供应链效率分析：提高资源运用的效率

供应链商业模式中客户价值的实现不仅有赖于如何通过主客体网络的建构、管理实现效益，也取决于如何运用资源来提高效率、降低成本。供应链任何活动的开展和决策行为都会涉及资源运用，因此，资源建构和运用的状况也决定了供应链管理最终的盈利模式。提高资源运用的效率也涉及三个方面：一是资源运用的广度，即资源类型的多样性和整合程度；二是资源运用的深度，即资源转换和应用的程度；三是资源管理和发展的状况。这三者相互作用、相互影响。资源的广度性越强，获取资源的代价和成本越低。而资源运用的深度越强，在同等程度资源条件下，供应链发挥的效率越高。资源的管理和发展涉及有价值资源的维系和不断升级，以确保供应链的竞争性。

供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源

资源是企业投入到生产经营过程中的一系列活动和要素，资源基础理论的产生可追溯到1959年英籍经济学家伊迪丝·彭罗斯（Penrose E.T.）提出的企业成长理论，该理论最早提出企业是各种生产资源的集合体这一观点。彭罗斯认为企业凭借其异质资源获得其独特性，这一观点成为资源基础理论的理论基础。1984年，伯格·沃纳菲尔特（Wernerfelt B.）在《美国战略管理杂志》上发表了《企业的资源基础观》一文，提出企业内部资源对企业获取并维持竞争优势具有重要意义，这标志着资源基础理论的诞生。沃纳菲尔特认为企业内部的资源和知识的积累存在着差异，企业的特殊资源是企业竞争优势的源泉。市场结构与市场机会等外部因素虽然会影响企业竞争优势，但是并不具有决定性作用。1990年，哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，战略管理研究的重心开始由波特（Porter M）的基于产业的战略管理理论思想转向了基于资源的战略管理理论思想。以哈默和普拉哈拉德为代表的资源学派认为企业竞争优势来源于企业内部，企业新战略的实施受到企业现有资源的约束。该观点强调需根据企业所拥有的特有资源和能力制定和实施企业竞争战略。1991年，资源学派的代表人物巴尼提出了 VRIO分析框架，即价值性(value)、稀缺性(rarity)、模仿性(imitability)和组织性(organizational)，并于1992年对其进行了修改和完善。巴尼认为企业竞争优势来自于其所拥有的战略性资源。对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组织资本都是战略性资源，只有那些能够促使企业制定和实施战略并改善其效率和效果的资本才是战略性资源，也就是说只有能够给企业带来持续竞争优势的资源才是企业的“战略性资源”。巴尼进一步提出战略性资源应该具有四个特性，即具有价值性、稀缺性、难于模仿并难于替代，战略性资源的这四个特性是企业差异产生的根源。在战略管理中，资源被区分为有形资源和无形资源。有形资源是可以观察到并很容易量化的企业资产，包括财务资源、物质资源、技术资源和组织资源。财务资源是指企业的财力，如企业获取内部资金和外部资本的能力。物质资源指企业的车间、办公室、设备和地理位置以及原材料采购和产品分销渠道等资源。技术资源是指能够提供先进产品和服务并受知识产权保护的技术和资产。组织资源是企业进行计划、指挥和控制活动的正式系统与结构。无形资源是很难观察到并且不易量化的企业资产，包括人力资源、创新资源和声誉资源。人力资源是指嵌入企业内部的，通过正式、有形系统和结构无法获得的知识、信任和才能。创新资源是企业所拥有的能为企业带来新观念、开发新产品和服务或组织创新的资产和技能。声誉资源是企业形成并促进其声誉的能力，如企业借以成为有吸引力的雇主的能力等。有形资源和无形资源都可以是企业竞争优势的来源。企业的资源越是难以模仿和专有化，越有可能成为企业竞争优势的来源。

