体的，而各个阿米巴小组之间又可以进行灵活组合。同时，稻盛和夫还全面考虑了市场因素对企业生产运营的影响，并大力倡导全员参与经营。在实施阿米巴模式后，京瓷公司在面对市场变化时总是能够做出迅捷反应，并很快使其实现绝境反转。

由此可见，合适的组织管理模式对企业发展来说，是非常重要且必要的。而做好企业管理工作，需要全体员工的共同努力，而非靠个人英雄的能力就能完成的。华为之所以保持引进高学历、高层次的人才，为的就是更好地理解、吸收先进的管理经验，并将其融入华为的工作中，从而推动公司的管理进步。

在任正非看来，在企业发展与壮大的过程中，人才、技术、资金只是支撑企业发展的要素之一，更重要的是管理与服务。如果没有先进的管理与服务，企业是不可能取得成功的。华为从一个小公司成长为世界通信行业的领先企业，在这个成长的过程中，不可能改掉所有的不良习气。市场竞争依然是激烈的，任正非强调华为人一定要从身边的小事做起，揭露和改正企业存在的弱点，不断地改善管理与服务，从而使企业在市场竞争中能够与竞争对手抗衡。

规范化管理可以减少企业不必要的重复劳动，有效提升工作效率，从而实现企业效益的提升，提高人均产出。当一个企业有太多重复劳动时，耗费的人力成本太高，如果能把重复劳动人力释放，那么企业就能增加很多利润。因此，在企业发展的过程中，管理者必须重视管理进步，并持续不断地对管理进行优化，从而为企业创造更多的价值。

追求良好的管理方法与手段

任正非在《不做昙花一现的英雄》中写道：“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益不到西方公司的1/3，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理，要通过我们的消化来融会贯通。”

任正非的这段话表明，企业不仅要有追求管理进步的目标，更要找到合适的管理方法和手段来实现企业的效益增长。

管理大师加里·哈默尔通过深入研究美国晨星公司发现，该公司的员工既没有上级，也没有职位，每个人都是自己的老板；薪酬完全取决于同事的评价，因此也没有提拔和晋升机制；员工在团队合作中完成各自的任务，工作所需的资源由员工本人自己负责，必要时可以用公司的钱购买。

在这种工作制度下的员工，都自发地进行工作，在工作中主动与同事、客户、供应商进行沟通，及时协调自己的工作计划和进度。为了实现“无为而治”的管理，晨星公司采取了一系列的管理措施，包括：

1）目标管理：管理层将公司总目标按天分解至个人任务表中。

2）同事谅解函：说明各自之间正式的业务关系，明确实现和衡量的步骤。

3）内部供求协议谈判：每年都在内部23个业务单位之间进行供求协议谈判。

4）信息公开：公司所有业务、财务等信息全部公开。

5）纠纷调解机制：建立同事间的纠纷调解机制，出现纠纷，该机制立即触发。

6）业绩评估：建立基于SBU（战略业务单元）的业绩评估机制，让同事相互评价对方的工作成绩。

晨星公司通过这种独特的管理方法，让每位员工都成为自己的管理者，分散公司治理的权利和责任，不再把公司治理的希望寄托在一个人的身上，从而使得晨星公司的规模和利润在20年里保持不间断地增长。这种管理方法和手段能够淡化领导者个人的色彩，实现管理的职业化、流程化，从而真正提高企业的运作效率，减少管理成本，提升企业效益。

对此，任正非也强调：“我们要摆脱对人的依赖，要摆脱对技术的依赖，要摆脱对资金的依赖，使我们公司制定的所有政策都比较合理、实事求是，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”

毋庸置疑，一流的管理制度不仅能够实现企业的规范化管理，还能够给予企业高额的效益回报。因此，企业管理者应当勇于探索优秀的管理制度，如此才能收获丰厚的回报。

从重视订货到重视收入

在市场空间足够大的时代，追求市场扩张使华为依靠规模优势取得了胜利。但随着市场环境的变化，任正非意识到企业如果单纯地追求规模化发展，将会是失败的。对此，任正非指出：“规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。”因此，华为强调企业不应该再广种薄收，而是要转向有效益的增长。

企业如果管理低下，就会导致人员和资金浪费严重，进而影响企业的效益增长。要想实现有效益的增长，就得做好企业的管理工作，降低成本浪费。华为就是靠引进西方先进的管理经验，对组织进行管理变革，从而实现了收入的增长。

2004年，华为全球销售收入高达55.8亿美元，与2003年相比，增长率为45%，同时这也是华为成立以来销售收入最高的一年。其中，国内销售收入为33亿美元，国际销售收入为22.8亿美元。相较于2003年，国际销售收入实现了飞速增长，增长率高达117%。

特别要指出的是，华为还与许多国家签订了重要的合同，其国际化的扩张取得了不错的成绩。

在荷兰，华为与Telfort公司签订了合作协议，帮助其建设UMTS网络；在毛里求斯，华为建立了非洲第一个端对端的3G网络；在巴西，华为与Embratel公司签署了NGN（下一代网络）合同；在马来西亚，华为与马莱西亚电信公司合作建设W-CDMA商用网络。而在中国，华为与中国移动进行了合作，帮助其建设全球最大的软交换网络。

这些成就都离不开华为的组织变革。任正非也指出：“企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让话，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。”这是要提醒华为人要有忧患意识，时刻优化工作，积极参与到组织变革中来，不是只盯着眼前的利益得失。

尽管华为在管理和技术已经居国际前列，但和一些世界级企业相比，员工数量还是比较多，因而也要付出更多的管理费用。因此，华为也没有停下它变革的脚步，而是一直在寻求管理进步，从而创造更多的价值。