“少将连长” 田忌赛马·人才激活

“少将连长”

漫画绘制：芥末花枝

任正非是军人出身，比较认可军队的组织模式和运作机制，他曾多次号召华为18万员工学习军队的管理方式。在崛起过程中，华为通过建立项目型组织，使团队具备像军队般的集成能力及快速作战能力；通过各个小团队灵活、敏捷的运作，推动了整个公司业务的持续增长。

从这个角度来看，在华为的管理文件和总裁办电子邮件中，高频次出现与军队有关的术语也就可以理解了。在任正非近几年的讲话中，他多次提到“少将连长”这个词，这是华为为了长远生存敢于打破职级平衡、激发活力、去除自身大公司病的一种提法。任正非说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”据此，我们可以判断，华为出现“少将连长”有以下两个原因。

第一，“少将当连长”，也就是华为高级干部下到基层当主管，带领小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者作为重装旅专家，飞到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥公司老将的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，也就是提高一线人员的级别，一线基层主管因为卓越表现而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的水准。这样就会引导更多的优秀人才愿意长期奋斗在一线，让公司最优秀的人直接服务客户，从而创造更大的价值。

为了让大家透彻地理解华为的“少将连长”，在这里，我从以下4点展开论述。

第一，华为试点“少将连长”。任正非希望干部不光有攻山头的勇气，还要总揽全局、胸有战略，因此，华为有了“少将连长”的提法。为什么不叫“少校”？这只是一个形容词，是故意夸大的说法，便于大家重视这个问题，并不是指真正的“少将”。这种提法实际上是公司按照员工面对项目的价值与难度以及产生的价值与做出的贡献，合理配置管理团队及专家团队的一种操作理念。企业传统金字塔的最底层，即直接创造价值的群体，其级别往往最低，但他们恰恰是当企业面对客户高管团队、面对复杂项目、面对极端困难时突破的着力点。很明显，很多公司赋予他们的能量是不够的。华为通过“少将连长”，用“田忌赛马”的策略，在一些小国市场和区域市场上提供更优质的服务，不打价格战。因为小国市场可能总共就几十个或几百个基站，打价格战没有用。华为踏踏实实地改善服务、改善功能，把“少将连长”派过去，同样的基站服务，华为的能力比竞争对手强，能让客户受益，客户自然就会选择华为。

第二，“少将连长”也是华为人才流动的模式。它激发了员工的聪明才智，让员工快速响应市场和客户的需求，提升整个组织为客户创造价值的能力。在某些战略机会点上，华为打破僵化的体制，灵活配置管理者。关于这一点，你可以这样理解，他们就像一个“参谋团”，根据需要派去一批人，帮助一线“打仗”和决策。“参谋团”里有“排长”“连长”“师长”“军长”“集团军司令”和“大军区司令”，这些“军事顾问”在一个“大战场”里“作战”，这样，组织就拥有一个灵活、机动和可调动的力量。把“少将连长”从“前线”调到“参谋团”临时工作一年左右的时间，不降职级和薪酬，但是一年后还得让“少将连长”重返“前线”；如果不准备让他重返“前线”，就给他重新定级后转专家岗。他在“前线”是“少将连长”，回到机关，就是“中尉”。通过这样的方式，华为让一线员工的能力不固化、不板结，而是在开放的、循环的过程中全面成长。

第三，业界有很多企业学华为，其中德邦快递花了3000万元学华为。德邦快递董事长崔维星在2019年5月复盘时说：“我们花3000万元学华为，一个主要的内容就是训战，教我们怎么开发客户，怎样分析客户，每个部门有什么问题，开发客户之前应该怎么做……”他总结了一下就是：华为重能力、看效益。他看到了本质。华为之所以允许具有“少将”能力的人去当“连长”，有一个前提就是，那片“战场”必须有盈利。对于这样的“福利”，华为都是从有效益、能养高级别专家和干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户那里赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则钱从哪里来？这一点大家一定要看明白。

第四，华为试点“少将连长”的做法也是为了加大专业技术领域领军人物的待遇。专家是一家公司应对不确定性的关键力量，尤其是华为走向行业领导者的位置后，面对越来越多的新业务，专家的价值也会越来越大。随着技术的飞速进步，行政管理者要减少，专家要增多。华为给专家赋权，职级和待遇匹配其贡献，引导专家在领域内持续深入钻研。专家的职级可以高于业务主管，两者之间的关系就如现代军队的“军官”和“士官”，让专家愿意当“兵王”。任正非说：“我们要重视专业技术的领军人物，领军人物就要有‘少将’军衔。做出突出贡献的首席单板专家、软件首席程序员能否提到23级？可能不能一次提到23级，但可以先提到20级。你有几百个单板专家，那就是有几百个‘少将’。提高领军人物的职级，我们就有了一群‘少将连长’，他们可以影响更大的一群人，这样会继续出来一大批‘少将连长’。首席专家要有任期制，3年一任期，期满复核，能上能下。让做得好的专家获得发展，激活我们的专家队伍。有经验的专家可以做‘博导’，要给导师合理的地位、权力与责任，让他们辅导新员工、新主官、新专家，起到传帮带的作用。”

我们从以上4个方面理解“少将连长”会比较全面。

试点“少将连长”，说易行难。因为这既涉及上级组织对他们的授权、信任、责权对等，也涉及考核评价，真正识别优秀“连长”的贡献，然后给予他们相应的待遇。如何才能让“少将连长”大量涌现，涉及具体政策的调整、优化，考验华为的干部选拔、考核、薪酬等制度能否支撑。华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和优秀的历史传统，但现实中也有不少部门在走向僵化、固化甚至封闭，尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域，表现得更为明显。在严密的职级薪酬框架限定下，即便是“骨干”“英雄”，要升一级也得在框架里熬上几年，更不要说普通员工了。在这里，我举一个案例，任正非在华为内部多次说过给予华为董事会高管“破格提名权”的事：“我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权”，“没有限制片总（片区联席会议主席）的提名数量”。但实际破格提名的名额使用得很少，因为针对每一个被破格提名者，相关CEO都要承担人才被提拔后的成长风险，这从一个侧面反映了“少将连长”的出现是多么不容易。