1.1 从野蛮生长到自我优化

华为高级管理顾问吴春波在评价华为时说道：“华为从1987年到1996年一直是一家很普通的公司。我于1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头一样带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。接着任正非就带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。这时候任正非才发现他带的这帮人要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮‘土八路’改成正规军。”

的确，成立初期的华为为了抢占市场，靠的就是野蛮生长，但随着企业的发展，组织问题凸显，任正非发现还是得有正规化的管理才能提升企业的竞争力，借此开始了组织管理变革。

市场扩张优于组织建设

华为创业初期，中国通信设备市场蕴含着巨大的成长机会，客户需求显著增加。当时的华为只有一个目标：抓住市场机会，抢占市场份额，实现企业的快速发展。为此，任正非针对华为的发展提出了许多超乎想象的目标，为的就是激励华为人能够集中优势兵力，把握战略机会点，实现市场的快速扩张。

1987年，华为成立初始，任正非提出要把华为建设成为中国通信行业的领先企业。尽管当初的华为还没有完整的研发团队，但是任正非的目标却很远大，大家对于任正非提出的设想表示讶异，但也正是这种远大的目标，驱动着华为人不断地前进。

1992年，任正非再次提出华为要超过四通。当时的华为仅有60多名员工，销售收入不足1亿元，而四通当时的销售收入在20亿元左右。华为人对任正非这个设想的第一反应是：老板脑袋进水了！但事实证明，任正非的目标实现了，华为只用了三年的时间就超过了四通。不久后，任正非又提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。

任正非这些关于华为未来发展的梦想充分体现了他对于市场扩张的决心，为此，华为创业初期不得不采用掠夺性的人才策略来支撑它的野蛮式扩张，这一做法直接使得华为员工的数量急剧增加。当时，任正非经常对华为中层管理人员强调：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”到1994年，公司员工从原来的不足200人增长至800人左右。那时的任正非并没有意识到组织建设的重要性，一心只想如何做大企业。

有一天，任正非在路上开车时，遇到了郭士纳，他大声向郭士纳问道：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为任正非想与他赛车，便踩了一脚油门超过去了。不一会儿，任正非开着奔驰又赶上来了，又向郭士纳问道：“你开过奔驰吗？”郭士纳又一脚油门超过去了。但很快又被任正非赶上来了，任正非问他：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳决定也不搭理任正非了。过了一会儿，郭士纳突然在路边看到任正非的车撞在了防护栏上，就下车过去帮他。任正非说：“你为什么不回答我？你知不知道我想问你什么—你知不知道奔驰车的刹车在哪里？”

这是华为内部流传的一个段子，旨在说明当时华为为了快速成长，忽略了对组织的管理，学会了踩油门，但没有学会踩刹车。

人员规模膨胀，组织病初现

如同所有的管理者在企业成立初期都会经历的那样，当管理者突然间面对大量杂乱的人、事、物时，“有效组织起来”并不容易。经营一个企业，其本质就是获取资源、组织资源以实现目标，而且必须是高效组织资源才具有竞争力。企业一旦人员规模膨胀，如果不能对其进行有效的管理，则会降低企业的运作效率。只有适时地根据需要进行组织建设，才能使企业得到更好的发展。

华为创立初期，任正非凭借超强的勇气抓住了历史机遇并使企业得以极速壮大。但他也认识到，自己非常缺乏相应的组织管理经验。随着华为的快速发展，各种组织问题开始出现，早年的华为公司在不短的一段时间里事实上是处于混沌状态的。

快速扩张中的华为也出现了人员规模膨胀的现象。初期，由于市场需求处于饥渴状态，华为可以充分利用急剧增加的人才来实现企业的快速发展。但是，任正非对于这支急剧膨胀的员工队伍并未进行科学有效的管理，使其给华为的组织管理带来了巨大的困扰，其中之一就是上下级沟通不畅，导致企业高层与中基层管理人员之间在价值观、愿景等方面的共识越来越模糊。

