第二节 “裁掉最后一个”，用危机改变惰性

人在危机之下，往往会爆发出惊人的潜能。职场生态与动物界生态有很多相似之处。“广袤的非洲大草原上一群狮子正在追赶一群羚羊，为了避免被吃掉，羚羊拼命地奔跑……”最后我们都知道，跑得最慢的羚羊通常会被狮群猎食。职场上，没有赤裸裸的血腥场面，但弱肉强食从来没有停止过，每个人都面临危机，不想被淘汰就只能奋力拼搏。很多情况下，人们在熟悉的环境中更容易产生安全感，形成惰性。为了避免这类现象给企业带来弊端，我们可以通过一系列方法进行施压，激发员工的危机执行力。

个人认为，激发员工危机执行力最有效的手段便是建立“末位淘汰制”，即企业将绩效考核处于最末端的10%的员工进行裁剪或调岗。当然，“末位淘汰制”建立的前提是企业规模较大，人力资源管理体系较为健全。否则后续力量不足将造成资源流失和人力资源成本增加。

我曾在一家食品生产型企业工作，以生产、销售牛肉干、牛肉粒为主。一线流水工人有近三百人，研发、管理人员有近百人。在未实行“末位淘汰制”之前，流水工人实行基本薪资+计件工资制，管理人员实行基本工资+绩效薪资制。但那时的普遍状况是，薪资高的员工总保持高薪资，薪资低的员工总拿低薪资，甚至部分员工总是拿基本薪资，生产总量长期维持在同一水平线上。

那么，问题来了：低薪员工没有进步，企业产能没有增加，企业业绩上涨只能依靠招聘更多一线工人来应对，而这样就给招聘工作带来了不小的压力，同时公司人力资源成本成倍增长。

这个问题一直困扰着公司的领导者，一次偶然的机会，人力资源部经理带我们几个职员参加了一堂企业管理培训课，课堂上讲到“末位淘汰制”。这堂课对人力资源部的员工触动很大。回来之后，我们就开始着手研究怎样通过考核来达到效能最大化。

考核是与薪资挂钩的，首先我们进行了薪资结构的调整。由原来一线工人“基本薪资+计件工资”制改为“基本薪资+计划达成薪资+超额薪资”制，计划达成薪资+超额薪资的和大于等于计件工资。工人连续考核三个月都处于本班次后10%位的进行再培训，经培训依然处于末位的予以淘汰。

管理人员薪资结构由原来“基本薪资+绩效薪资”制调整为“基本薪资+绩效薪资+类型员工薪资”制，绩效薪资与类型员工薪资总和大于等于原来的绩效薪资。类型员工薪资由月度考核决定，连续两个月考核分值在某个阶段的确定为ABC类员工。ABC类员工所得类型员工薪资系数不同，最终薪资有所差异。连续6个月都享受C类待遇的员工予以淘汰。研发人员类似，因为研发成果不是短期行为，所以其考核鉴定的期限延长。

经过上述调整，一线员工压力加大，尤其是那些只想混日子拿基本薪资的员工压力空前上涨，前两个月发完薪资直骂人力资源部，但也因此不得不努力工作。一个季度下来，企业季度产能同比增长5%，人员精简3%，人力资源总成本下降4%。

在半年度总结大会上，我们部门受到执行董事及总经理嘉奖，薪资也有所上调。

“末位淘汰制”是较为强势的管理手段，用利益直接逼迫懒散的员工，激发优秀员工的工作热情，大大提高了员工的执行能力。但也有一定的弊端，如容易破坏人际关系，给员工压力过大，所以在制定标准时需注意保有弹性，如末位员工再培训、另调岗、后续安排等缓冲手段。