第1节 车间为什么要精益？

在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为很多中国企业放在第一位的生存法则。于是，从困难环境中被炼造而来的精益生产方式成为企业应对逆境、继续发展的好方法。而对于企业的基石——车间，我们也需要促进其实施精益化管理。因为只有一个个呈现精益状态的车间，才能给企业稳步发展和提升带来足够的支持和扶助。

在进行精益车间管理时，我们有必要进一步认清精益车间管理的核心所在，保障车间的各项作业任务顺利进行，进而为企业的稳步发展和精益提升提供支持。谈到这里，我们要关注的第一个问题：为什么一定要在车间里实施精益管理？

这是因为，车间是以生产线为核心，以车间环境、人员等为内容的空间。而精益管控下的车间则是通过紧抓车间核心、严控车间内容，来确保有效价值实现的物理场所。企业通过产品获得收益，价值来源于产品，而产品来源于车间。因此，所有企业都应遵循一个基本原则：关注车间精益管理，确保车间活动都是能够直接产生价值的活动。

在具体落实精益车间管理之前，我们首先来认知车间管理的两个基本理念：

（1）价值的源头在客户需求，而车间是企业满足客户需求的空间；

（2）精益思想的产生和发展皆是车间精益实践的经验总结。

案例1　福特汽车的没落

福特汽车从全美第一大汽车制造商降至第三位，就是因为固执地坚持生产不再符合消费者口味的T型车，使得其他的厂商有机会抢占市场份额。

福特公司于1908年10月推出T型车，亨利·福特首创了流水线生产T型车，极大地缩短了汽车装配时间，大幅降低了汽车的价格。当时汽车售价约4700美元，而福特汽车一开始的价格就仅有850美元，并且最终降到了260美元。

1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。福特公司成为美国汽车行业的老大。

但是到了20世纪20年代中期，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，却已经不能满足消费者的需求。面对市场变化，福特仍然顽固地坚持单一品种、大批量、精密分工、流水线生产的生产方式，他甚至不愿意生产除黑色以外的其他颜色的汽车。

竞争对手通用汽车公司开始在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以此来对抗廉价的福特汽车。新款雪佛兰汽车一上市就大受欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。

从1927年开始，福特公司因为产品大量积压被迫停产。重组生产线，耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。等到1933年，福特的新车上市时，福特已经落在了通用和克莱斯勒之后，成为美国第三大汽车公司。

1913年，福特开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车产量一共达到了1500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。而福特先生也为此被尊为“为世界装上轮子”的人。

任何人创造了这样的传奇都会骄傲。但是忽视市场的变化，终有一日会恍然发现，那些曾经取得辉煌、得到推崇的产品已经不再符合消费者的口味了，但是为时已晚。

理念1　价值的源头

福特不顾客户价值需求而坚守T型车，使其付出了惨重的代价——丢失了大量的市场份额；而通用汽车之所以能够后来居上，恰恰是因其能够迎合顾客价值需求的结果。事实表明，争取客户的关键就是从客户的价值需求角度出发，找到客户真正需要的价值。下面这个例子更直观地表现了客户所需价值与产出者界定价值之间的断层。

丰田汽车通过调查发现，那些事业有成、地位卓著的成功人士通常不会考虑购买丰田汽车。因为当时，丰田汽车虽然具有高品质、省油、经济等特点，但是完全不符合豪华汽车的特点。当时日本车给公众的印象就是实用、可靠，但绝非豪华车。为了打开豪华车市场，丰田进行了详细的客户调查。

丰田发现，20世纪80年代豪华车车主在考虑购车时所考虑因素的重要顺序如下：身份地位和高端形象，高品质，转售价值，车的性能，安全性。可以看到，豪华车的客户群最关注的车的特点是其高雅的外观和优越的品质。了解到这些后，丰田的研发目标集中起来：拥有高贵典雅的外形，同时要想超越其他豪华车品牌比如奔驰，还必须拥有比它们更胜一筹的品质和性能。最终，“凌志”问世，成为当时美国市场上最畅销的豪华车。

通过这个例子我们发现，不一样的客户对产品的价值期望是不同的，过去那种一味地追求高品质、经济省油的思维也许并不适合另一人群。只有创造出客户认为最有价值的产品，才是真正实现了企业的价值创造。

而在这个过程中，车间是客户价值需求的直接创造者。他们需要抓住客户需求，将客户需求从无形转变为有形。在这里，所有人都应记住一个精益价值理念：下一环节即客户。这句话有两层含义，一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动，二是下一环节也是上一环节的客户。

以客户需求为导向

我们工作的目标是生产客户想要的产品或提供客户需要的服务，所以，我们应遵守“客户需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这样即可保证产品或服务完全是客户所需的，为客户创造更大价值，对精益管理起到引导和控制作用。

华为公司有这样一条理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”为鼓励大家积极收集高价值客户需求，他们甚至专门设立了“最有价值需求奖”。