然而，除了以上提及的企业资源外，还有一种更为广义的“资源”——制度。奥利弗（Olive，1997）指出一个企业的可持续发展不仅取决于可以带来价值增值的资源和能力，也取决于“优化资源资本的情景因素”，即制度。他将前一种状态称为“资源资本”，后者称之为“制度资本”。诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯（Douglass North）将制度定义为“决定人们相互之间关系的人为约束”。一个制度框架（institutional framework）是由支配个人和企业行为的正式和非正式的制度所构成的。知名社会学家理查德·斯科特（Richard Scott）认为，制度由三个“支柱”来支撑，分别是：管制、规范、认知。正式的制度（formal institutions）包括法律、规章和规则。在经济活动中，这些正式的制度是由司法机构或政府部门来强制执行的。正式制度的主要支撑性支柱为规章支柱（regulatory pillar），即政府的强制力。非正式的制度（informal institutions）包括规范、文化和道德。它有两个主要的支撑支柱：规范支柱和认知支柱。规范支柱（normative pillar）是指其他相关参与者的价值观、信仰和行动（统称规范）如何影响个人和企业行为。认知支柱（cognitive pillar）表示被内部化了的、被认为是理所当然的指导个人和企业行为的价值观和信仰。在供应链运行的过程中，这类制度资本也非常重要，其中包括政府制定的各类政策、法律、规章和条例，以及行业惯例、人们的认知、认同、文化要素等，这些资源如果能够被有效地整合进入供应链体系中，不仅有利于企业降低资源资本获取和运用的代价或成本，而且也能为供应链网络建构和运行提供良好的环境，同时还能促进网络的有效发展。这也就是实践上经常讲的，真正能创造价值的企业不仅仅拥有各种资源，而且知道如何用有效的手段整合资源。

在供应链资源的运用上，还有一种资源类型也非常关键，甚至可以被称为供应链的基础资源，即社会资本。社会资本概念源于社会学研究。社会学家皮埃尔·布尔迪厄 (P.Bourdieu，1980)在他的一篇文章中，正式界定了社会资本的概念，将其定义为“实际或者潜在资源的集合，这些资源与由相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关，而且这些关系或多或少是由制度所形成的”。科尔曼（Coleman，1988）从功能上定义了社会资本，即“社会结构资源作为个人拥有的资本财产，即社会资本，不是某种单独的实体而是蕴含在人们相互之间的关系纽带中的资源”。巴特（Burt，1992）认为社会资本是“相互关联的所有组织共同拥有的资源，它不仅是交往者所拥有的资源，同时也是交往者的社会结构”。普特南(Putnam，1995)则认为“社会资本是指社会组织的特征，诸如信任、规范以及网络，它们能够通过促进合作行为来提高社会的效率”。波茨（Portes，1998）界定的社会资本定义是“个人通过他们的成员资格在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取短缺资源的能力”。 蔡和戈涉尔（Tsai，Ghoshal，1998）提出测量企业内部社会资本的三个维度，即关系维度、结构维度、认知维度。关系维度是指联系的紧密程度，结构维度是指构成关系主体的异质性，认知维度是指共有的价值观或行为规范。边燕杰等学者（2000）提出企业社会资本是企业外部的横向联系（与同行、上下游企业等方面的联系）、纵向联系（与政府主管部门、金融机构等方面的联系）以及社会化联系（企业与高校、科研机构等方面的联系）。显然，企业社会资本的本质就是在企业间或组织间关系及这种关系中所蕴含的潜在的价值。社会资本对供应链网络发展是一个不可缺少的重要因素，是组织结构网络化时代增进企业竞争力的一种新的资本形态。

以上三个方面的资源类型，即企业资源（或资源资本）、制度资本和社会资本，共同构成了供应链商业模式的资源范畴，这种资源广度性决定了供应链运行的效率，企业资源从单体企业内部的角度看待资源的获取和运用的程度，制度资本是从外部情景的角度看待资源的获取和运用程度，而社会资本则是从组织间关联的角度看待资源的获取和运用程度（见图2—8），这三者之间相互补充、相互作用，缺少了任何一种资源类型，供应链的运行就会产生潜在的风险。

