万里之行始于目标

在事情的开端总有一个目标，或者说愿景。目标包含两个方面内容：第一，人们必须知道什么时候要达到什么目的；第二，需要有达成目标的决心。那些成功的企业家对于他们的企业都有着大胆的目标和愿景。当企业发展到某一个阶段时，他们心中关于企业长期目标的想法会变得越来越清晰。至于这些想法是否用笔记录下来，是否明确沟通过，又或是否周密考虑过，这些其实都不重要，也很少有企业家在创业初期就对这一切有清晰的规划。目标和愿景是在实现过程中逐步具化的：企业家会学习修正，若企业发展成功则验证了目标的正确性，若企业发展遇到挫折，则会迫使他们对最初的意图进行修正。失败使得他们改变策略，变得更小心；相反，成功和增长使得企业家变得越来越有勇气。

目标和愿景由此成为企业家思维和行为的强大动力。此外，目标远大的企业家还会感染他周边的人。引用奥古斯提奴斯·冯·海珀（Augustinus von Hippo）的一句话：“在自己内心燃烧的火焰也能点燃别人心中的火焰。”德国威腾斯坦股份有限公司是一家领先的机电传动系统公司，公司信奉“企业经营者的愿景是成功的动力”。愿景对于创建卓越企业、实现新技术在市场上的突破乃至实现企业整体变革来说都是不可或缺的。那些制定了愿景并且将其付诸实践的企业将成为“具有创新性的颠覆者”，它们推动了社会的进步。如果我们回顾隐形冠军的发展史，就会发现增长是隐形冠军的首要目标。与此同时，增长目标也服务于第二个目标——努力占据并保持市场领头羊地位，而领先的市场地位又将进一步促进增长，由此形成良性循环。

几十年来，隐形冠军企业实现了强劲持续的增长。每年8.8%的平均增长率使它们的营业额得到了大幅度的提高。虽然有很多隐形冠军企业在2007年后的经济危机中遭遇挑战，但如今它们已经在很大程度上恢复了元气，长期的持续增长势头似乎不会发生改变。我们在此强调持续性，每年以温和的速度保持增长要好过只在某几年里超速增长。丽塔·麦奎斯（Rita McGrath）的一项研究证实了实现持续增长有多难。她花费了10年的时间对2347家公司做了调查研究，其中只有10家公司在这10年中每年都实现了超过5%的增长。持续增长的结果是隐形冠军企业如今的平均规模相当于1995年的5倍。如果一家企业在1995年的营业额为8亿欧元，那么按每年8.8%的增长率计算，到2017年该企业的营业收入将突破50亿欧元大关。

这种强劲的增长势头无关企业规模。企业营业收入规模与增长率之间并无强关联。这个发现令人感到意外，因为一般情况下我们会猜测随着公司的规模变大，其增长率曲线势必会变得更加平缓。但我们的调研发现这个假设并不成立。隐形冠军的增长速度与公司规模不显著相关。其主要原因是全球化使得市场得到极大地扩张，这导致至少在今后的几十年中，隐形冠军企业几乎不存在增长的上限。世界对隐形冠军产品的需求几乎是无止境的。

平均值的说服力总是有限的。如果我们单独观察那些增长速度最快的公司，我们会发现有些公司的规模如今与1995相比甚至增长了50倍以上。比如，IT服务公司Bechtle的营业额在此期间提高了52倍。同期，红牛（功能饮料）公司和风电设备制造商爱纳康各自增长了39倍。快速增长催生了一大批达到独角兽规模的企业。但是，也有一小部分公司业务并没有显著增长，有些甚至还萎缩了。有意思的是，它们中有一些“增长节制控”选择停止增长。我们将在下面的论述中看到这完全可能是一种有意义的战略。

如果我们看一下公司员工人数的增长情况就会发现，每年4.7%的增长率和8.8%的营业额增长率相比明显低得多。然而累计增长量是惊人的，达到了58%。这里又一次显示了持续增长的效应。隐形冠军企业于此期间创造了大量的工作岗位，但其中只有很小一部分的新增岗位是在德国、奥地利和瑞士的本国市场内，而绝大多数的新岗位出现在德语区外。由于增长率不同，所以人均营业额的范围也在110678～160039欧元。

造成营业额和员工人数增长速度不同的原因有很多，比如生产率提高、价值链转移以及通货膨胀，其中每年生产率的提高估计超过4%。试想一下隐形冠军企业的高起点，能够实现这么高的生产率提升是一件很了不起的事情。显然，隐形冠军致力于不断大力提高它们的生产率，甚至它们中的很多公司的目标之一就是每年都必须提升生产率。

同时期，企业价值链的深度减少了约10%。因为大部分隐形冠军的业务都是B2B的，所以我们可以假设通货膨胀率在此期间相对较温和。即便是隐形冠军也无法完全摆脱供应商市场中常见的价格压力（例如，过去几年中，汽车供应商产品的价格每年下降3%～5%已经成为常态）。我们调研的公司中有24%报告它们的产品价格有较显著的降低，有13%报告它们的产品价格有较显著的上涨。余下的代表大多数的63%报告它们的产品价格水平总体来讲基本保持不变。