七 知识管理成功的文化条件
综上所述，包括企业组织在内的韩国主要组织内部，阻碍新知识的创造和共享，以及阻碍其应用于具体工作上的文化因素比比皆是。尤其是专制的管理模式、“察言观色”与“体面”文化、辈行意识、亲疏区分行为等都成为阻碍知识管理的重要因素。除了韩国社会特有的这种非知识导向型组织文化，现代组织成员对知识共享的态度也是阻碍知识管理的一个因素。人们对知识共享的态度，通常有以下几点：①业余劳动；②对我意义不大；③不确信谁会使用它，因此对组织应该也没什么帮助；④是一件目的不明确的事情；⑤不能理解为什么我支付许多费用学到的东西要免费提供给别人；等等（Coleman，1997b）。如果不改变这种对知识共享的否定性认识与态度，就不可能实现真正的知识管理。要普及知识导向型的组织文化，就需要组成人员具有开放的心理意识，这也能够成为形成开放式交流、信任与宽容文化的重要基础。
1.开放式交流
扩大信息/知识社会新知识的创造和老知识的价值，需要全方位地进行交流。扩大交流能够促进信息与知识的流动，使组织充满活力。共享意识的提高也会带来组织的稳定与凝聚力的提高。享誉世界的GE总裁韦尔奇（J.Welch）的管理方式中最重要的也是扩大交流并通过交流“消除隔阂”。上下级、同级、部门之间，个人之间没有隔阂的企业，能够适应任何环境变化，但因隔阂的存在而无法交流的组织，只会变得官僚化而逐渐衰退（，1999）。要使交流活跃，需要构筑各种信息技术与媒体，同时要革新会议与报告制度，但更重要的是成员要有开放的意识。即使引进了信息系统，如果没有开放的心理意识也不可能活跃交流。
韩国能率协会综合研究所的问卷调查显示，现如今韩国的信息通信技术使用范围已经有所扩大，但许多人仍然重视见面或进行语言沟通的交流方式。如图2-2所示，韩国企业组织内部采用最多的交流方式是“见面接触”（24.6%），其后是“电话”（23.7%）、“电子邮件”（18%）、“集体会议”（13.3%）。阻碍韩国企业内部知识共享的第一个因素是“过重的工作量”（35.7%），说明金融危机以后职员的工作量大幅增加。但一半以上的回答者指出“交流渠道与机构的不足”（26.6%）、“利己主义”（15.7%）、“小组之间、部门之间的竞争”（10.7%）等组织结构与文化因素是阻碍公司内部知识共享的第一个因素。可以看出，促进同事之间、部门之间、上下级之间的交流，从而促进知识共享，是知识管理成功的首要因素。尤其是上下级之间的交流存在许多问题。为扩大交流，引进电子审批、电子报告或电子会议的公司有很多。但即使有信息通信基础设施，如果不能形成职员能够轻松地与管理人员或负责人进行自由交流的气氛，则这很容易转化为形式上的单方交流。这种形式上的单方交流会造成上下级之间以及同等级别之间人员的隔膜，从而导致组织内部人员产生“各自做好自己的事情就行”的利己主义想法。
图2-2 韩国企业内部的主要交流工具
野中教授指出组织成员之间的相互作用是组织内部创造和共享知识的必备条件，尤其面对面进行的对话（dialogue）是最重要的。可称为“知识之芽”的隐性知识只有通过成员之间的共享才能被创造为新知识。在知识创造的初级阶段，创造性思维和对问题的根本认识非常重要，因此成员的对话能力是必备条件，也是促进、扩张这一认识与思维的媒介（，1998）。如表2-4所示，讨论（discussion）过程将现实分成几个部分进行分析，而对话则追求对现实的综合性理解。讨论是为了使对方确信特定观点的正确性而积极发表自己意见的过程，而对话则是相互学习、协作以及综合多种观点的过程。对话不只是要改进自己的主张，还要聆听对方意见从而形成共鸣。共鸣是指深入理解他人。聆听后产生的共鸣，本质上并不是指我们单纯地同意他人意见，而是指在情感与思维上深入理解对方的心理状态（Bohm，1985）。知识管理成功的企业都形成了一种机制，即普通职员也能够与管理层自由交换意见的对话机制。这也正是这些企业与一般的企业不同的地方。
表2-4 对话与讨论
2.信任与宽容的文化
面向未来的组织都有一个开放与信任的文化，即因为有共同的语言，成员相互之间都敞开心扉，互信互助。即便构筑了近于完美的信息网络与应用这一网络的虚拟组织，但如果组成人员之间没有相互信任与共享知识的意愿，虚拟组织也会马上解体，网络也会成为无用之物。根据前面的分析，韩国企业组织中占统治地位的文化会导致一种现象的出现，即拒绝与他人共享自己所知道的知识与想法。再加上最近企业内部裁员现象比较严重，与他人共享自己所知道的知识与想法，也许就等于削弱了自己在组织的地位。在这种情况下，管理层即使再强调知识管理的好处，职员也不会感觉到它的必要性，甚至从根本上怀疑管理层如此做的动机。