图2—8供应链资源的广度

供应链资源的深度分析：将资源转化为独特的供应链运营能力

供应链效率的实现除了需要具备各种类型的资源以外，还需要将资源运用在供应链日常的行为之中，即资源组合和运用的程度，或者说能力的形成。从战略管理理论的视角出发，能力学派是以普拉哈拉德和加里·哈默发表的《公司核心能力》为标志建立的，先后经过兰格路易斯（R.N.Langlois）、斯多克（George Stalk）、伊万斯（Philip Evans）、舒尔曼（Lawrence E.Shulman）、福斯（N.J.Fosse）、蒂斯（David J.Teece）、皮萨诺（G.Pisano）、苏安（A.Shuen）等人的发展，成为了一个较成熟和完善的理论体系。能力学派认为激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。资源学派和能力学派的区别在于资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源，而能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉，对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分。可见，如何将资源有效地配置转化成企业的特定能力对于组织的成功也是至关重要的。在供应链中同样如此，供应链网络竞争力不仅在于参与企业拥有的资源具有丰富性、有价值、稀缺、不可替代、不可模仿性，而且也取决于能否将这些资源转化成供应链运营能力，尤其是根据客户的价值诉求提供定制化的供应链活动。1994年美国学者戴（Day）提出在供需交易中要体现三个方面的能力：即内在反应（inside-out）、外在内化（outside-in）以及综合匹配（spanning），并认为这三种能力的建立是决定供需交易效率的关键所在（见图2—9）。

图2—9供应链协同创新服务能力

（1）内在反应能力。内在反应即与市场响应相关的内部运作能力，戴和温斯利（Day，Wensley，2002）认为内在反应是一个企业或组织在考虑竞争情景之前开发的自身的能力和资产，其体现为供应链各参与方在生产制造、物流运输、组织资源等方面比竞争对手更具优势。具体来讲，这种内在反应能力主要体现在三类流程方面的组织管理能力上：运营能力管理、服务传递管理和资金融资管理。

能力管理(capacity management)一词来源于生产运作管理，其原意是指在企业生产管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能，具体包括生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。在供应链管理中，能力管理涉及广泛的资源管理，亦即企业能通过其内部传递系统有效率和效益地配置稀缺资源和知识以满足变动的客户价值诉求。为了实现客户的价值诉求，企业应该具有充足的服务能力，与此同时，过多的服务也是需要避免的，因为这会引致较高的成本。阿登索·迪亚兹等人（Adenso-Diaz et al.,2002)指出，在服务行业中能力管理最难处理，因为在其他行业中可以靠库存等缓冲机制来进行能力管理，而服务不可能先行生产然后来满足客户的需求，服务中要求的是适时生产和传递，同时服务过程中的非物质化也使得其能力管理呈现出高度的人力化和知识化的特点。具体讲，服务中的能力管理其核心是对智力资本的管理，表现为采购供应体系管理、生产运营管理和相应的流程设计和管理能力。

服务传递管理是供应链流程中的一项独特过程，服务传递管理指的是服务集成商为实现客户的价值诉求，将服务有效地从后台集合到前台，并且有效率和效益地将整体服务交付给客户的过程。它表现为从接受客户订单、处理订单、分拣货物、运输到交付给客户的全过程中，在响应速度、服务成本、订单完成准时性和订单交付可靠性等方面的综合反映。服务传递能力是由供应链系统的物质结构（如配送中心数量与规模、运输能力、分拣处理的设备能力等）所形成的客观能力，以及管理者对供应链运作流程的组织与管理能力的综合反映。因此，服务传递能力既包括能够运送货物的能力（有形要素），也包括执行流程的组织和管理能力（无形要素）。

内在反应能力中有一个很重要的管理流程，那就是资金与融资管理。虽然供应链管理的核心就是企业间商流、物流、信息流和资金流的综合统一协调和管理，但是在传统的产品制造供应链管理过程中，资金流的管理相对比较容易被忽略。特别是在全球化背景下，跨国公司的离岸生产和业务外包使供应链出现“低成本区域”，然而这种追求成本最小化的冲动所导致的供应链整体融资成本问题以及供应链节点的资金流瓶颈所带来的短板效应，实际上已经部分抵消了生产的“低成本区域”配置所带来的最终成本节约。因此，如何在服务供应链管理的过程中，有效地提高资金运作的效率，同时在有效控制系统风险的基础上为缺乏资金的企业提供资金，这是一种独特的服务管理流程。

（2）外在内化能力。外在内化能力指的是企业感知、应对市场变化的能力，以及与市场发展和建立关系的能力，它体现为供应链企业能够比竞争对手更早、更准、更快地预测市场需求、响应市场需求以提供适应的服务，并建立良好的合作关系。戴（1994）认为这种自外而内的能力有两种形态：一是市场感知的能力；二是关系的建构能力。

