“如何”及“为何”

是知其然，其所以然

在我脑海中仅存的一丝疑虑仍挥之不去。

最初加入诺基亚董事会时，我激动地想向世界上最优秀的商界领袖们学习。而位于我学习清单首位的就是如何制定战略。没人能对“构建一项制胜的战略”做到精益求精，因为这既是一门科学，又是一门艺术。我原本以为董事会将在战略上花很多时间。而且在我看来，既然诺基亚如此成功，肯定会有一个清晰明了且基本符合因果关系的逻辑过程，可以用来解释，我们将如何取得胜利，为什么我们会在某些领域获胜了，以及为什么对其他领域，我们甚至不愿尝试去挑战一下。这是我心中的圣杯，我迫不及待地想一睹它的真容。

五个月就这样过去了，我还在等待。

在5月份的会议上，董事会提纲挈领地介绍了诺基亚的三年战略目标。诺基亚展望的未来，是一个万物互联、人人互通的世界。要在这个世界里保持领先地位，我们将依赖下列三大因素、七项战略目标：

● 打造最佳的移动设备：

〇 占据市场份额，驱动价值创造。

〇 瞄准新兴市场、强化增长、捕捉机遇——这方面我们在推进中。

● 深化场景、聚焦服务：

〇 强化与“人和地点”相关的一切，实现差异化竞争，例如地图与内容。

〇 提供卓尔不群的用户体验。

〇 在商务手机市场占据更大的份额；目前黑莓手机占据其中最大份额。

〇 通过基于广告的商业模式，实现收入潜力的最大化。

● 强化值得信赖的消费者关系：

〇 实现用户对诺基亚的终身价值最大化。

这些都合乎情理，但又似乎过于流于表面，并且非常模糊不清：这些仅仅是一个目标清单，却没有清晰地去阐述，我们将如何实现这些目标，以及为什么这种方式不仅会奏效且最终还能胜出。关于“提供卓尔不群的用户体验”，我们需要明白，为什么我们到目前为止还做不到这一点，接下来我们该如何调整方向，以及为什么我们将来能够采取不同的方式。如果以上三点解释不清楚，就只不过是大家的一厢情愿罢了。

当人们说“我们想做这件事”，这指的是做“什么”。当他们说“我们将采取这三个步骤来做这件事”，这意味着“如何”去做。但我们需要问“为什么做了这些就够了？为什么以前我们没这么做过？为什么这次我们能行呢？”“为什么”三个字，迫使我们面对更深一层的逻辑，要求我们展开更为犀利的讨论。在本书中，“为什么”每次都会胜过“什么”和“怎么样”。

时间又向前迈进了几个月，董事会的各项会议也在一种近乎超凡脱俗、安静祥和的氛围中继续进行。但在这一过程，“为什么”之问，依旧缺席。

我本想花更多的时间深入地研究这些决策背后的逻辑，但董事会的会议日程已经排得满满当当，而且每场会议都有大量的材料。与此同时，我不断提醒自己，世界上的顶级专家们正在制定议程和管理业务，也许我的“创业式”观点太重口味，也太具攻击性。毕竟我还是个新手，应该好好学习。