通常，只有在人们对交换结果的价值期待持保留态度或干脆不予考虑的情况下，才有可能在不确信自己的付出能否得到回报时还能够付出。企业不期待交换价值是不可能的，因此企业要看到个人的付出得到利益的回报，在得到这一回报之前公司是持保留意见的。对交换的价值期待持保留意见，是在信任对方的基础上形成的。企业内部形成组织与成员相互信任的气氛，是形成并发展知识共享文化的第一步。
确保信任的关键是相互性（reciprocity）、公平公正性（equity）和权力下放（empowerment）。组织成员将自己的知识提供给公司，公司则提供相应的学习机会和补偿，这是相互性的表现。这时企业与其成员都认为这种交易是公平公正的，这样才会形成信任关系。权力下放是指组织成员具有自主决策并付诸实践的权限，或组织不是按照细节规定管理组织成员，而是依据责任与自我节制使组织成员自发行动，给他们一定的权限与责任（Argyris，1994）。在这一点上，权力下放不是无条件的信任，而是以成员的个人能力与责任为前提的信任。职员一旦获得了对自己工作的责任与权限，对组织的信任度就会有所提高，从而也会提高向新知识大胆挑战与知识共享的力度。
但不允许有工作失误的组织，不可能积累成员之间以及成员与组织之间的信任。我们在周围经常能看到这种情形，首席执行官与管理层鼓励职员“拿出创造性思维”，“大胆尝试大胆挑战”，但实际上却不允许职员有丝毫的失误，这是一种斥责型文化。如果不构筑这种能够从失误中习得的宽容文化，就不可能形成信任关系。人们通过失误学到东西并发现自己，再将学到的东西更准确地应用于现实。创造性思维是对未来的挑战，它的最大特点是不确定性，因此有失误与失败的危险。如果人们因为新的尝试失误而有所损失，就不愿再轻易进行新的尝试。因此，要孕育创造性思维与新知识，就要允许成员在新尝试中有失误，组成这种企业文化也是非常必要的。3M以不断进行革新而闻名，其成功的核心因素在于它们强调了鼓励冒险的企业价值观，不怕失败的实验精神和挑战精神是促进成员获得知识和创新的催化剂（，1999）。从这一角度来看，与井井有条、一丝不苟的组织相比，允许不确定性和模糊性的存在，同时能够战略性地运用这种混乱与模糊的组织在知识管理上成功的可能性较高。
3.促进知识导向型文化形成的人事管理与人才培养
知识管理要在企业生根发芽，就需要有人事管理与人才培养方面的支持。不仅是组织的形成与运作，人才的录用、培养、评价、晋升和报酬等人事管理方面的所有制度与运营也都有利于知识管理的发展。形成知识导向型组织文化，报酬是必不可少的一项。新知识的创造与共享需要一定的时间与努力，因此通过积蓄的知识与学习获得的成果如果得不到相应的评价与报酬，个人或小组就不会再继续这方面的努力。惠普（HP）公司为了促进公司内部培训人员广泛运用讨论数据库，即培训师留言板（trainer's trading post），给职员提供了各种教育资料，并向利用率较高的参与者提供相应的积分。结果，2/3以上的培训师看到一条留言内容后，其中就有1/3以上的人上传了资料与意见（，1999）。当然，报酬并不一定是物质上的。因为人有时从精神报酬（荣誉等）上感受到的满足感，要高于物质补偿。
知识导向型组织文化中，人才标准与人才培养的方式与过去产业社会的方式有所不同。现在需要的是有准确判断力和适应变化能力的人才、具备知识的人才（人力资本）、积极表达自己意见和听取他人意见的人才、积极参与解决问题并具有小组工作能力的人才。要选拔并任用具有不同能力的人才。在人才培养方面，只教知识或技术是不够的，还需要培养积极应对环境变化的判断力，讨论文化、积极参与的态度以及发表能力等。因此要事先制作一个矩阵表，以评价并分类职员的能力。
知识管理的时代，领导能力也应有所不同。为了知识的大量创造和共享，需要一种领导能力，即能够激活职员的多样性与自主性，同时诱导职员积极参与的领导能力。而且不应该一一指示职员工作，而应该共同规划设定工作目标，帮助职员顺利执行任务，工作结束后再对此进行评价。但最重要的还是促进人才培养的领导能力。也就是说，知识管理时代开发领导能力的目的，在于帮助各成员提高短期业绩，并使他们取得长期职业发展（career path），而不能将职员评价机制当作晋升或测定工资的工具（，1999）。将职员排成一列进行相互比较，会有损知识创造与共享的文化。在考评职员能力方面，绝对性评价优于相对性评价，与自己的竞争优于职员相互之间的竞争，自己的能力与过去相比有多少提高才是评价的重要内容。即使职员之间与小组之间有竞争，也要让他们形成良性竞争，不能损害相互协作的气氛。要实现知识导向型组织文化，就需要教育和培养所有的管理人员与负责人员具备上述领导能力。