2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织活力

从人力资源（HR）管理的角度讲，华为是一个价值驱动组织，是以价值驱动带动业务驱动、最终实现效益增长的成熟企业。在实现价值驱动的过程中，各项人力资源管理制度发挥着举足轻重的作用，成功激活了组织的效能。

人力资源管理从无序到规范

任正非在研究和学习西方先进企业管理模式的过程中，在如何管理员工方面受到了许多启发，因此对华为的人力资源体系进行了许多大胆的尝试。

1997年，在美国Hay Group咨询团队的指导下，华为展开大刀阔斧的人力资源管理变革，相继对绩效体系、薪酬体系及职位体系进行了变革和完善，同时还建立了领先全国的员工任职资格体系以及岗位、角色的素质模型。

通过建设几大体系和模型，华为形成了一套具有企业特色的员工和干部的选拔、培养及使用、考核原则，使每个员工加入华为之后都能明确看到自己的晋升机会。此后，Hay Group的专家们每年还会对华为人力资源管理现状，尤其是绩效管理的状况与革新进行审计，发现管理中存在的问题，并且做成报告，交由华为解决。当时，很多业界人士都认为华为的绩效管理已经在国内名列前茅了，几乎再没有提升的可能，而任正非却不这么看。

新世纪以来，随着公司国际化进程的加快，2005年，华为又与Hay Group展开深度合作，进行管理层人员领导力培养、开发以及建模，为华为面向全球发展培养领导型人才。

2000年，任正非在《活下去是企业的硬道理》的讲话中指出：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay Group的体系，进行创新。比如，我们那时将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。这种周期性循环是很难打破的，我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。”

从任正非的讲话中不难发现，他所期望的，或者说华为在人力资源管理方面的变革，目的就是能够激活沉淀层，保持员工的昂扬斗志。事实上，通过一系列人力资源管理的变革，华为也确实达到了任正非的预期。

在规范的人力资源管理体系之下，华为的人力资源配置、升级晋升、薪酬待遇等方面的问题不再受到人为因素的影响，真正实现了公平竞争。任正非曾总结道：“华为员工爱加班，因为分赃分得好。”这也充分体现了华为人力资源管理的科学性和有效性。

基于个体需求：获取分享制

随着华为不断发展与壮大，授予制这种自上而下的资源分配方式已经越来越无法适应华为的经营需求。因此，2009年，任正非在华为内部会议中指出：“我们现在子公司要创造一种机制，就是所有优秀儿女都想要到子公司去，不想在总公司待。而且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票，这才是我们公司正确的机制。”2012年，在《与财经体系干部座谈纪要》中，任正非进一步明确指出：“无论是财务资源、人力资源、薪酬、奖金等，要逐渐从现在的授予制改变到获取分享制。”

华为的“获取分享制”是由轮值CEO胡厚崑首先提出来的，这种资源分配方式的最大特点是“有包容性而不是压榨性，能包容客户、员工的利益，也能包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益。”

具体来说，华为的“获取分享制”是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，个人和部门要根据业绩获得相应的薪酬、奖金和其他福利。同时，“获取分享制”也让员工可以通过自己的劳动所得来算出自己的收益。华为力求通过资源的倾斜来督促员工更好地履行责任，完成绩效任务。

张启明（化名）是某无线搬迁项目新上任的项目经理，尽管项目需要紧急交付，但员工们并不配合。为了实现利出一孔，张启明打算用获取分享制来调动大家的积极性。

张启明即刻召集了项目组所有成员，召开了会议，会议主要是让所有人都清晰地了解交付的整体目标，以及每个人应该完成的个人目标。同时，项目组正式公布新的项目激励标准，每天第一个完成或多完成一个搬迁/勘测等任务的站点队伍和工程师，每人可以额外获得几百元的即时激励，这笔资金相当于他们一个月薪酬的3%。

这个激励制度一宣布，大家的工作积极性立马提高了。通过大家的团结奋斗，第一个城市的现网搬迁如期完成了，也得到了客户的认可和信任，随后其他城市的搬迁工作也更顺利了。

由此可见，用“获取分享制”可以充分激发员工的奋斗动力，让华为赢得客户的信任。

2014年9月，任正非在华为“近期激励导向和激励原则汇报会”上指出：“未来，华为要坚持落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。”同时，他还强调：“要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部分配给人力资本，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。”

由授予制向获取分享制转变，从给予到争取，华为的资源分配机制逐渐得到完善，也正是这种资源分享机制上的进步，使越来越多的华为人更加关注效益的提升，更加努力地为公司创造价值。

以奋斗者为本，不让雷锋吃亏

员工加入企业不只是为了能够对企业实现商业成功做出贡献，还会预期自己的价值创造行为能够获得相应的回报。如果获得的回报与价值创造过程中所付出的努力是对等的，那么员工就会感到满足，从而在接下来新的一轮价值创造过程中更加努力，为企业创造更多的价值。

心理学研究发现，一个人一旦接受了他人的恩惠，心理上就会产生一种负债感，这种负债感促使人必须以一种回报的方式去对待对方，这即人际关系中的互惠准则。生活中，每个人都有这种体验，当你与身边的人分享时，无论分享的东西有多大价值，无论你们的关系是普通还是亲密，他们总会找到机会回报给你。

在企业中也是一样。当企业充分给予员工利益时，员工也会以各种途径回馈企业。比如，某公司的管理者逢年过节便会为大家发放一些节日福利，而且经常为加班的员工预订晚餐，那么，这个管理者如果承接到某项紧急任务，甚至不需要动员，下属们便会主动投入其中，而不会去计较是否能够领取到加班费。所以，企业付出部分收益与员工共享，员工便会做出响应，不会让企业吃亏。

华为在用价值驱动组织活力的过程中，不仅强调“以客户为中心”，还强调“以奋斗者为本”。所谓“以奋斗者为本”，即以拥有卓越成效的奋斗者为根本，这也是华为对待内部员工的一个基本理念，是在企业人力资源管理“以人为本”的基础上发展起来的一种更加公平公正的人才管理思维。

2013年，刚果代表处取得了突出的业绩，其销售收入在华为的东非地区部排名第一，并且实现了所有的订货和市场目标。代表处深知这些骄人的成绩源于所有员工的艰苦奋斗，为了表彰绩效突出的个人和团队，刚果代表处举办了一场表彰庆祝大会，以及时地激励贡献者，驱动其继续艰苦奋斗。

在这场表彰庆祝大会中，不仅有中外员工的参与，还有其家属的全情参与，营造了热烈的庆祝氛围。庆祝晚会包括一系列的活动，如颁奖、抽奖、庆祝生日等。其中，为了推广华为手机，代表处还提供了20部Ascend P6手机作为抽奖奖品。这一系列的活动不仅增进了员工之间的感情，更是增强了员工对企业的自豪感和归属感，激发了他们继续为企业创造价值的决心。

及时表彰和奖励奋斗者，能够让员工有一种主人翁的意识，自己努力工作就是为自己多赚钱，责任感和归属感也随之而来。对此，任正非表示：“华为能够依靠的，只有华为员工，华为一定要对得起每个在华为奉献青春与汗水的工作者，让每一个人都分享到公司的成功。”