用众包提升客户体验

2008年3月，星巴克推出了公司的第一个社会化媒体网站——“我的星巴克点子”(www.MyStarbucksIdea.com，简称MSI)。该网站就像一个即时、互动的全球性客户意见箱，消费者不仅可以提出各类针对星巴克产品和服务的建议，对其他人的建议进行投票评选和讨论，而且可以看到星巴克对这些建议的反馈或采纳情况。

对于星巴克来说，公司由此从消费者那里获得了一些极具价值的设想和创意，用来开发新的饮品、改进服务体验和提高公司的整体经营状况。更为重要的是，通过MSI网站与消费者进行交流，强化了广大消费者，特别是一些老顾客与星巴克的关系和归属感，也提高了星巴克在广大消费者心目中关注消费者和悉心倾听消费者心声的形象。

“星巴克的领导们已经总结出了从异议中吸取和学习经验的方法，这无论是对公司整体还是对消费者个人而言，都大有裨益。领导者不仅将注意力放在了问题本身上，还邀请持异议的人共商解决问题的方法，以图有效解决公司的不足和社会中存在的问题。另外，这样的态度还将一些原本抵制星巴克的人转变成了公司的拥护者，真是一石二鸟。”^注17

MSI网站共有四个组成部分：share(提出自己的建议)、vote(对各类建议进行投票评选)、discuss(和其他用户以及星巴克的“创意伙伴”进行在线讨论)、see(了解星巴克对一些建议的采纳实施情况)。从创建之日起网站就形成了巨大的流量，在创建的头6个月，MSI网站共收到了约75 000项建议，很多建议后面可以看到成百上千的相关评论和赞成票。

在MSI网站上，星巴克目前派驻有大约40名“创意伙伴”，他们是公司内咖啡和食品、商店运营、社区管理、娱乐等许多领域的专家，负责在线听取消费者的建议、代表公司回答提出的问题、交流星巴克采纳实施的消费者建议和正在进行的其他项目。

MSI网站创建之初，就遭到星巴克公司内外很多人的质疑。人们的质疑主要集中在MSI网站能否对星巴克开发新品及改善消费体验有所帮助。很多人认为，真正的具有突破性的创新很少来自客户的反馈，按照亨利·福特的说法，“如果我去询问我的客户想要什么，他们肯定会告诉我要一匹更快的马。”单从搜集消费者点子的角度来看MSI网站，应该说上述的质疑不无道理。据统计，有超过50%的建议是索要免费产品和服务的，很多的提议重复或缺少新意。即使是MSI网站所统计出的前10个“big idea”，也很难说服人们这些创意真的对提高星巴克的业绩有所帮助。

MSI网站所耗不菲，特别是人力成本投入巨大。尽管“创意伙伴”已从原先的46人减少到了40人，但是为了一个公司网站投入这么多的人力和时间，还是一笔不小的开销。人们会问，这么做值得么？消费者的“点子”和“创意”，真的是星巴克开设MSI网站的所欲所求吗？作为星巴克第一个对外的社会化媒体平台，MSI网站到底为星巴克提供了何种价值呢？

星巴克出售的并不是咖啡饮品本身，而是一种以咖啡为载体的独特体验。要吸引新的消费者或让老顾客频繁光顾星巴克，关键是让人们在店内获得一种独具魅力的消费体验，并为之深深吸引、欲罢不能。

公司创始人和CEO霍华德·舒尔茨很早就意识到，这种体验最终需要店内的“咖啡师傅”通过制作可口的咖啡饮品、营造富有情调的店内环境和提供亲切优质的服务来传递。

由于很多“咖啡师傅”是二十出头、在星巴克兼职工作的毛头小伙，星巴克面临的最大挑战是怎样吸引、激励和留住这些处在第一线的员工。只有建立企业与员工的良好关系，星巴克才能经由热情专注的店员，为客户提供能吸引他们不断光顾星巴克的消费体验，公司的发展才能有一个坚实的基础。

自1971年星巴克于美国西雅图开设第一家咖啡店以来，星巴克已经在全球开设了数千家店铺。根据一项1998年的统计，每星期大约有五百万消费者光顾星巴克咖啡店，忠诚客户每月平均光顾星巴克咖啡店15~20次，其中不少每天都要光顾星巴克，把其视为有别于家和工作场所的“第三空间”。忠诚客户对于支撑星巴克咖啡店的日常运营和成长扩张，起到了至关重要的作用。

“星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间关系的构建，以此来积累品牌资产。舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种在公司内外(员工之间、员工与顾客之间)形成的精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。”

从某种意义上讲，星巴克的咖啡饮料(或其富有魅力的店内环境)只是其核心竞争力最外在的一个载体。星巴克有别于其他咖啡连锁店并获得持续高速增长的内因，是与一线员工和忠诚客户建立了紧密的“关系”，依靠这种“关系”而激发的一线员工对工作的热情和老客户对星巴克咖啡店的忠诚，星巴克才获得了发展和扩张的客户资源、声誉和财力。关系是星巴克的核心竞争力。