人力资源管理专家彭剑锋教授在与任正非接触后，表示任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，他时常会针对公司的发展提出一些大家意想不到的观点和意见。但随着华为不断成长与壮大，员工数量不断增加，企业高层管理人员与中基层干部之间缺少交流的机会。于是，任正非发现他与中基层干部之间的距离在逐渐扩大，双方在意见交流上存在一定的障碍，不是自己不懂下属的想法，就是下属难以领会自己的真实意图。中基层干部觉得老板在说“鸟语”，而任正非觉得下属“笨得像猪一样”，不能明白自己的意思。而随着任正非视野的不断开阔，双方之间的距离越来越远。由于缺乏有效的沟通渠道，中基层干部因为不能理解老板的想法而痛苦，任正非也因为下属不能领会自己的想法而着急。

尽管任正非与员工都知道他们在沟通方面存在较大的问题，但却无法找到问题的根源所在。任正非认为产生问题的原因在于自己和中基层管理人员在价值观上存在分歧，但有些管理人员则认为公司的制度缺乏统一性，甚至互相矛盾，从而才导致管理问题，这给华为的组织管理提出了巨大的挑战。

对此，任正非曾慨叹道：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

从“自救”逐步走向变革

在华为成立初期，为了能够更加贴近客户，快速响应客户的需求，采用了自建营销网络体系。但随着人员的膨胀，如何更好地评价销售人员的业绩成为当时华为高层管理人员急切需要解决的问题。为此，1995年，任正非为了解决营销问题，指派当时的营销副总裁张建国邀请彭剑锋教授等人来华为担任管理咨询顾问。

在这过程中，华为逐渐暴露出更多的问题。任正非认识到，仅仅依靠上层的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言是远远不够的。华为必须具备一套组织模式，必须用一套方法和规则在把大家整合起来同时也管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规范。

因此，任正非提出要对华为的发展历程重新进行梳理，找到一些普适性的东西来指导华为的发展。当任正非提出这个想法时，时任总裁办公室主任的陈小东便对公司多年来的制度体系进行了一系列的整合，并交给了任正非审阅。然而，这份华为制度汇编并不符合任正非的设想。作为华为管理顾问的彭剑锋教授在看过这份汇编后，提出：任正非应该是想要制定一个能够指导华为未来发展的纲领性文件，但具体如何操作，他也不知道。

于是，1996年3月，原本在为华为设计营销考核体系的管理顾问团队转向了起草华为管理大纲，后改名为《华为基本法》。

在讨论《华为基本法》的结构时，管理顾问们以及任正非都提出了各自的看法。

包政教授提出：“《华为基本法》要解决三个问题：一是企业的前途问题，即华为的使命、愿景等；二是企业的管理效率问题，如何才能避免因快速扩张而导致企业管理失控；三是员工的成就感问题，怎样才能增强员工的成就感，认同企业的文化。”

黄卫伟教授指出：“《华为基本法》要解决的问题有三个：一是华为为什么成功以及是靠什么才取得的成功；二是在新的挑战之下，华为存在的挑战与危机有哪些；三是如何使华为实现持续成功。”

彭剑锋教授提出：“当前阶段，华为面临二次创业，需要对核心价值体系问题进行重新思考。”

任正非则提出：“《华为基本法》要明确企业的核心价值观，为企业未来的经营与发展提供指导。”

专家们经过不断讨论、修改，终于在1998年3月，历时3年，经过8次易稿的《华为基本法》正式颁布实施。

任正非希望通过《华为基本法》来帮助华为人构建一个相对统一的价值认知，以此来提高组织的凝聚力和创造力，而事实上，《华为基本法》的颁布也确实起到了相应的效果。这个自主优化的过程虽然取得了成功，但同时也非常痛苦—在持续摸索的过程中，华为的业务进展极为缓慢，且走了不少弯路。

总体来说，华为从发展初期到颁布《华为基本法》期间，尽管华为人仍然存在一定的认知局限性，且经常被事务性工作所束缚，但他们无时无刻不在努力寻求突破口和更好的发展机会，这也为华为公司建立了良好的变革文化。