“最有价值需求”是根据《“最有价值需求奖”评选管理规定》所设定的评选标准，筛选出对公司产品、解决方案、业务运营、服务、商业模式等具有最高参考价值的需求，而后对提交者进行表彰，从而在公司内形成关注客户需求的良好氛围，促进相关部门把握市场机会点，从而实现华为公司和客户的双赢。

在这种思维方式下，所有环节的操作都是为了满足“客户”需求，将满足客户需求作为自己工作的直接目标。

下一环节是上一环节的“内部客户”

“下一环节就是客户。”这表现在以客户为导向的整体企业活动上，还表现在上下工序环节之间的衔接上。

从业务链条上看，上下游环节之间天然存在着一脉相承的关系，而下游环节需要上游环节的支持。如果上游环节不能为下游环节提供满足需求的产品或服务，那么下游环节将难以进行持续作业。试想，如果A环节交给B环节一件不合格品，B环节照单全收，那么最后可能产出客户满意的产品吗？

伊利内部有个很有特色的文化，即提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念——在总部与业务单元之间、不同业务单元之间、部门之间、上级与下级之间、同事之间，树立互相服务、彼此协作的思想，以解决服务对象的实际问题为工作导向，摒弃官僚主义作风，形成“上游为下游，职能为直线”的服务链，协力将满意服务传递给终端客户。

如果我们没有为下一环节提供服务的意识，就必然影响本环节的作业水平，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。所以，我们必须在企业中形成“下一环节就是客户”的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入日常工作管理中。

综上，参与精益推行的过程中，我们既要从外部客户的角度来思考，为之提供最优价值；同时，也要将下一环节作为“内部客户”，向其传递最有价值的产出。无论是面向外部客户还是面向内部客户，如果未能达成客户的价值需求，那么这个车间的产出成果就是不被期待的，这个车间的管理自然也是亟须改善的。

案例2　日本的精益实践

事实上，最早认识到应该对车间实施精益管理的是日本丰田汽车公司。

1950年，在丰田汽车任职的丰田英二到美国工厂进行了为期12周的考察，原本以为自己会对美国工厂制造流程与方法的进步大感惊叹，但是事实却不然。

他惊讶地发现，自1930年到当时这20年间，大量生产方式竟然没有太大改变，即便这个生产制度本身存在着很多缺点。许多生产设备制造了大量半成品堆放储存，需要等待一段时间才会被送到另一个部门，以更大的设备制程处理该半成品，然后又堆放一段时间，再送到下一个制程。

这样的生产方式造成了很多问题：这些步骤之间的中断导致大量材料成为等待输送的存货；所谓“降低每单位平均成本的效率”不过是使设备和员工不停地生产，而这种大量生产同时又造成产出过剩和产品瑕疵等问题；到处可见的大型起货机卡车在搬运大批原料，工作场所缺乏组织与管控，工厂看起来更像是仓库……

这些问题被丰田英二看在眼里，但他没有时间表达感慨，因为他看到了丰田超越的机会。丰田英二在他的考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”，并指派大野耐一：“迎头赶上福特汽车公司的生产力。”

这项工作恰好符合大野耐一内心中涌动着的偏执狂精神，他开始深入地研究一种新兴的生产方式。精益生产正在悄悄地孕育。

第二次世界大战后的日本经济极度萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？是直接照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另辟蹊径，再寻出路？也许是从调研中发现了流水生产方式的缺陷，丰田开始寻求一种可以超越美国企业的生产方式，丰田英二指定大野耐一着手处理开展这个工作。自此，大野耐一开始了他的精益化探索之旅。

大野耐一的工作方式近似苛刻、残酷，他的办事方法更是人们闻所未闻的。在精益化推行初期，人们受旧有生产习惯的影响，绝大多数人都不愿意与大野耐一合作。据丰田生产方式资深顾问堀切俊雄回忆说：“说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”庆幸的是，丰田的掌门人始终支持他，从而保证了大野的精益生产管理模式得以付诸实践，并取得了巨大的成功。

在丰富的工厂实地作业知识和企业上下的全力协助下，大野耐一在丰田各个车间里展开的生产方式获得了实质性的突破，使生产变得更为合理和有效。在丰田的车间里，两大精益生产方式——准时化与自动化，在摸索中诞生了。

准时化

丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎曾作出如此构想：“诸如汽车生产这类综合工业，最好将每个必要的零部件非常准时地集中至装配线上，工人每天只需完成必要的数量即可。”大野耐一将丰田喜一郎这个思路灵活地应用到汽车生产现场，从而形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS（丰田生产体系）中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间有所不同，导致个别工序生产的部件较多，而部分工序生产的部件又很少，这样一来，不仅会导致生产线运转不流畅，还会造成大量在线库存。

为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货环节得到启发，开始了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了“从后工序到前工序取件”的流程，使“推动式生产”变成了“拉动式生产”——每拉动一下最后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。

对于大野耐一提出的准时化生产观点，丰田内部发出了一片质疑声。大家普遍认为，做得越多，生产能力才能提升得越快。而大野则坚持：“做多了不行。只能在必要的时候做必要的产品”，他甚至做好了“不成功便成仁”的思想准备——“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪”。从那时开始，大野到车间从来不佩戴安全帽。他说：“如果背后有人想用锤子打我，戴不戴安全帽都一样。”