市场感知能力意味着供应链企业能够前摄性地分析研究市场的变化，从而具备综合需求管理能力。供应链管理中的需求管理是一种均衡供应链能力与客户需求之间差距的流程，良好的需求管理流程，能够事前做到供需之间的匹配，防止供应链运行的中断。服务供应链中的综合需求管理，指的不是一种需求预测，而是使服务以及与之相伴的产品供给能够与客户的需求，包括潜在需求达到同步化。良好的需求管理不仅要求服务提供者掌握一手的销售数据，如POS数据以及客户信息等，更重要的是能渗透到客户的产业或状态中，有效地与之沟通交流，了解客户的现实和真实需求，与此同时知晓客户在运行或消费过程中存在的成本、代价和困难，从而帮助客户降低经营或消费过程中的不确定性，这种既关注显性、现实的需求，又关注隐性、潜在的需求是服务供应链管理中综合需求管理流程的特点。

关系建构能力是指企业在组织和管理供应链运行的过程中能有效地建立业务关系，并且组织相关的参与者一同实现预期的目标。这一点我们在前面主客体网络的建构管理中已经作了分析。这些活动不仅产生了效益，同时也决定了效率。亦即如果组织管理好，这些活动直接为相关参与方带来了收益和价值，而如果组织管理较差，就产生了成本代价，甚至阻碍供应链的发展。

（3）综合匹配能力。综合匹配指的是集成匹配外在内化与内在反应的能力，或者说是一种集约化的综合集成。根据戴的研究，这种综合匹配能力包含了五个层次的能力体系：第一个层次是协调能力（coordination），这类能力指的是能在组织或企业内部整合不同部门的活动、流程和信息的能力，这是企业业务流程管理的基本前提，也是供应链管理在企业内部的体现。如果一个企业内部各种活动以及各职能之间不能协调、沟通，企业内部就会产生大大小小的业务和信息孤岛，企业的流程就无法建立，更谈不上供应链管理。综合匹配能力的第二个层次是合作能力（cooperation），这是指能在企业内部不同领域部门和职能之间建立起共同的目标，形成一致的态度和行为。合作与协调不完全一样，合作就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式，而协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。显然，协作是一种沟通、配合的行为，是不同领域或部门之间的交互过程，而合作不仅强调互动和交互，更注重共同目标的建立和联合性行为。用社会网络理论理解，协调可以看作是一种弱连接，它带来的是信息传递；而合作是一种强连接，它产生的是行为活动。第三个层次的能力被戴称为影响能力（clout），这种能力指的是在企业内部能将权力和决策授予面向客户的人员或者负责业务整合的管理者。显然，这种能力指向的是企业的决策模式和治理结构。供应链管理运营需要有良好的决策模式和治理模式支撑，因为这种模式规定了相互之间的责任和义务，以及流程与流程、部门和部门、活动与活动之间的界面，这些界面流程如果界定不清晰，或者没有有效的决策权力，形成的共识和目标就无法真正得到实现。综合匹配的第四个层次能力是聚合能力（capability），即企业能与产品或其他领域专家一起成为面向客户的通才，亦即能与企业各职能或领域专家形成稳定的合作关系，共同洞悉、设计和提供客户诉求的产品和服务，同时又能及时有效地解决客户可能存在的问题。第五个层次能力是连接能力（connections），即将投入的资源和其他互补性要素从企业的内部扩展到战略伙伴层面的能力。换言之，企业不仅能依靠自身的能力获取和运用供应链运行所需要的资源和要素，更能够采购各种有效、可行的手段和途径与供应链战略伙伴一起整合运用资源要素，并产生共同性的行为。这种横向的整合能力是供应链管理在组织之间的表现。换言之，它不仅仅能联通企业内部各领域和部门之间的业务和信息孤岛，更能实在地消弭企业和组织之间的业务和信息孤岛，形成网络行为的一致性，这是供应链的最本质特点。

