03众包带来的管理理念升级

用众包推动组织结构创新

企业在采取众包吸取外部智慧之前，自身内部就要先行打造学习型组织，充分把组织内部职工的智慧和创造力挖掘出来。因为员工是构成企业竞争力基础的关键因素。

未来的组织边界会很模糊，企业内外边界很难界定。原来的组织管理，基本上都是内部行为，如管理企业的员工。未来的组织，既包括组织内部资源，同时也包括组织外部资源。如何组织用户？如何组织各种利益相关方？这些都是传统企业需要思考的。扁平化、无边界、自组织是社群化三个基本特征。未来的企业并不是不需要管理，而是不需要工业时代的管理，需要的是互联网时代的管理，如何激活每个自组织，如何给自组织创造生长土壤，是很关键的命题。

法国电信的经营品牌Orange就是个典型的例子。Orange的“创业”参与平台idClic彻底改变了企业的创新来自员工意见箱的方式。任何员工都可以提出建议——比如，在流程优化、设施升级或产品改造等方面，员工可以通过博客宣传自己的观点或是通过评论其他人的想法而获得关注。2007年，Orange曾在一个月之内收到21 000条建议，2008年同月这个数字翻了一倍。这些建议中有2 300多条已经被采纳实施，为公司带来了4亿欧元的收入和成本节约。通过促进内部创业，Orange进行了在传统的层级结构中无法实施的革新。

Orange果断地选择了通过Livebox实验室向外界公开自己的创新过程，这个实验室其实是一个网上平台，提供各类信息，从技术规范到Orange家庭网关的连接。实验室鼓励个人提交B2B的合作想法，鼓励小企业提出产品设计。对于想要从事互补产品的外部潜在合作者来说，如何获取信息是很关键的一步。Orange的社交网络专家阿尔班·马丁指出，和竞争对手“分享秘方”肯定是有风险的，但最终公开秘方的收益却远大于风险。Orange已经通过Livebox实验室收到了外界很多的建议，并且已经推出了几种利用这个渠道设计的产品，比如直播电台，它通过无线设备汇聚了成百上千的网络版电台频道。

同Livebox实验室一样，“Orange梦想”也是为适应大众市场而诞生的创新平台。这个网络参与平台使得马丁所谓的“创新超速度”成为可能，创新超速度就是快速地测试设计理念、实物模型，或者尽快地和早期使用者共同检验初期的想法，包括各类工程设计院校的学生。不然，Orange的研究人员就无法在创新过程的初期检测其想法和理念。反过来，早期使用者可以直接接触Orange的研发部门，与工作人员交流心得。

Orange这些新打开的创新通道带来的益处主要有两个。第一个是产品和服务的受众面扩大，企业现在可以吸引一部分对前期信息感兴趣的群体，Orange觉得在技术细节方面，前期信息比价值链末端的大众市场沟通要丰富得多。第二个是这些领先用户和早期使用者的反馈有助于接下来的研发和营销过程。设想Orange的整个团体包括1%的内容提供者、10%的评审员和89%的搭便车者，如果体系中没有早期使用者，就不会有搭便车者，也就不会有大范围的受众。

法国电信设置了“Orange伙伴营地”，目的是深化与企业开发者的关系。

营地分为两个领域：开发者娱乐地带和“狂舞区”，都是用来开发和检测新产品与新服务的。2008年举行的营地活动有100个会议和研讨会，其中一些还包括了竞赛，活动的结果是推出了13个应用程序接口(API)。

Orange还将一些新兴公司与风险投资家联系起来，帮助新兴公司争取发展的空间。一位投资家说道：“我发现Orange营地的气氛特别惬意，讨论商业机遇的同时还能结交新朋友。”

“Orange伙伴项目”也是一个旨在与开发者社区建立联系的计划。这个项目鼓励开发人员使用Orange的产品和Orange的应用程序接口，Orange有时候会为他们专门开发按需随选产品。公司利用技术资源建立了一个平台，以供那些想要调整Orange网站服务的人使用。网站用户从2003年的200人增加到了2008年的60 000多人。现场活动是这个项目的关键因素，跟营地模式相似，参与者提出一个主题与Orange展开讨论。

合作伙伴活动的气氛都很轻松，因为这些活动都在全球的度假胜地举行。关于产品创新的设想在Orange伙伴营地现场被测试，Orange和开发人员携手解决焦点问题。Orange还利用这些营地组织外部开发人员或者新兴企业和Orange产品经理进行“快速约会”。一些商业新概念在这种营地诞生。