如果说星巴克的员工福利服务于与员工建立“关系”这一目标，那么，MSI网站则服务于强化其核心竞争力的第二个“关系”，也就是与消费者特别是忠诚客户的“关系”。对于星巴克来说，目前企业已经形成了庞大的规模，维系客户忠诚度，相比于吸引新的消费者，不仅更具可操作性，而且也有助于降低平均销售成本，建立和加强与忠诚客户的关系，具有战略上的重要意义。

回头再看2008年3月MSI网站刚刚创办时，人们的众多质疑大部分停留于MSI网站的“显性”的商业目标——搜集客户点子和创意，而忽略了其“隐性”的商业目标——维护和加强与消费者特别是忠诚客户的紧密联系。而后者，正如一些IT评论家所指出的，并不取决于顾客是否能提供好的点子和创意，也不取决于星巴克是否能从这些点子和创意中节省多少市场调研或产品研发的费用，而只取决于星巴克和众多消费者能否借助MSI网站形成一种诚实、透明和及时的互动，形成一种“精神联盟”般的紧密关系，这才是MSI网站的真正价值。

星巴克的灵魂人物霍华德·舒尔茨幼年时在一个属于“贫民安顿计划”的社区中长大。在他7岁那年，父亲因一场事故失去了货运司机的工作，因为缺少医疗等基本保障，家庭因而陷入了极端困窘的境地，舒尔茨甚至要靠卖血才能读完大学。舒尔茨回忆道：“我永远也忘不了那段日子……那一段痛苦不堪的经历让我体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。因此我决不会让这种事情(父亲的遭遇)发生在我的雇员身上。”

舒尔茨贫寒的家庭成长经历塑造了他的人生价值观和行事风格，他从小就理解和同情生活在社会底层的人们，这在以后直接影响到了星巴克企业文化的塑造，形成了尊重普通员工、重视沟通和交流，把“人”放在首位的企业文化。可以说，星巴克的企业文化深深地烙有创始人舒尔茨的印记。

星巴克独特的企业文化体现在企业的方方面面，最为人所熟知的是星巴克怎样善待其最基层的普通员工。“星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功归结于企业与员工之间的‘伙伴关系’。他说：‘如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在为公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。’”

舒尔茨曾介绍：“我们每年花的广告费用只有区区1 000万美元，和那些擅长做市场的企业相比，这点钱可能还不够一个零头。我们没有复杂庞大的广告和市场推广活动，这里面的奥秘就是我们始终强调的可持续发展。”星巴克在短时间内名列全球最有价值的百大品牌，但有趣的是星巴克并不推崇做广告，在它所进入的30多个国家里都是如此。“品牌不是一张广告，品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。我们一直努力建立的是顾客在我们店里所能体验到的特殊感受，这是通过我们员工的每一次服务和每一个顾客建立起的特殊体验。”

星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如，在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人，教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。简而言之，“星巴克的品牌传播并不是简单地模仿传统意义上铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。”

作为一家非IT企业，星巴克会不会在理解和采用互联网社会化媒体进行营销传播上遇到一些困难？这是很多人都会产生的疑问。戴尔公司令人眼花缭乱的社会化营销，被不少人归因于近水楼台先得月——身处IT行业特别是电子商务领域，该公司熟知互联网传播的特性。在星巴克MSI网站创办之前，舒尔茨还特意为此求教过迈克尔·戴尔，说MSI网站模仿甚至脱胎于戴尔的“点子风暴”网站并不为过。但是真正推动MSI网站以及星巴克其他社会化营销举措的力量，并非技术，而是公司领导层对于社会化营销“内核”的准确把握，以及一个与社会化营销“内核”相互包容相互促进的企业文化。

社会化营销的“内核”是借助互联网平台，通过诚实、公开和平等的交流，与消费者(或供货商、投资者、社会公众等)建立一种良好关系，以帮助企业商业目标的达成。在这里，“交流”和“关系”不仅是手段，在很大程度上也是社会化营销的主要目标。舒尔茨的价值观和行事风格，以及星巴克的独特的企业文化，与社会化营销这一“内核”的高度契合，是促使星巴克成功推出和运行MSI网站的真正的第一推动力和主要因素。一些企业迟迟无法理解社会化营销，或者虽然追随潮流采纳了一些社会化营销的元素，但是最终却把事情搞砸，根本原因也是其领导层和企业文化，无法与社会化营销的“内核”相融合。

不同行业的企业都可以拿众包来作为“体验营销”的一种高效方式，比如下面这个例子就是属于旅游行业的。

案例：俱乐部旅游观光株式会社中的现场会议^注18

人们出于某种目的聚集在一起召开会议，这是一种最简单的参与平台。会议按结构化流程进行，人们参与“群体创造”的过程，在设计产品服务体验的过程中扮演着重要角色。日本的俱乐部旅游观光株式会社就是采用这种方法的典型范例。