为了达到目的，大野耐一不断鼓动那些高级管理者。他的准时化生产方式得以实施，并慢慢地被接受。后来，大野耐一的管理方法取得初步实效，并在更大的范围内得到应用，大野耐一的周围也聚集了一些乐于参与精益推行的人。通过对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新，如三分钟换模法、现场改善、五问法、供应商队伍重组等，最终建立起了一套适合日本的丰田生产方式。

自动化

第二次世界大战后，日本从欧美国家进口一些自动化设备。尽管是自动机械，实际上仍然需要在每台机床边配备一名员工负责看管设备，一旦设备出现故障，便立即叫修理人员来修理。大野耐一认为这种做法极为愚蠢。明明买来的是自动机械，益处却一点都没发挥出来。为什么不能让设备离开人的监视也能独立操作呢？他想到了丰田集团创始人丰田佐吉当年的发现：

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查然后停机处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停机，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。

在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问、助手，也没有专门的研究室或参考资料，而耗费了整整25年的光阴后，他终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。

受丰田佐吉的启发，大野耐一想到将传感器安装到机械上。但是，虽然安装了传感器，在设备暂停后却不知问题发生在哪里，于是班组长不得不来回在生产线中奔跑，寻找故障出处。为解决这个问题，大野耐一决定安装灯光显示板，即指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个固定位置上，一旦出现异常，设备自动停车，并且技术人员能够在第一时间进行检修，大大地提高了组长及维修部的工作效率，保证了生产的正常进行。

“准时化生产”坚持在正确时间里传递正确数量的正确产品，这种生产制度降低了库存，使企业能够应客户的需求随时变化。而“自动化”实现了机器与人的完美结合，大大提高了生产效率。

这些发源于车间里的精益实践看似非常简单，但却给丰田带来了非常积极的影响。1973年，受到中东战争的影响，世界石油价格高涨，日本经济下降到负增长的状态，整个汽车行业出现大量的库存。1974年5月，日本国内汽车销售量同期比下降了41%，汽车生产厂家也纷纷减收。在这一片惨淡中，丰田汽车公司却实现了增收。

理念2　精益思想的产生

日本企业车间里的精益实践虽然取得了成功，但是这些实践经验在很长一段时间内却仅仅是被应用于日本国内，而未得到外界的重视。直至20世纪80年代，日本在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人才开始研究日本生产方面的经验。自此，精益管理得到进一步完善和推广。

麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美元，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。后来，美国麻省理工学院的教授专家们在1990年出版了论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》，正式提出了“精益生产”的概念，使这种管理方式受到全世界制造业的关注和推广。

1980年，美国福特汽车的亨利·福特退休，考德维尔和彼得森决定大力引进精益生产方式。他们在工厂的生产线上安装了停止按钮，任何工人一旦发现自己收到的或即将送到下一道工序的产品存在质量问题时，就即刻停止生产线。至1987年，福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。

克莱斯勒汽车公司在推行“精益生产”的过程中，也取得了极为可观的成果。1994年，开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到31个月，缩短周期接近一半；新产品开发人员数量也缩减了一半；开发费用大大降低，仅为福特公司同类车型的1/6；产品的生产周期缩短到原来的3/5，同时产品质量有了较大提高。

美国汽车公司的经验表明，彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式，在车间里推行“精益生产”方式，不失为企业走出困境的一个良策。

就这样，美国企业车间开始进行甚至超出日本车间里的精益实践。专家们认真研究丰田生产方式，并结合美国企业的实际情况，将丰田生产方式改造为“精益制造”或“精益生产与管理”。一些企业甚至将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如，1999年美国联合技术公司的ACE管理（获取竞争性优势）、精益六西格玛管理，1998年通用汽车的竞争制造系统等。

此外，美国还开始在很多重要工业领域推广精益制造。1993年，美国军方提出“精益航空计划LAI”，开展政府指令性的活动，并在波音、洛克希德·马丁等军工企业内开始推行精益活动。

美国波音公司自实施精益制造管理模式后，波音737飞机总装时间被缩短到11天。波音公司将推行精益制造的737车间，分为两班工人24小时工作，通过流动生产和移动作业等方式总装飞机，各种飞机零部件都被有条不紊地布排在生产线旁边。

在737生产车间高处的柱子上，设有三盏与安全、质量相关的信号灯，分别是绿灯、黄灯和紫灯。当绿灯亮时，表示一切正常；当黄灯亮时，代表有一些问题，需要技术人员在15分钟内解决问题；当紫灯亮时，表示出现了严重问题，所有生产线都需要停止运作，相关技术工程师要迅速赶到现场，尽快解决问题。

如果说日本丰田汽车公司在车间里的初次探索是精益管理思想的起源，那么美国企业在车间里的进一步研究则是对精益管理思想的发展和完善，而这个过程本身也是一种精益思想的体现。然而不论是精益思想本身，还是对精益思想的精益管理，其不断改善的核心思想都是值得我们每个企业管理者，特别是车间主管们应该学习的。