供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化

决定供应链运营效率高低的因素除了参与企业获取资源和转化的能力外，还需要动态、柔性的资源管理能力，以使供应链所需的资源和能力能不断适应和满足变化环境的需要，防止出现竞争能力惰性。竞争力惰性是企业的战略和能力难以适应新形势的表现。莱纳德·巴顿（Leonard-Barton，1992)对竞争能力惰性做了如下定义: “竞争力容易形成核心惰性，其中最普遍但也是最不易被人意识到的原因之一是过分强调目标……这就是说，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍”。除了巴顿外，很多学者从多个角度来研究能力惰性问题。哈曼和弗里曼（Harman，Freeman，1984)认为，组织的蔓延与扩张必须具备合法性与合理性，但对合法性与合理性的过度强调往往会导致组织人浮于事而迷失方向。格莱坎耶兹（Geletkanyez，1997)也指出，企业文化具有一元性特征。当外界环境变化时，企业原先的文化会对目前的战略决策形成一种束缚，使得企业不能及时进行战略变革。高层管理团队存在认知局限，从而限制了信息的搜索范围与决策方案(Hambriek，Mason，1984)。由此可以看出，如何保持资源和能力的动态竞争性是供应链能否持续的关键。

要实现能力的竞争性，结构和系统的柔性化是管理的主要方向。伦敦商学院教授萨（Sull，2005）在论及能力惰性（他称之为活跃的惯性，active inertia）时指出，造成这种状况的原因主要有五个方面（见图2—10）：一是战略框架（strategic frame）的屏蔽化（blinders），即企业的战略体系和机构已经不能适应新的竞争环境要求；二是资源（resources）的磨盘化（millstones），即企业以前赖以生存和发展的特殊资源随着环境的改变而出现贬值；三是流程（process）的惯常化(routines)，即企业促进效率和部门间协调的流程没有随着时代而改变；四是关系（relationships）的束缚化(shackles)，即企业陷入到了既定的关系网络中，而没有实现网络的更新；五是文化与价值（value）的教条化(dogmas)，即企业的文化与价值观不是激励人们的创新行为，而实在掣肘新的思想、新的创新。

图2—10企业能力惰性的主要形态

供应链的发展也需要关注上述五个方面的问题，结合供应链管理实践，在战略框架上主要是关注如何顺应新的环境和变化，重新构建供应链目标和治理。随着环境的改变，以往能带来竞争力的供应链体系和运作方法可能出现迟滞，诸如坚持既定的供应链运营目标，忽略互联网可能对传统供应链运营产生的冲击，或者仍然用传统的供应链思维和方式去做互联网业务等等。这就需要不断地调整供应链运营和管理的目标，同时根据目标不断修正相应的结构治理，使得目标和体系都能适应环境的变化。在资源管理上，不断升级和形成新的供应链能力也是动态性的表现，供应链强调的是整合和系统。企业自身的资源能力是有限的，因此，如何监控环境的变化，不断发现外部新的优势资源能力，并且采用有效的手段进行整合管理，这是供应链活性化的关键。在流程上如何根据新的供应链目标和业务，重塑新的流程和组织方式决定了供应链运营的效率。供应链效率取决于企业内部和企业之间的流程如何打破业务和信息壁垒，当从事新的业务时，或者需要整合新的外部参与者或资源时，流程的设计和形态都有可能发生改变，这是因为任何的供应链网络都有其特定的状态和特点。克里斯塔斯和福勒（Christakis，Fowler）在《大连接》中指出“社会网络影响着我们的选择、行为、思想、情绪，甚至是我们的希望”，因此，如何根据特定的供应链目标和体系定制流程是供应链发展的核心。这需要不断打破既定的关系体系，寻找新的、具有竞争力的供应链参与者。特别是在新经济环境下，随着全球化和互联网的发展，新的经济主体不断涌现，在这种状况下，发现有价值、具有潜力的合作伙伴既是一项挑战，又是一种机遇。在这个过程中，对合作伙伴的理解有可能发生变化，或者说不能用传统的视角或标准来评价新的参与者，甚至也不能用传统的方式和途径与新参与者互动、沟通。最后在文化价值上，也需要根据新的供应链运营目标和方式确立崭新的文化价值观。供应链文化（supply chain culture）是成员企业随着时间的推移而创造的一种共享的意识，也包含无形的关系、体制、技巧和知识等。成员企业之间由交易关系逐步向供应链伙伴关系（supply chain partnership）发展的过程，是供应链文化从孕育到成熟的过程，成员之间共同的目标是形成供应链合作文化的重要基础。因此，伴随着所确立的目标不同，就形成了差异化的文化诉求和价值观，对于供应链的推动者而言，更新管理中变化的文化和价值观是实现供应链创新目标的软约束。