俱乐部旅游观光株式会社是日本第二大旅行社——近畿日本旅游株式会社——的一个分支机构。该旅行社构建了一个个俱乐部式的“主题社区”，拥有700多万社区会员，显示出这种“主题社区”的强大力量。俱乐部旅游观光株式会社不仅仅推销旅游服务，还与顾客、员工以及航空公司和连锁酒店等合作伙伴群体创造新的体验。该企业设有200多个不同的“主题俱乐部”，为志同道合的人们创造参与平台(比如品茶俱乐部)。

俱乐部旅游观光株式会社特别指派一些员工，作为“友好员工”，经常与各个俱乐部进行交流互动，集思广益，设计新的旅游线路、改进现有的旅游服务、创造有吸引力的新式体验。在此过程中，企业可以获得对新的旅游和相关活动的早期创意和想法。现在，让我们想象一下，十几个茶艺爱好者被俱乐部旅游观光株式会社邀请到东京或大阪的一幢写字楼内，在“友好员工”的帮助下，品茶俱乐部设计出一次旅游，组织顾客们可能感兴趣的活动，比如参观茶园，或者学习了解茶叶的药用价值。俱乐部旅游观光株式会社也非常重视专家资源的开发，比如邀请茶道方面的行家，以及众多与俱乐部主题相关的专家。俱乐部贴近并鼓励以往参加过相关旅游活动的顾客贡献出一些照片以及其他内容。

比如一次俱乐部会议中，一位会员和一位员工播放幻灯片，与大家一起分享照片和经历。其间，其他会员也会畅所欲言，讨论如何提升今后的旅游服务——比如，对各种不同种类的茶叶进行取样，开展关于茶道礼仪的活动等。

俱乐部旅游观光株式会社的友好员工有着双重角色：一方面听取会议中来自各方的意见和建议，并尽力将这些看法综合考量后加入旅游计划当中；另一方面，她(这种协调员大多数情况下由女性担任)将合作伙伴提出的对于旅游细节的具体事宜传达给各个小组。

关键在于人们可以提出问题，参与对话，深度讨论他们的旅游体验。

俱乐部旅游观光株式会社吸引了众多年长的旅游爱好者，这些人可以选择在旅游淡季出行，这样就可以获得更加低廉的住宿费用，从而减少了旅行成本，而该旅行社也就获得更多收益，避免了旅游旺季时与旅游承包商之间的讨价还价。那些尝试过这种新型旅游的人们就是最好的“代理商”，将这些精心设计的旅游行程介绍给其他顾客。很多最初参加俱乐部的会员们也会被公司聘为协调员或者导游，参与之后的旅行。

这种全新的旅游概念一旦成熟，并成功完成第一次试验，旅行社将进入大众营销环节。该公司的营销手段并不需要太多的科技含量，包括分发商品目录，这需要雇用兼职人员骑着自行车挨家挨户地分发。这些兼职雇员通常来自顾客，被称为企业的“宣传员工”，他们在旅行社的顾客关系中扮演着重要角色，因为他们的造访对独自生活的老年人来说可能会是一天中最高兴的时刻。

“宣传员工”一方面扮演着俱乐部旅游观光株式会社的“福音传播者”，另一方面，他们也将顾客的兴趣反馈给旅行社，促进公司创新，设立更多的新俱乐部。这是一个将顾客提升至公司内部人员的系统化过程，这样，公司就可以专注于顾客体验了。另外，这一过程也消除了雇用新职员可能带来的风险，因为那些老顾客在公司的眼中代表着一个已知的群体。

在旅行开始之前，俱乐部的会员们在旅行社的教室中开会。教室名叫“智慧屋”，会员们在其中展开自由讨论，学习旅行目的地的历史人文知识。旅行结束之后，会员之间会分享此次旅行的经验。同时，会员们也会将经验与“友好员工”分享，后者会将这些经验一一记录下来，并从中了解顾客体验。这些会议的指导老师均来自俱乐部旅游观光株式会社的顾客群，其中很多都曾经从事过教师职业。

俱乐部旅游观光株式会社与消费者进行面对面的互动，显示出巨大的群体创造力。虽然一些传统旅行机构也会从事此类活动，但是俱乐部旅游观光株式会社在旅行前后的旅行体验上却花了相当大的心思，这一点在旅游行业的确是独一无二的。公司将旅行体验形容为一个循环，该循环以富有想象力的设计为起点，将旅行体验贯穿于实际旅行的始终，在旅行结束后还会对整个旅行的情况进行正式汇报，最终给顾客留下此次旅行的美好回忆。旅行社的员工也将自己的业务视为对整个循环体系的支持，而不仅仅是在过程中间组织一下而已。

俱乐部旅游观光株式会社的成功在于：它成功地将自身角色重新定位，不再是以往的“节点公司”，而是在顾客、合作伙伴和社区资源三者之间架起了连接的桥梁，使自身免受旅游业兴衰的影响。因此，俱乐部旅游观光株式会社已经成长为近畿日本旅游株式会社最重要的子公司之一，在销售收入和盈利方面都独占鳌头。