追逐地平线

夸父逐日，抽刀断水

诺基亚每财年的计划周期始于初秋。2008年9月，我们预计2009年上半年的销量仍会相应地增长。然而在11月的销售数据公布后，对2009上半年销售增长的预期随即被降到8%，一个相对适中的预期。在12月的销售数据公布以后，这个结果又进一步触发了市场预期，较上年同期减少了15%。随着每个月的业绩不断地令人失望，管理团队提议进一步削减开支。

在我看来，诺基亚目前采取的行动可以称为“追逐地平线”行动。当市场发生变化时，你往往会低估这些变化。最终，形势变得越来越严峻，迫使你不得不做出阶段性的反应。但这仍让人感觉做什么都无济于事。因为无论你追得多快，地平线总是离你很远，可望而不可即。

尽管如此，从我当时作为董事会成员的角度来看，这看上去就像是一场龙卷风在肆虐。无数的残骸在我们周围打转，以致我们看不清楚且很难去判断管理团队是否采取了必要的措施，一时之间有那么多问题需要去处理。苹果的应用商店已经上架了超过10000款两倍于诺基亚的应用程序。我们能追上吗？塞班基金会计划于3月1日正式成立，从我们决定建立基金会到它成立之日，这中间整整花了九个月，而在这一领域，九个月是很漫长的一段时间。塞班合资企业在给诺基亚带来竞争力的同时，持有它所产生的成本也在不断攀升。最糟糕的是，诺基亚的终端设备及服务业务正在进行大规模重组，并将分拆为五条业务线。然而，关于运营成本削减计划会对各项任务的预算造成怎样的影响，没人能给出确切的答案，事情的进展陷入停滞状态。

这只是一些大的问题，还存在很多细枝末节的问题。

正确的做法是怎样的呢？在这种情况下，人们往往会惊慌失措，管理团队会本能地去应对那个明显的问题，以努力保护自己。在这次，他们以削减成本的方式来安抚股东和分析师。我并不是说削减成本就一定是错的，而且在通常情况下，削减成本绝对是必要的。但如果管理团队只是由于无计可施而削减成本，并且希望以此给外界营造一种积极主动的印象，那这家公司的前景就会变得令人担忧。

从那以后我明白了，当你身陷一场龙卷风时，最不应该做的就是只顾眼前的危机，而是应该透过眼前的旋涡去眺望远方。无论这有多么难以实现，你都必须迫使自己集中注意力，去了解危机背后的根本原因。即便这个根本原因，例如金融危机，看起来一目了然并且完全是一种外部因素，但通过对这个原因进行更加深入的分析，你或许也会发现自身的一些缺陷和失策之处，譬如，塞班系统给我们带来的挑战、消费者其实还可以选择其他具有差异化的替代产品、我们企业文化上的缺陷等。在危机之中，企业可能无法辨别许多一连串的不同事件，会误以为这些事件都是由单一的原因导致的，所以常常无法做到正本清源，最终容易陷入一种“头痛医头，脚痛医脚”的状态。但问题并不在于一条腿是不是骨折了（当然诺基亚的确是折了），而是一旦当人们诊断出一些小毛病后，就没人会去检查是否存在更严重的慢性疾病。（我将在第九章分享一些开拓更广阔视野的思路。）

在诺基亚，我们本来应该一直在思考各种可能的情景：触控手机有多大的可能会成为智能手机领域里的主导平台？由于竞争环境已经发生了天翻地覆的变化，我们需要立刻采取哪些行动才能继续参与竞争？我们是否投资了正确的产品和技术平台，从而可以让我们在未来取得成功？这些项目实际进展到了什么状态？

若非诺基亚此前有盈利，我们就只有一条路可以走下去：为了活下去，我们会尽可能地削减不必要的开支。但在当时，尽管我们身处危机之中，但是仍持有大量现金。

并非只有我们一家公司身陷金融危机的泥潭。三星、黑莓、 LG和Palm都发布了盈利预警，而与竞争对手相比，我们的实际状况还要好一些：根据我们的预测，尽管诺基亚2009年的全年营收预计同比下滑12%，但仍然有望在2009年上半年实现高达22亿欧元的营业利润，与此同时，我们还是期待能够通过自身的表现来颠覆市场共识。此外，我们还有时间和资源去探索其他备选情景，并投资于一些不同的发展途径。

但是2009年1月份的董事会议程中并没有包含这些内容。相反，大家还是把目光聚焦在短期的问题上，就像人们在危机中通常做的那样。